Практика по торговому предприятию

1) - изучить торговое предприятие:

История торговой сети «Монетка» началась в Екатеринбурге в 2001 году: 19 апреля был открыт первый магазин самообслуживания на улице Бархотской, 1а. В том же месяце открылась вторая «Монетка», универсам эконом-класса на улице Сулимова, 29.

Спустя 13 лет «Монетка» стала одной из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. К февралю 2015 года в ее состав входит уже 703 магазина, расположенных в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Томской областях, а также в Пермском крае, Республике Башкортостан, Сибирском Федеральном округе, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Большая часть магазинов «Монетка», а именно 676 – дисконтные магазины, так называемые дискаунтеры. Это магазины самообслуживания шаговой доступности, предлагающие покупателям товары первой необходимости и продукты питания по низкой цене за счет минимальных торговых наценок, а также за счет продажи продуктов собственного производства и собственных торговых марок.

Остальные 31 магазин – это супермаркеты, гипермаркеты «Монетка-Супер» и «Райт». В таких супермаркетах ассортимент товаров в 4 раза больше, чем в дискаунтерах.

Например, только в «Монетке» продаются соки, снеки и закуски «Parkline», рыбные консервы и морепродукты «Aland», чистящие и моющие средства «EverClean». Это наши собственные торговые марки. Продукты этих марок продаются без рекламных наценок.

Торговая сеть «Монетка» создана для людей, ценящих свое время и деньги, желающих покупать свежие и качественные продукты по низкой цене рядом с домом. «Монетка», заботясь о своих покупателях, постоянно обновляет ассортимент, размещает товар таким образом, чтобы посетители тратили минимум времени на его поиск. Кроме того, торговая сеть проводит гибкую ценовую политику, предоставляет дополнительные скидки, проводит розыгрыши ценных призов. Во всех магазинах действует единая система скидок по дисконтным картам.

Для улучшения качества обслуживания, торговая сеть «Монетка» запустила горячую линию. Здесь можно узнать о местонахождении ближайшего магазина, связаться с нужным отделом или специалистом, оставить обращение или предложить сотрудничество.

- изучить характеристики внешней среды: поставщики, потребители, конкуренты:

Предприятие – это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики

В настоящее время в компании «Монетка» имеется уже сложившаяся система поставщиков, со многими она работает на протяжении нескольких лет. Тем не менее, компания заинтересована в расширении круга поставщиков и всегда готова рассматривать предложения о сотрудничестве, если новые кандидаты способны предложить наиболее привлекательные и разносторонние варианты сотрудничества.

Принципы работы с поставщиками

Компания стремится создавать и поддерживать партнерские отношения со своими поставщиками. Сотрудничество строится на руководстве следующими принципами: честность и прозрачность.

«Монетка» гарантирует, что предложение любого поставщика на поставку товаров или услуг будет прочитано и рассмотрено.

Условия отбора поставщиков

Настоящие условия отбора разработаны в целях соблюдения положений ст.9 Федерального закона от 28.12.2009 N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» о надлежащем предоставлении хозяйствующим субъектам, осуществляющим поставки продовольственных товаров, информации об условиях отбора контрагентов для заключения договоров поставки с магазины Торговой сети «Монетка» продовольственных товаров.

В процессе принятия решения о заключении либо отказе в заключении договора поставки с обратившимся контрагентом, организации, осуществляющие торговую деятельность посредством розничной продажи продовольственных товаров в магазинах Торговой сети «Монетка» (далее именуемые – Организации), руководствуются следующими критериями:

Поставщик должен быть зарегистрирован в качестве юридического лица либо индивидуального предпринимателя в установленном действующим законодательство Российской Федерации порядке.

Поставщик должен обладать специальным разрешением (лицензией) на осуществление продажи (реализации) товара, в случае, если необходимость наличия данного разрешения предусмотрена действующим законодательство Российской Федерации.

Лицо, осуществляющее подписание Договора поставки продовольственных товаров от имени Поставщика, должно предоставить надлежащим образом оформленные документы, подтверждающие в соответствии с нормами действующего законодательства Российской Федерации полномочия данного лица на подписание указанного договора.

Качество предлагаемых Поставщиком к поставке товаров, а также их упаковка (тара) должны соответствовать всем требованиям действующего законодательства Российской Федерации.

Предлагаемые Поставщиком к поставке товары должны быть легально введены в гражданский оборот на территории российской Федерации, не должны находится в залоге, под арестом, быть обремененными правами третьих лиц, а также не нарушать какие бы то ни было права третьих лиц, в том числе, но не ограничиваясь, права на охраняемые результаты интеллектуальной деятельности.

Цена предлагаемых Поставщиком к поставке товаров должна соответствовать рыночному уровню цен приобретения Организациями аналогичных товаров.

Основными поставщиками ТС «Монетка» являются:

- P&G,

- Юнилэвер-Русь,

- Нестле.

Потребители

Потребителями являются платежеспособные физические лица вне зависимости от пола, возрастной категории и степени дохода.

Конкуренты

Основными конкурентами ТС «Монетка» являются:

- сегмент «Дискаунтер»:

«Купец»

«Минимарт»

«Кировский»

«Пятерочка»

«Магнит».

сегмент «Универсам»:

«Кировский»,

«Звездный»

«Мегамарт»

«Перекресток»

сегмент «Гипермаркет»:

«О Кей»

«Ашан»

«Метро»

«Карусель».

- изучить экономический, политический и социально-культурный факторы:

Экономическая среда

К основным факторам этой среды принадлежат: рост и спад промышленного производства, уровень и темпы инфляции, колебания курса рубля относительно валют других государств, система налогообложения и кредитования, спрос и предложение на рынке, платежеспособность контрагентов, уровень и динамика цен, безработица и др.

ТС «Монетка» представлена в различных ценовых сегментах и ориентирована на покупателей как «дешевого» сегмента продукции, так и «премиум». Данная среда будет оказывать не большое воздействие на компанию.

Социально-культурные факторы

На организацию большое влияние оказывают социально-культурные факторы, среди которых выделяют жизненные ценности, установки и традиции. Отношение общества к коррупции, взяточничеству, протекционизму в противовес компетентности, стремлению опорочить конкурентов таково, что указанные деяния считаются аморальными и неэтичными, хотя противозаконность этих действий чаще всего доказать не удается.

Большое влияние на характер предпринимательской деятельности оказывают жизненные установки работников относительно роли организации, в которой они трудятся в их жизни.

Социально-культурные факторы оказывают влияние на продвижение продукции и услуг. Так, люди часто готовы платить большие деньги за престижные вещи (автомобили, мебель, одежду и т.д.), поскольку считают, что это придает им дополнительный вес в обществе. Стремление людей заботиться о здоровье и иметь хорошую фигуру приводит к увеличению спроса на видеокассеты с записями спортивных упражнений, на спортивные тренажеры и т.д.

