Привет студент

Развитие мультиформатно розничной торговой сети на примере компании X5 Retail Group

X5 Retail Group N.V. – компания №1 на рынке розничной торговли России с объемом продаж более 15 млрд. долл.

На 31 марта 2012 г. под управлением Компании находилось 3 139 магазинов с лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и значительным присутствием в европейской части России. Сеть компании включает в себя 2 643 магазинов формата «мягкий» дискаунтер «Пятерочка», 337 супермаркетов «Перекресток», 77 гипермаркетов «Карусель», а также 82 магазина «у дома». Под управлением Компании также находилось 29 распределительных центров на территории России и 1392 грузовых автомобиля на территории РФ.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», что позволило установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания.

На базе объединения сете супермаркетов «Перекресток» и дискаунтеров « Пятерочка» возникла объединенная компания Х5 Retail Group.

Можно долго дискутировать ,кто в этой сделке кого купил и не была ли она простой сделкой поглощения, ведь сделка формально была закрыта на головную компанию «Пятерочки» , а во главе компании встал работавший в то время Председателем Совета директоров «Перекрестка» Лев Хасис. Известно, что в структуре «Пятерочки» было официально объявлено о покупке «Перекрестка», а по информационным каналам сети «Перекресток» прошла прямо противоположная информация. В любом случае инвесторы получили свои доли в объединенном активе, а на рынке отечественного ретейла появилась компания- лидер.

Дальнейшее развитие компании Х5 Retail Group под идейным руководством Льва Хасиса показало, что была проведена именно объединительная сделка. А сам Лев Хасис оставил заметный след в деле внедрения и отработки технологий M&A в розничной торговле РФ, формировании эффективной мультиформатной компании путем сочетания различных путей развития.

Прежде всего, следует выделить эволюционный, постепенный характер интеграции объединенных активов, избранный Х5 Retail Group. Оставив операционную самостоятельность за форматами «супермаркет» и «дискаунтер», сохранив действовавшие на тот момент управленческие команды, Лев Хасис сохранил преемственность и стабильность их развития.

Объединение активов, что было экономически оправданно, он начал с объединения служб закупки сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Были проведены мероприятия по унификации ассортимента, формированию единой коммерческой политики, получению синергии закупки.

Затем реорганизации была подвергнута логистическая составляющая. Торговые объекты обеих сетей были «привязаны» к ближайшим РЦ объединенной компании. Расположенные по соседству магазины «Перекресток» и «Пятерочка» стали получать товары с одних складов. Гораздо больший временной период потребовало объединение распределительных центров сетей в единую систему, на единой информационной платформе, унификация документооборота.

И только после этого имеющиеся распределительные центры были специализированы, исходя из новых, сложившихся реалий. Так, наиболее сложный в обслуживании товар, вино- водочную родукцию, стал возить РЦ « Павельцево» , оборудованный логистической программой EXeed.

Объединению подверглись и остальные обсуживающие структуры компаний «Перекресток» и «Пятерочка» , в том числе бухгалтерия, службы материально-технического обеспечения, кадров, учебные центры. Хотя эти процессы растягивались во времени, но они безусловно делали Х5 Retail Group сильнее и конкурентоспособнее.

Однако следует отметить, что Льву Хасису не удалось завершить объединительные процессы, интегрировать соединенные активы в единое целое, полностью унифицировать применяемые технологии. И это сказалось в дальнейшем.

Несмотря на все усилия, каждое бизнес- направление продолжало работать по своим технологиям, сохраняло привычный стиль управления. Более нервный, эмоциональный, «военный» стиль коммуникаций был присущ «Пятерочке», в то время как «Перекресток» отличался тенхократическим подходом. Попытка создания на базе сильной корпоративной культуры компании «Пятерочка» объединенной корпоративной культуры, по существу, провалилась. Коллективы подразделений продолжали « вариться в собственном соку». Так, менеджеры «Перекрестка» до сих пор не признают менеджеров из «Пятерочки» , подвергая сомнению их профессиональную подготовку, а менеджеры «Пятерочки» недолюбливают коллег из «Перекрестка», считая последних «белой костью».

Отличия сохранились и в ряде применяемых технологий, прежде всего товародвижения, подбора персонала, организации мерчендайзинга. Так, если магазины «Перекресток» перешли на беспросчетную технологию приемки товаров, получаемых с распределительных складов, то магазины «Пятерочка» продолжали осуществлять приемку по количеству доставляемых с тех же складов товаров. Значимые отличия сохраняются в построении оплаты труда менеджеров торговых объектов, в подборах к подбору управленцев.

В заслуги Л. Хасису следует поставить плановый характер дальнейшего развития бизнеса. Уже в 2007 г. Компания Х5 Retail Group разрабатывает и утверждает пятилетнюю программу развития и начинает широкомасштабную экспансию на рынке отечественного ритейла. Только в стартовом году был запланирован прирост торговых площадей в 150 000 м2. Для этого было запланировано потратить от 0,7 до 1 млрд долл., с упором на сохранение темпов органического роста ( до 450 млн долл.) , активное осуществление сделок поглощения и параллельное развитие логистики ( еще минимум 250 млн долл.).