Политические факторы

На производственной и социальной деятельности предприятия определенно сказываются события, происходящие в политической среде. Для нее характерны: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов. Внезапные изменения в политической ситуации в стране могут привести к изменению условий хозяйствования, к повышению ресурсных затрат, потере прибыли

- дать анализ «точек риска»;(угрозы)

Развитие отрасли розничной торговли, в которой осуществляет свою деятельность Торговая Сеть «Монетка», во многом зависит от факторов макроэкономического характера, поскольку спрос на потребительские товары определяется величиной располагаемых доходов населения. В среднесрочной перспективе российская экономика имеет хорошие возможности на поддержание темпов экономического роста. По оценкам МЭРТ, среднегодовой темп роста ВВП до 2009 года составит порядка 5,6% в реальном выражении. ВВП на душу населения должен составить в 2008 году 10 200 долларов США. Однако при наступлении экономической нестабильности снижение реальных располагаемых доходов населения может привести к ухудшению динамики роста и рентабельности отрасли. Для снижения данного риска ТС «Монетка» продолжает расширять сеть собственных магазинов. Следует также учитывать, что часть продукции, реализуемой через ТС «Монетка», относится к товарам первой необходимости. Следовательно, снижение платежеспособного спроса не должно оказать существенного влияние на объем реализации. Вследствие резкого ухудшения макроэкономической ситуации и усиления конкуренции, может сложиться ситуация, при которой ТС «Монетка» будет вынуждена снизить цены, чтобы сохранить планируемый рост товарооборота и долю рынка, что может привести к снижению рентабельности. Однако ТС «Монетка» обладает достаточным потенциалом в отношении увеличения активов, что позволит ей сохранить требуемую эффективность бизнеса при условии ухудшения экономической конъюнктуры. Торговая Сеть «Монетка» представлена в магазинах двух форматов «дискаунтер» и «универсам», что делает политику ценообразования более гибкой. Широкой ассортимент товаров универсама (16-18 тыс. наименований) при значительной доле универсамов в общей выручке Торговой Сети позволит оптимизировать цены на продукцию в случае неблагоприятных изменений. Для снижения воздействия отраслевых и других рисков, ТС «Монетка» планирует активно развивать свою торговую сеть в различных регионах Урала. Финансовые риски Изменение процентных ставок влияет на деятельность эмитента с точки зрения влияния процентных ставок на рынке капитала на уровень процентных ставок на рынке долговых обязательств. В виду сохранения общей тенденции к снижению процентных ставок, риски, связанные с изменением процентных ставок, оцениваются как незначительные. Компании ТС «Монетка» подвержены рискам, связанным с изменением процентных ставок. Основными источниками финансирования развития деятельности ТС и расширения ресурсной базы должны стать заемные средства, что характерно для развивающихся компаний, демонстрирующих высокие устойчивые темпы роста. В настоящее время уровень долговой нагрузки в целом по Торговой Сети оценивается как невысокий. Изменение процентных ставок может оказать влияние на компании ТС в виду осуществления заимствования денежных средств и предоставления долгового финансирования на возвратной основе. Учитывая общую тенденцию к снижению процентных ставок, риски, связанные с изменением процентных ставок, оцениваются как незначительные. Рост объема предоставленных кредитов в 2004-2005 гг. отражает положительную кредитную историю компаний ТС «Монетка» и характеризует их как надежного заемщика. Изменение валютного курса не оказывает существенного влияния на деятельность самого Эмитента. По Торговой Сети «Монетка» колебания валютного курса не оказывают существенного влияния на исполнение обязательств по облигациям, т. к. ни Эмитент, ни другие компании, входящие в ТС не ведут экспортно–импортную деятельность, все расчеты осуществляет в рублях и поставщиками являются российские производители. В случае отрицательных изменений валютного курса и процентных ставок, ТС «Монетка» планирует проводить жесткую политику по снижению затрат. Эмитент полагает, что проведения ряда мероприятий в ответ на ухудшение ситуации на валютном рынке и рынке капитала окажет положительное действие на сохранение рентабельности и финансового состояния предприятий ТС. Однако следует учитывать, что часть риска не может быть полностью нивелирована, поскольку указанные риски в больше степени находятся вне контроля деятельности Эмитента, а зависят от общеэкономической ситуации в стране. Несмотря на постоянно снижающуюся в течение последних 5 лет инфляцию и благоприятные прогнозы снижения инфляции в будущем, ТС «Монетка» сталкивается с инфляционными, рисками, которые могут оказать негативное влияние на результаты ее деятельности. Закупочные цены на продукцию реализации зависят от общего уровня цен в России. Ускорение темпов инфляции может оказать негативный эффект на финансовые результаты Сети. Рост закупочных цен может привести к последующему росту розничных цен на продукты и товары. Это может оказать негативное влияние на конкурентные условия ТС «Монетка». Для избежания указанных выше негативных влияний в Торговой Сети используются эффективные технологии управления Закупками товаров, развивается все большее использование распределительных центров на всех территориях присутствия. Умеренная инфляция не должна оказать существенного влияния на деятельность ТС «Монетка» и возможность обслуживание облигационного займа. Критическим уровнем инфляции является уровень порядка 30-35%. Поскольку оборачиваемость продукции поручителя высока, временной лаг между ростом затрат и последующим в ответ увеличением выручки можно не рассматривать. Существенное увеличение темпов роста цен может привести к росту затрат, стоимости заемных средств и стать причиной снижения показателей рентабельности. Поэтому в случае значительного превышения фактических показателей инфляции над прогнозами Правительства РФ, «Монетка» планирует принять необходимые меры по ограничению роста иных затрат (не связанных с закупкой продукции для реализации), снижению дебиторской задолженности и сокращению ее средних сроков. При резком увеличении темпов годовой инфляции индексация цен на конечную продукцию может привести к сокращению реальных доходов населения. Соответствующее падение потребительского спроса может негативно отразиться на финансовых результатах Торговой Сети. Среднесрочная программа социально-экономического развития РФ предполагает снижение темпов роста потребительских цен до 6% к 2008 г. По этим причинам риск резкого ускорения темпов годовой инфляции оценивается как незначительный. Влиянию вышеуказанных финансовых рисков наиболее подвержены себестоимость продукции и размер получаемой прибыли по компаниям ТС. В случае неблагоприятных изменений ситуации прежде всего увеличится себестоимость продукции, что повлечет соответствующее снижение прибыли. Вероятность негативного влияния указанных рисков на результаты деятельности ТС «Монетка» незначительна. В случае значительного роста инфляции в первую очередь вырастает себестоимость продукции, и, соответственно, снизится размер получаемой прибыли.

2) - изложить цель деятельности организации, описать вид деятельности; Согласно Уставу предметом деятельности ООО «Монетка» является:

- торговля (оптовая и розничная);

- посредническая деятельность;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Основной целью деятельности ООО «Монетка» является: удовлетворение потребностей покупателей, поскольку именно они являются конечными потребителями товаров, реализуемых данным торговым предприятием. От их покупательной способности, уровня доходов, предпочтений и других факторов зависит во многом результат коммерческой деятельности ООО «Монетка».

В соответствии с целью деятельности Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Для достижения цели ООО «Монетка» выполняет следующие задачи:

- обеспечение конкурентоспособности товара;

- завоевание лидерских позиций по реализации продукции и повышение эффективности сбытовой деятельности;

- обеспечение эффективной логистики;

- обеспечение финансовой устойчивости организации;

- повышение эффективности кадровой политики.

Основные торговые функции ООО «Монетка» следующие:

- изучение покупательского спроса на товары;

- составление заявок на завоз товаров;

- формирование ассортимента товаров;

- реклама товаров и услуг.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Целью является разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ТЦ «Монетка».

Основными задачами является:

- изучение роли и значения мотивации персонала;

- исследование теоретических основ стимулирования персонала;

- исследование мотивации и стимулирования персонала ТЦ «Монетка»;

- разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала.

В качестве предмета исследования выступает система мотивации и стимулирования персонала ТЦ «Монетка».

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих. Далее мы рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Повышение разнообразия умений и навыков Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей. Повышение целостности работы Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. При возникновении трудностей с обеспечением «содержания» работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Повышение важности работы Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Увеличение автономии Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбор работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работу с учетом своих наклонностей, отсюда - получение большого удовлетворения. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Успешность управления в компании зависит от того, насколько результативно осуществляется руководством контроль за деятельностью организации и насколько адекватны возникшие в результате этого контроля изменения в текущих бизнес-процессах компании. Так зачем же нам необходим контроль на предприятии?

Что бы вовремя реагировать на изменения во внешней вреде.
Предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Во время фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они навредят достижению целей организации
Поддерживать уже достигнутый успех. Для быстрой адаптации организации к динамичным требованиям внешней среды и обеспечения наибольших темпов продвижения к основополагающим целям организации

Однако различные авторы по разному понимают понятие контроля.

Согласно Мескону контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Стивен Роббинс: контроль – это процесс отслеживания рабочей деятельности направленный на то, чтобы гарантировать, что она ведется в запланированном порядке, включая также корректировку любых выявленных при этом отклонений.

В словарях даны такие определения:

Контроль - процесс проверки того, как данная организация осуществляет свои цели и корректировка ее действий.

Контроль – это составная часть управления экономическими объектами и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому положению предусмотренному законами, инструкциями, другими нормативными актами.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

Контроль – это систематический процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.

Объединяя все эти определения мы получим наиболее точное и полное определение:

Контроль – это систематический процесс проверки соответствия наблюдаемого состояния с планируемым, путем качественной и количественной оценки, корректировки выявленных отклонений, для обеспечения достижения организацией своих целей.

Целями организации системы контроля на предприятии являются:

1) повышение управленческой эффективности и экономичности операций.

2)проверка соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;

3) контроль сохранности имущества предприятия.

Для достижения этих целей необходимо решение следующих задач:

осуществление упорядоченной и эффективной деятельности предприятия;
обеспечение соблюдения политики руководства каждым работником предприятия;
обеспечение сохранности имущества предприятия.

Для достижения целей организации системы внутреннего контроля необходимо решение отдельных задач:

оценка качества и своевременности исполнения распоряжений руководителей подразделений, выполнение своих непосредственных обязанностей контролируемыми;
упреждение ошибок и просчетов в процессе служебной деятельности контролируемых организаций (подразделений, сотрудников), выявление условий и причин их порождающих, разработка предложений по их предотвращению и устранению.
выявление резервов и новых возможностей в организации служебной деятельности. Выявление узких мест, затрат времени, возможностей минимизации и оптимизации проводимых мероприятий.
выявление положительного опыта решения управленческих задач с учетом складывающейся обстановки, поиск неиспользованных резервов и возможностей их использования в целях распространения такого опыта, совершенствования деятельности организации (подразделений, сотрудников).
оказание в ходе контроля и по его результатам конкретной практической помощи контролируемым органам (подразделениям, сотрудникам) в совершенствовании их служебной деятельности и повышении ее эффективности;
оценка по итогам контроля результатов работы контролируемых органов (подразделений, сотрудников), соответствия занимаемым должностям определенных должностных лиц, разработка предложений по более эффективному использованию сотрудников проверяемого подразделения или отстранению их от занимаемой должности.

В функцию контроля входят:

сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы.
сравнение их результатов с эталонными показателями, выявление отклонений и анализ этих отклонений;
разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Как видно из целей, задач и функций контроля, система контроля — это очень сложный процесс, неотъемлемыми частями которого являются абсолютно все подразделения предприятия, все сферы его деятельности и деятельность каждого работника предприятия. Система контроля — это своеобразная организация внутри организации, при правильном руководстве которой можно качественнее и быстрее достичь своих целей.

К основным формам контроля относят финансовый и административный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности организации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовое управление, бухгалтерия, отдельные экономисты и бухгалтеры в подразделениях. Функция контроля значительно усилилась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет осуществлять ускоренно процесс сбора информации, необходимой для реализации данной функции. Применение компьютерной техники также позволяет сформировать и систему централизованного контроля, обеспечивающую своевременный контроль результатов финансовой деятельности организации.
Административный контроль ведется на всех уровнях управления организацией и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Административный контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях управления организацией.

3) ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ОТЧЕТНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Общие положения

1.1. Совещание предназначено для регулярного планирования и оперативного контроля исполнения

основных работ по договору по доработке, сопровождения, а так же вопросам поддержке

пользователей АПК.

1.2. Совещание проводится в первый вторник месяца в 12.00

1.3. Участниками совещания являются сотрудники , ответственные за выполнение настоящего договора.

1.4. Нормативная продолжительность совещания – не более 1 часа.

1.5. Руководитель совещания – ответственный торговое предприятие

1.6. Основой повестки дня и рассматриваемых на совещании вопросов являются:

план по работе по повышению продаж;
обращения и выявленные проблемы по повышению качества обслуживания;
вопросы перспективы развития;

1.7. Предлагать вопросы для включения в повестку дня совещания имеют право ответственные за отделы

Структура повестки дня (примерная) включает

2.1. Отчет по выполнению работам, запланированным на предыдущем совещании, возникшие проблемы. Отчет по внеплановым работам

2.2. Отчет о вопросах поддержки и выявленных вопросах к обсуждению, а так же выявленных проблемах

2.3. Планы на следующий отчетный период

Проведение совещания

3.1. По каждому пункту повестки дня назначается один или несколько исполнителей (ответственный – первый в списке).

3.2. Исполнитель предпринимает все необходимые усилия для выполнения в срок и по существу записанных за ним пунктов повестки дня

3.3. Перед проведением производится рассылка по ответственным лицам и собирается информация о статусах выполнения работ с ответственных лиц

3.4. После этого формируется повестка с кратким отчетом по пунктам повестки и делается рассылка всем участникам совещания.

3.5. По каждому пункту повестки дня ответственный исполнитель дает краткий отчет о состоянии дел и предложения по решению вопросов для фиксации в протоколе. Общее время доклада по пункту повестки не должно превышать 10 минут. Все дискуссии должны проходить корректно, по существу и в рамках повестки дня, без переходов на личности, в интересах разрешения стоящих вопросов.

3.6. Пункт остается в повестке дня до того, пока не будет исполнен или исключен решением руководителя совещания

3.7. По ходу совещания в протокол могут вноситься новые пункты для рассмотрения на следующих совещаниях

3.8. Все участники стремятся, чтобы протокол был подготовлен в рамках времени текущего совещания

Контроль совещания

4.1. Каждое совещание завершается протоколом (текущим план – отчетом), который ведет руководитель совещания;

4.2. Каждый протокол (план – отчет) подписывается (утверждается) ответственными лицами по договору за документооборот (в случае их отсутствия их заместителями);

4.3. В случае несогласия с протоколом участник может записать прямо на протоколе свое особое мнение по тому или иному вопросу

4.4. Все протоколы ведутся в электронной форме и распечатываются на бумаге, хранятся в отдельной папке и доступны для всех участников совещания.

4.5. Поручения протокола совещания контролируются, в первую очередь, ответственными за их исполнение, а также руководителем совещания.

4.6. Приветствуются и по мере поступления обсуждаются предложения участников по совершенствованию оперативных совещаний

Нормы поведения на совещаниях:

5.1. Всегда готовятся к проведению совещаний;

5.2. Не опаздывают на совещания и стремятся завершить его в срок;

5.3. Ответственно исполняют поручения совещания;

5.4. Готовят отчетность по поручениям и заблаговременно знакомят с ней участников;

5.5. Сконцентрированы на вопросах повестки дня;

5.6. Придерживаются при обсуждении вопросов схемы: доклад (5 мин) – вопросы (5 мин) – прения (10 мин) — решение;

5.7. На совещаниях стремятся к разрешению проблем компании;

5.8. Обеспечивают выпуск протокола в рамках времени текущего совещания;

5.9. Уважительно относятся к коллегам;

5.10. Соблюдают корректность в выступлениях и высказываниях;

5.11. Поддерживают командную атмосферу совещания;

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ

По выполнению работ в рамках договора № … от …

Дата проведения: 04.12.2014 в 12:00

Место проведения: ТЦ «Монетка»

Цель совещания: Оперативное управление выполнением работ по договору

Повестка дня:

Отчет по выполнению работ по сопровождение АПК и поддержке пользователей;
Отчет по выполнению работ по доработке АПК в соответствии с планом, утвержденным на предыдущем совещании;
Доклады ответственных лиц по пожеланиям развития и согласование плана работы по договору на декабрь 2014года;

На совещании присутствовали:

РЕЗУЛЬТАТЫ СОВЕЩАНИЯ

№

п/п

Наименование работы, темы, мероприятия, задания, вопроса, поручения

Инициатор и исполнители

Срок исполнения

Текущее состояние и принятые решения

Одним из наиболее быстрых и экономически эффективных методов увеличения нормы прибыли является отладка механизма ценообразования. Влияние ценообразования на прибыль значительно. Исследования показали, что увеличение объема продаж торгово-посреднических фирм без снижения цены) приводит к меньшему увеличению прибыли, чем увеличение цены. Влияние цены на увеличение прибыли в 3-4 раза больше, чем влияние объема продаж. Такой механизм увеличения прибыли представляется весьма значимым, особенно если учитывать низкую норму прибыли у большинства современных оптовых предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции.

В настоящее время магазин «Монетка» использует практику использования не только затратных методов, но и пользуется всем арсеналом стратегических методов ценообразования.

Можно выделить три уровня ценообразования в магазине «Монетка»:

) анализ спроса (демографические изменения, появление товаров-заменителей, изменения в предпочтениях потребителей) и предложения (внутренняя конкуренция, импорт) на уровне отрасли, анализ издержек;

) анализ рынка товара, соотношение «цена - качество», восприятие потребителями важности отдельных характеристик предлагаемого товара и желание платить за их наличие (улучшение), влияние рекламы, других методов стимулирования спроса на восприятие товара потребителями;

) анализ ценообразования на уровне сделки, то есть управление ценой каждой конечной сделки (условия оплаты, скидки, поощрения, рекламный бюджет, бонусы и т.п.).

Стратегическое ценообразование (первые два уровня) определяет долговременное позиционирование продукта магазина «Монетка» в рыночном пространстве «цена - качество» и позволяет получить долгосрочные конкурентные преимущества.

Однако на практике магазин «Монетка» весь объем продаж, осуществляемый в русле выработанной стратегии ценообразования, состоит из отдельных сделок, цена каждой из которых складывается под влиянием многочисленных факторов. Значение факторов, влияющих на конечную цену сделки, и сам процесс установления данной цены долгое время оставались вне контроля менеджеров компаний, которые ограничивались установлением определенного уровня цен в рамках стратегии ценообразования и общими рекомендациями. Не осознавая значимость упомянутых факторов и позволяя конечным ценам на продукт складываться стихийно, Магазин «Монетка» отказывается от значительной доли прибыли.

Далее необходимо рассмотреть вопросы управления ценами на конечном этапе заключения сделки магазина «Монетка», что, по аналогии со стратегическим ценообразованием, может быть названо тактическим ценообразованием.

Проблема тактического ценообразования может быть рассмотрена под углом расхождения установленной цены на продукт (по каталогу, прайс-листу), цены по счету и фактической цены сделки. Расхождение упомянутых величин может быть очень существенным, и не соответствовать стратегическим целям компании.

Выделим следующие факторы, влияющие на конечную цену продаж продовольственной продукции в магазине «Монетка»:

скидки за объем;

рекламные бюджеты;

скидки дистрибьюторам;

скидки за оплату наличными;

кредитные условия (отсрочка платежа);

предоставление бесплатных образцов продукции (дегустация);

оплата доставки товара.

Доход, получаемый магазином «Монетка»», складывается из разницы установленной цены продукта и влияния упомянутых факторов.

Следует также отметить, что все упомянутые факторы, за исключением скидки за объем, не отражаются на счете, а значит, компании, анализирующие свои цены на основании цен, полученных из счетов, оперируют завышенными ценами. Обычные бухгалтерские системы не в состоянии предоставить верную информацию. Так, рекламный бюджет учитывается в статье общих расходов на рекламу (по данным 2014 год он составил 6 тыс. р.), кредитные условия игнорируются, расходы по доставке попадают в раздел общих транспортных расходов. Для заключенных сделок часто сложно оценить, насколько цена могла бы быть выше, а для упущенных сделок в числе первых причин провала всегда предполагают слишком высокую цену: создается впечатление, что цены завышены.

Недостаток внимания к тактическому ценообразованию может привести не только к сниженной фактической цене продаж, но и к снижению объема продаж магазина «Монетка».

Правильный подход к тактическому ценообразованию базируется на двух принципах - четком представлении конечной цены сделки (учет всех факторов, влияющих на прибыль, и расчет конечной цены сделки и издержек) и анализе диапазона цен для различных клиентов.

Далее рассмотрим диапазон цен магазина «Монетка» и его влияние на тактическое ценообразование.

Даже в рамках одного ценового сегмента компании не продают товар по какой-либо единой установленной цене, сбыт складывается из различных цен для различных клиентов. Как видно из таблицы, разброс между минимальной и максимальной ценой достигает 35%.

Ценовой диапазон фруктов магазина «Монетка»

Цена сделки (руб. за кг)5856545250484644424038Объем продаж, (%)2,75,010,76,613,414,215,013,110,16,13,1

Анализ ценового диапазона наряду с определением цены сделки позволяет подсчитать реальную прибыльность каждого клиента (часто клиенты, воспринимающиеся как наиболее выгодные, на самом деле таковыми не являются), оценить объем товаров, продаваемых со скидкой, и понять, насколько предоставляемые скидки и бонусы соответствуют принятой стратегии ценообразования.

Таким образом, весь процесс тактического ценообразования магазина «Монетка» должен основываться на ценах сделки и данных о ценовом диапазоне сегментов.

В данном процессе представляется важной разработка информационных систем, способных отследить все дополнительные снижения цен и понесенные издержки и предоставить информацию по фактическим ценам сделки, издержкам и норме прибыли.

Таким образом, грамотное применение рассмотренных выше инструментов на практике может привести к значительным результатам магазина «Монетка».

Следует отметить, что магазин «Монетка» уделяет достаточно внимания ценовым стратегиям, и резервы роста доходности в данной области уже во многом исчерпаны. В то же время тактическое ценообразование долгое время оставалось вне внимания руководства магазина «Монетка», и грамотное управление ценами на этом уровне может принести значительные результаты.

Основные факторы эффективной торговли в области ценовой стратегии

Факторы эффективной торговли Задачи, решаемые в процессе маркетингового управления ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА- отличие общего уровня цен от средне-рыночного, обоснование такого отличия Анализ цен на рынке соответствующего товара- частота изменения цен Анализ системы ценообразования на фирме- наличие дорогостоящих / дешевых товаров Разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены- частота, виды и размеры скидок- особенности проведения различных распродаж со скидками Разработка системы скидок и бонусов- наличие дисконтных карт, связь с магазинами сети Организация распродаж и акций со скидками

Компания, осуществляющая реализацию стратегии ценообразования, не уделяя достаточно внимания вопросам тактики, рискует получить неожиданные результаты уже вследствие того факта, что на заключительном этапе осуществления сделки тактические факторы могут перевесить первоначальные стратегические цели.

Заключение

По мере развития рыночных отношений в российской экономике повышается роль затрат на реализацию продукции предприятий. Именно затраты являются основой для ценообразования и решающим фактором формирования прибыли. Поэтому предприятия в условиях рынка постоянно стремятся поддерживать оптимальный уровень издержек обращения.

Внедрение в практику работы предприятий современных методов управления издержками и процессом ценообразования способствует повышению эффективности торгового процесса.

Учет затрат на реализацию продукции, планирование и калькулирование издержек обращения имеют наибольшую специфику в связи с особенностями технологии и организации торгового процесса. В связи с этим существует потребность освоения особенностей формирования затрат, которые определяются отраслевыми факторами и ситуациями, складывающимися на конкретном предприятии. Все это обуславливает возрастание значимости выполнения одной из основных целей предприятия - исчисление цены реализуемой продукции для расчетов и оценки финансовых результатов.

Объект исследования данной работы - магазин «Монетка», занимающееся розничной торговлей продовольственной продукцией на основе лицензии. В настоящее время положение торговой фирмы можно назвать устойчивым. Несмотря на снижение объемов продаж, увеличиваются показатели прибыли, снижается уровень затрат на рубль реализованной продукции.

Розничное предприятие магазин «Монетка» в своей деятельности стремится установить цену, которая обеспечит ему желаемый объем прибыли (целевую прибыль). Если предприятие снизит цену, то для получения такой прибыли ему нужно продать большее количество товара, если повысит - меньше. Однако при более высокой цене рынок, возможно, не захочет купить даже такое количество товара (это зависит от эластичности спроса по цене).

Для сохранения и укрепления лидерства по показателю доли рынка магазину «Монетка» необходимо привлечь потребителя качественным и относительно недорогим (по сравнению с конкурентами) товаром. Устанавливая цены ниже конкурентных, магазин «Монетка», тeм не менее, может за счет более низких издержек обеспечить себе такой же, как у конкурентов, уровень рентабельности продаж (или чуть выше). Так как цены будут невысокими, магазин «Монетка» для получения необходимой суммы прибыли придется продавать больший объем товара, чем при высоких ценах. Наращивая объем сбыта, магазин «Монетка» сохранит и увеличит долю рынка.

Внедрение процесса управления издержками обращения в магазине «Монетка» должен включать следующие элементы: организацию информационного обеспечения в соответствии с содержанием, составом и структурой издержек; полный анализ, прогнозирование, нормирование и планирование издержек обращения в динамике и за текущий период в т.ч. в разрезе статей издержек; контроль и оперативное управление издержками обращения с учетом изменения условий функционирования предприятия). Торгово-посреднической фирме необходимо задействовать неиспользованные резервы экономии издержек обращения (рост товарооборота, равномерное и ритмичное обеспечение продажи товаров, внедрение прогрессивных форм обслуживания, повышение производительности труда и др.).

Стратегии прочного внедрения и преимущественной цены целесообразно применять для магазина «Монетка», так как спрос на товар эластичен при увеличении цены потребители могут переключаться на конкурирующие товары, низкие цены не привлекательны для конкурентов и издержки реализации позволяют установить низкие цены надолго.

В данной работе:

- дано определение понятию «цена» и показана ее роль как элемента комплекса маркетинга;

охарактеризованы различные роли цены для покупателей и продавцов, для разных типов рынка магазина «Монетка»;

оценена степень влияния различных внешних и внутренних факторов на выработку ценовых решений магазина «Монетка»;

раскрыто содержание различных подходов к определению цены предложения, исследован процесс разработки ценовой стратегии предприятия.

Установлением исходной цены и определением направления ее желаемого изменения процесс ценообразования не заканчивается. Теперь предприятию предстоит разработать ценовую тактику, т.е. провести рыночную корректировку цены, которая предполагает принятие ряда решений.

В частности, для магазина «Монетка» рекомендуются к принятию следующие решения:

об установлении стандартных или гибких цен;

об установлении единой цены или ее изменении по сегментам рынка (дискриминационные цены). В частности, возможно установление различных цен в зависимости oт статуса потребителей (для физических лиц ниже, для юридических - выше, можно также подумать об установлении цен для потребителей, имеющих различную удаленность от Магазин «Монетка»);

об использовании системы скидок. Можно рекомендовать использование следующих видов скидок: скидки за количество закупаемого товара, кумулятивные, сезонные, периодические скидки, скидки за оперативность платежа;

об удержании занятых позиций и роста конкурентоспособности магазина «Монетка». Для этого необходимо применять стратегию преимущественной цены, устанавливая цены ниже конкурентов, при этом добиваясь высокого качества товара и акцентируя на этом внимание в рекламе.

Завершая рассмотрение возможной ценовой политики магазина «Монетка», подчеркнем, что, несмотря на повышение роли неценовых факторов конкуренции, цена остается важнейшим элементом комплекса маркетинга, особенно в условиях инфляции. Правильно выбранные стратегия и тактика ценообразования во многом обеспечивают достижение маркетинговых целей предприятия и его рыночный успех и конкурентоспособность в целом.

4) Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни. Для менеджера принятие решений - постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях - всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии: 1. выработку и постановку цели; 2. изучение проблемы; 3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений; 4. рассмотрение вариантов решений; 5. выбор и окончательное формулирование решения; 6. принятие решения; 7. доведение решений до исполнителей;

К анализу, также как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие: 1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости; 2) принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы; 3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям; 4) принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа; 5) принцип количественной определенности предполагает количественное выражение: а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения; б) связей между компонентами системы менеджмента; в) степени неопределенности и риска при принятии решения. При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов. Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные виды сравнений, применяемые при анализе: - отчетные показатели с плановыми показателями; - плановые показатели с показателями предшествующего периода; - отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; - показатели работы за каждый день; - сравнения со среднеотраслевыми данными; - показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст? Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант. При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д. Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий: 1. определение проблемы; 2. выявление ограничений и определение альтернатив; 3. принятие решения; 4. реализация решения; 5. контроль за исполнением. Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных. Оценка проблемы - установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия? Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему. Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Коллективная экспертная оценка При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др. Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, в зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д. Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы. Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны. Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная других. При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений. Принятие решения ЛПР Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Так Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета - экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И оказался прав! Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. Кутузов, во первых, понял аргументацию сторонников противоположного решения принять бой. Во вторых, понял, что его собственные аргументы способны "устоять" против аргументов, приводившихся экспертами. В третьих, что враг будет ожидать от него других действий, кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях также играет не последнюю роль. Следует отметить, что при принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает. Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение. Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но так же: -использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; -дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; -согласование противоположных точек зрения; -поиска компромисса и т.д. Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений. В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений. Разработка плана действий Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много. Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма. При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д. Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления. Контроль реализации плана Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: -слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; -дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; -дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно. Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием для переоценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Компания специализируется на производстве и реализации мясных изделий. Структура плановых затрат на единицу одного из видов шашлыка следующая: Основные материалы 200 руб. Прямые переменные трудозатраты 150 руб. Переменные производственные накладные расходы (ПНР) 50 руб. Постоянные ПНР 100 руб. Переменные непроизводственные расходы (НР) 50 руб. Постоянные НР 50 руб. Итого себестоимость 600 руб. Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида шашлыка, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида шашлыка составляет 1 300 единиц в месяц. Обычная средняя цена реализации этого вида шашлыка составляет в настоящее время 700 руб. за единицу. В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц шашлыка. При этом он согласен заплатить только 500 руб. за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида шашлыка и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет. Требуется: 1. Дать совет менеджеру по принятию разового заказа, обосновав Ваше решение расчетами. 2. Какие еще факторы, кроме финансовых необходимо рассмотреть при принятии окончательного решения? 3. Как изменился бы Ваш ответ на пункт 1., если максимальная практическая мощность компании в настоящее время составляет 1 000 единиц шашлыка в месяц?

РЕШЕНИЕ: 1. Полная себестоимость одного килограмма шашлыка составляет 200+150+50+100+50+50=600 руб. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (700 руб.) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 100 руб. за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц шашлыка, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 450 руб. (200 руб. основных материалов + 150 руб. прямых переменных трудозатрат + 50 руб. переменных ПНР + 50 руб. переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 50 руб. (500 руб. цена – 450 руб. себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 7 500 руб. (50 руб. прибыли за единицу ? 150 единиц специального заказа). 2. Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные. 3. Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене.

5) Внутрифирменное планирование имеет своей целью: а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка; б) повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия. Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решена которых необходимо для достижения целей, определив средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. Задачи планирования формулируются следующий образом: 1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период 2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия. 3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в делом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований). 4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия. 5. Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции. 6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию). 7. Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов. Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры. Потребность в обеспечении внутрифирменного планирования деятельности современного промышленного предприятия обусловлена также возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, так как "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для инвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегическое планирование позволяет предприятию так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Разработка финансовых планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

улучшает координацию действий в организации;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Порядок выделения СЗХ:

1.Потребность

2.Технология

3.Тип клиента

4.Географический район:

перспективы его роста
перспективы рентабольности в нем
уровень нестабильности

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых.

Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений).

Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

6) Анализ внешней среды организации на примере ТЦ "Монетка»

ТЦ «Монетка» принимает во внимание направления развития кондитерской отрасли и смежных рынков. В последние годы розничные сети имеют огромное значение для производителей. Потребности клиентов всегда учитываются при разработке упаковки, этикета, при маркировке производимой продукции. В ассортименте фабрики существенно возросла доля фасованной продукции, вводятся короба с оптимальным весом для небольших торговых точек и сетевой розницы. Предприятие регулярно вкладывает средства в покупку оборудования, необходимого для создания упаковки, соответствующей современным требованиям ретейла и конечных покупателей. В 2006 году установлено современное фасовочное оборудование, позволившее предложить партнерам новые виды упаковки.

Сегодня продукция представлена в всех гипермаркетах «Монетка»

Политическая среда

В настоящее время ситуация в нашей стране, как и во всем мире, не стабильна. Экономический кризис «застал врасплох» многие крупные предприятия и мануфактуры, не говоря уже о более мелких предприятиях, которые и вовсе обанкротились. Компании терпят убытки, и прогнозы на 2014 год не утешительны. Но такой крупной компании, как "Монетка" нечего бояться - разорение ей уж точно не грозит. В 2014 году процент продаж снизится на 2-3%,но в будущем, как прогнозируют менеджеры компании, ситуация стабилизируется.

Пищевая промышленность не является стратегически важной для страны, поэтому государственное вмешательство практически сводится к нулю. Государство косвенно контролирует отрасль с помощью законов.

Экономическая среда

В январе-феврале валовой внутренний продукт (ВВП) России сократился на 8 процентов, а снижение показателя в первом квартале 2014 года составит 7 процентов по состоянию на 19 марта 2014 года по сравнению с аналогичным периодом 2013 года. В феврале 2014 года стало известно, что экономика России в январе сократилась на 8,8 процента по сравнению с первым месяцем 2013 года. При этом ВВП страны сократился в январе на 2,4 процента по отношению к декабрю 2013 года. Продолжению спада будет способствовать сокращение спроса на промышленную продукцию и ухудшение условий банковского кредитования. Министерство прогнозирует, что по итогам года ВВП России сократится на 2,2 процента, а в номинальном выражении - на 2,7 процента.

Цены: учитывая, что торговая наценка сетей на товары составляет минимум 10-15%, а на многие товары средняя наценка составляет 30-40%, то, даже исходя из минимального уровня торговой наценки, суммарное давление на конечную цену товара всех наценок и выплат, формируемых в торговых сетях, составляет от 20 до 60% отмечает ФАС. В феврале отпускные цены на продукцию "Монетка" уже были повышены от 4 до 14% в зависимости от категории товара в связи с тем, что большая часть сырья в основном для производства шоколада и приправ импортируется. И, скорее всего, будет дальнейшее повышение цен.

Нельзя назвать сложившуюся ситуацию благоприятной. Ухудшение экономического состояния граждан приводит к тому, что они будут покупать товары первой необходимости. Конфеты, шоколад и другие продукты компании "Монетка" потребители станут покупать в меньших количествах, хотя, конечно, уровень потребления все равно останется достаточно высоким.

Социально-культурная среда

Рис.1. Социокультурная среда компании.

В настоящее время наблюдается рост населения, а следовательно, формируется новый пласт потенциальных покупателей.

Каждый человек практически ежедневно потребляет продукцию компании "Монетка". Шоколад, конфеты, печенье и др. - без этого вряд ли можно обойтись. Урбанизация влечет за собой бурное развитие предприятий, увеличение числа организаций, ускорение ритма жизни людей. Поэтому приходится поздно ложиться, чтобы успеть сделать все дела, завтракать на работе. Продукцию компании потребляют граждане любого возраста.

Технологическая среда

ТЦ "Монетка" всегда будет придерживаться сбалансированной политики в освоении новых территорий и расширении производства. Долгосрочные обязательства и потенциальные возможности никогда не будут принесены в жертву гонке за краткосрочной прибылью. Приоритетами деятельности компании всегда будут производство самых лучших и высококачественных продуктов для людей, вне зависимости от того, где они находятся, а также соответствие производимых продуктов потребностям человека с момента

Особое влияние на деятельность организаций оказывает налоговое законодательство. Налоговые выплаты поглощают значительную часть финансовых ресурсов предприятия. Недавняя отмена налога с продаж позволила "Монетка" снизить цены на продукцию, а это в свою очередь обеспечило увеличение объёмов продаж, а значит и увеличение прибыли.

Роль политико – правовых факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.

Проведя анализ макросреды "Монетка", сложно выделить положительные и отрицательные тенденции, влияющие на развитие организации. Данные тенденции могут быть рассмотрены как потенциальные возможности и угрозы.

Среди факторов макросреды, оказывающих положительное влияние на деятельность предприятия, необходимо выделить следующие:

- стабилизация экономической ситуации в стране,

- развитие промышленности,

- ускорение темпа роста рынка.

К отрицательным факторам макросреды относятся:

- низкий платёжеспособный спрос,

- высокий уровень сборов и пошлин.

Характеристика внешней микросреды фирмы

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера. Сначала рассмотрим микросреду фирмы. Основные факторы микросреды функционирования фирмы. Основная цель любой фирмы - получение прибылей. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков. Однако успех руководства маркетингом зависит и от деятельности остальных подразделений фирмы, и от действий ее посредников, конкурентов и др. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

Потребитель

По итогам маркетинговых исследований, проводимых на предприятии, стало ясно, что главными потребителями продукции фабрики являются дети, молодежь до 30 лет и женщины. Это обусловлено спецификой производимой продукции.

В настоящее время сегментации рынка не проводится, но в перспективе планируется сегментировать рынок и производить продукцию, предлагаемую конкретно для детей, женщин и элитную.

Портрет потребителя:

1) возраст: продукция компании ориентирована на населения любого пола, начиная от детей (шоколад, какао) и заканчивая пожилыми людьми (сладости). Что же касается тортов , то, конечно, основные потребители-молодые люди и население среднего возраста. Работающее население и ведущее активный образ жизни;

2) пол: практически не оказывает влияние на потребление продукта. Возможно, в последнее время, в связи с «диетическим бумом» девушки и женщины потребляют меньшее количество продукта, но существенных колебаний нет.

3) географический признак: конечно, основу потребителей составляет городское население.

Поставщики

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Основные поставщики сырья, которое непосредственно используется для производства продукции представлены следующими организациями:

По этикету

ООО "ИСРАТЭК" г. Москва

ЗАО "КонфлексПо сырью

САХАР: «Русский сахар»

МУКА: "МАКФА"

ПТК "Восток" г. Москва

Отдел по работе с поставщиками стремится найти поставщиков сырья с наименьшими ценами и наилучшим качеством, что достаточно трудно. В будущем планируется наладить связи с поставщиками и южных районов страны, учитывая наиболее низкие цены на сырье.

Существуют налаженные связи с поставщиками, с некоторыми работают более 2-х лет. Договора заключаются на взаимовыгодных условиях. Хорошо налажено партнерство в отношениях с поставщиками. Однако организация всё же испытывает сильную зависимость от поставщиков сырья, т.к. большинство поставщиков расположено в других регионах и в случае перебоев с поставками возникнут проблемы, на разрешение которых уйдёт немало времени.

Компания "Монетка" настаивает на честности, порядочности и справедливости во всех аспектах своей деятельности и ожидает того же от своих деловых партнеров и поставщиков материалов, товаров и услуг.

SWOT-анализ

Сильные стороны компании

- высокое качество продукции;

- авторитет на рынке;

- доступные цены;

- хорошо налаженные каналы распределения;

-посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом;

-большой опыт работы;

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

Матрица возможностей

Вероятность использовать возможность

Степень влияния

Сильное влияние

Умеренное влияние

Малое влияние

Высокая вероятность

Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки В - широкая известность в регионе

Средняя вероятность

И - развитие кондитерской промышленности Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал

Низкая вероятность

А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для организации и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

- возможность выхода на новые рынки,

- широкая известность в регионе,

- ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции.

Построим матрицу угроз:

Матрица угроз

Вероятность возникновения

Уровень угрозы

Разрушение Критическое состояние Тяжёлое состояние Лёгкие потери

Высокая вероятность

П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние поставщиков и потребителей К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств

Средняя вероятность

Л - низкий платёжеспособный спрос Р - нехватка трудовых ресурсов

Низкая вероятность

Н - высокий уровень сборов и пошлин

Угрозы, представляющие наибольшую опасность для организяции и требующие немедленного и обязательного устранения:

- усиление давления со стороны конкурентов,

- высокая концентрация производства и уровень конкуренции,

- влияние поставщиков и потребителей.

Следующие угрозы также должны находиться в поле зрения руководства и как можно быстрее устранены:

- тенденция к физическому и моральному старению основных средств,

- низкий платёжеспособный спрос.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для фабрики"Южуралкондитер". Здесь необходимо учитывать возможности и угрозы, содержащиеся в макро и микроокружении организации в совокупности с сильными и слабыми сторонами рассматриваемого предприятия.

Матрица "SWOT" для "Монетки"

Внутренние факторы

Внешние факторы

Возможности

Угрозы

А - развитие промышленности, Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам, В - широкая известность в регионе, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране, Д - накопленный научно - инженерный потенциал, Ж - ускорение темпа роста рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки, И - развитие кондитерской промышленности. К - тенденция к физическому и моральному старению основных средств, Л - низкий платёжеспособный спрос, Н - высокий уровень сборов и пошлин, О - влияние поставщиков и потребителей, П - усиление давления со стороны конкурентов, Р - нехватка трудовых ресурсов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции.

Сильные стороны

СиВ : А, Б, В, Г, Д, Ж, З, И - 1, 2, 3, 4, 5, 6

СиУ : П, С, О, К - 1, 2, 4, 5, 6

Увеличение относительной доли рынка, 2. Высокие темпы роста производства, 3. Достаточно высокая производительность оборудования, 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями

Слабые стороны

СлВ : Б, Ж, З - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

СлУ : О, П, С - 7, 8, 9, 10, 11, 13, 14

Неудовлетворительная структура баланса, 8. Высокая вероятность банкротства, 9. Убыточная деятельность, 10. Рост задолженностей (дебиторская и кредиторская), 11. Недостаток собственных оборотных средств, 12. Высокая текучесть кадров, 13. Устаревшее оборудование, 14. Выпускаемая продукция нерентабельна.

Таким образом, на основании данных SWOT – анализа из вышеперечисленных эталонных стратегий выберем те, которые обеспечат достижение целей организации.

Для ТЦ"Монетка" наиболее приемлемыми будут стратегии концентрированного и интегрированного роста. В соответствии с наиболее явными угрозами (усиление давления со стороны конкурентов, высокая концентрация производства и уровень конкуренции, влияние поставщиков и потребителей) и возможностями (возможность выхода на новые рынки, широкая известность в регионе, ускорение темпов роста рынка кондитерской продукции) сделаем выбор.

Предприятию необходимо использовать комбинацию стратегий: стратегию усиления позиций на рынке (используемая возможность - широкая известность в регионе, устраняемая угроза - усиление давления со стороны конкурентов), стратегию развития рынка (используемая возможность - выход на новые рынки, устраняемая угроза - высокая концентрация производства и уровень конкуренции). Также возможно использование стратегии обратной вертикальной интеграции, при помощи которой устанавливается контроль над поставщиками. Но первостепенной стратегией, на реализацию которой необходимо прежде всего направить усилия будет стратегия усиления позиций на рынке, т.к. её успешная реализация позволит сформировать Заключение.

Анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

Сохранение лидирующих позиций в условиях изменчивого рынка требует от компании достаточной подвижности. Существующий ассортимент продукции дополняется, география деятельности — расширяется. Успешная маркетинговая деятельность, профессионализм и квалификация работников позволяют добиваться все новых и новых успехов.

Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать. необходимую устойчивую базу для дальнейшего развития предприятия.

Целью любой организации является извлечение прибыли.

Деятельность любого предприятия осуществляется сегодня в условиях достаточно жесткой конкуренции и нестабильной внешней среды.

Как известно, основная задача руководителя, стремящегося, чтобы предприятие могло бесперебойно осуществлять производство, сбыт и поступление финансовых потоков, необходимых для успешной деятельности, сделать производимую продукцию конкурентоспособной. Т.е. обеспечить высокий уровень качества продукции при ее сравнительно невысокой себестоимости, не превосходящей, а, возможно, и более низкой, чем у конкурентов. И успешно решают эту задачу только те предприятия, руководителям которых удается создать систему управления, успешно осуществляющую основные управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль, обеспечивающую эффективную реализацию основного управленческого цикла (2, 3). Поскольку, как известно, нет процветающих или находящихся на грани банкротства предприятий, а есть хорошо или плохо управляемые предприятия.

Выделим основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителю и те управленческие технологии, с помощью которых они могут быть разрешены, при:

-обеспечении необходимыми для производства продукции высокого качества сырьем, материалами, комплектующими;

-внедрении высокоэффективных технологических линий и оборудования, с помощью которых может производиться продукция высокого качества;

-комплектовании квалифицированного и мотивированного персонала, способного производить продукцию высокого качества с учетом работы со сложным современным оборудованием;

-реализации произведенной на предприятии продукции;

-организации деятельности предприятия.

Первое, с чего начинается профессиональный менеджмент, способный обеспечить высокий уровень качества производимой предприятием продукции — это анализ сложившегося на предприятии положения, проведенный с целью всесторонней оценки его деятельности с целью последующего реинжиниринга. Он дает возможность выявить основные узкие места, не позволяющие производить достаточно качественную продукцию, и определить пути и цели, достижение которых необходимо для их устранения.

В качестве основной управленческой технологии при этом может быть использована технология SWOT-анализа, позволяющая установить слабые и сильные места в деятельности предприятия, угрозы и возможности, которые открываются перед предприятием.

Ведь многие не без основания считают, что главной задачей уаправления предприятием является не столько получение прибыли, сколько обеспечение новых возможностей. Именно новые возможности, в особенности те, которых нет у конкурентов, могут обеспечить лидирующие позиции. Профессионально проведенный анализ положения на предприятии, в т.ч. его системы управления, включая управление качеством, позволяет выработать стратегию управления, позволяющую обеспечить его устойчивое развитие как сегодня, так и в достаточно отдаленной перспективе. А стратегия играет ключевую роль в управлении предприятием.

Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Заключение.

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список литературы:

Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000 г. - 150 с.
Виханский О. С., «Стратегическое управление». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2008 г. - 75 с.
Виханский О. С., А. И. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2007г. -15 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.,2001 г. - 85с.
Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - М.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2010. - 245 с.
Как составить план по маркетингу сервисной компании / Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. С. 15-26.
Ковалев А.И. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 167 с.
Маркетинг: Учебник, практикум и учебно - методический комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков.-М.: Юристъ, 2010. - 568 с.
Моисеева Н.К, Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2009. - 567 с.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга - М.: Юристъ, 2009. - 378 с.
Соловьев Б.А. Маркетинг. Учебное пособие. - М.: PЭA, 2010. -170 с.

Скачать: istoriya-torgovoy-seti.docx

Категория: Отчеты по практике

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Привет студент