Сегодня не поддается сомнению, что компания Х5 Retail Group состоялась как федеральная сеть прежде всего за счет сделок поглощения. [55].

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 500 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 350 кв. м.

Супермаркеты «Перекресток» предлагают покупателям большой выбор товаров и качественный уровень сервиса. Магазины работают 7 дней в неделю с 8 :00 утра до 11:00 вечера, около 45% магазинов работают круглосуточно. «Перекресток» работает в двух подформатах: «Перекресток» («синий») с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» - около 1 000 кв.м., ассортимент – в среднем 11 000 наименований.

Во всех супермаркетах «Перекресток» и «Зеленый Перекресток» действуют бонусно-накопительные программы «Клуб Перекресток» и «Особое отношение», позволяющие покупателю получать и накапливать бонусные баллы, при совершении покупок, а затем их тратить, приобретая любые товары. На 1 апреля 2012 года в программах участвует около 4 млн. человек.

Гипермаркеты «Карусель» - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные акции. Торговая площадь гипермаркетов: в среднем около 5 000 кв.м., а ассортимент – около 22 000 наименований.

Магазины у дома имеют среднюю площадь 150 кв.м. и ассортимент около 2 000 наименований. Работают под двумя брендами: «Перекресток Экспресс» и «Копейка». Магазины «Перекресток-Экспресс» располагаются в местах с высоким трафиком - около станций метро, железнодорожных станций, до 50% их ассортимента составляют продукты, готовые к употреблению. Магазины «Копейка» открываются в жилых районах с акцентом в ассортименте на «фреш».

В начале 2012 года X5 запустила розничный Интернет-канал в формате электронного стола заказов под брендом «E5.ru». Проект предлагает сегодня около 400 000 наименований непродовольственных товаров, которые можно получить и оплатить в «Перекрестках» в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, а также в некоторых московских «Пятерочках» и с помощью курьерской доставки по всей России. В ассортименте Интернет-магазина – книги, электроника, бытовая техника, посуда, товары для дома и дачи, хозтовары, игрушки, подарки.

С 2001 года X5 Retail Group, реализует ряд франчайзинговых проектов, добившись существенных успехов на этом рынке и став одним из ведущих франчайзеров в ритейле. На 31 марта 2012 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 434.

Для наглядности развития компании, сравним ее показатели с показателями организаций – конкурентов. На данный момент, основным конкурентом X5 Retail Group является ОАО «Магнит», но не стоит так же сбрасывать со счетов такие сети, как Дикси Групп, О’кей. Выраженная конкуренция между этими сетями началась в 2007 году, поэтому рассмотрим показатели за период с 2007 по 2012 года.

Проследим динамику количества магазинов крупнейших сетей (Таблица 2.1.), однако, не будем забывать, что первоначальной задачей, является анализ развития X5.

Таблица 2.1. Количество магазинов крупнейших сетей FMCG в 2007-2012 г.г., по состоянию на конец периода

За 6 лет, как в экономике страны, так и в мире произошли изменения, но вопреки ухудшению макроэкономической ситуации, FMCG ритейлеры в России не только не снизили, но и ускорили темпы открытия магазинов.

Естественно, с увеличением количества магазинов, растет и торговая площадь (Таблица 2.2.).

Таблица 2.2. Динамика общей торговой площади ( м² ) ПО ЦЕНТРУ

Изменение количества квадратных метров, наглядно показано на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика общей торговой площади ( м² )

Количество торговых объектов ТОП-110 ритейлеров FMCG увеличилось за январь-июнь 2012 г. более чем на 1000. В частности, сеть "Магнит" за I полугодие 2012 г. прирастила площади почти на 150 тыс. кв. м, а X5 Retail Group - на 92,8 тыс. кв. м.

Сразу несколько сетей из десятки крупнейших в РФ увеличили долю в общем приросте торговых площадей по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. "О'Кей" за полгода 2012 открыли 4 гипермаркета общей площадью 30-40 тыс. кв. м, и если доли этих сетей в общем приросте за первое полугодие 2011-го едва превышали полпроцента, то в текущем году данный показатель у компании достиг 3,4%.

Третий в России ритейлер по количеству магазинов ГК "Дикси" за первое полугодие 2012-го запустила 184 торговых объекта, прекратив при этом работу 27 магазинов. Доля "Дикси" в открытиях первого полугодия предшествующего года достигла 3,2% (против 2,2% в 2011 году). Всего же в планах «Дикси» открыть от 250 до 300 магазинов «у дома».

Потребители сегодня отдают предпочтение сетевым магазинам, отчасти и поэтому за последние 6 лет количество рынков в нашей стране сократилось в 2 раза, а количество магазинов выросло. Так, например, в I полугодии 2012 года по сравнению с аналогичным периодом 2011-го оборот торгующих организаций вырос на 8,3 %, а продажи на рынках упали на 1,5%. С 1 апреля по 1 июля 2012 года закрылись или были преобразованы в торговые центры 117 рынков. К началу второго полугодия на территории России функционировало 2963 розничных рынка. Их доля в обороте розничной торговли составила чуть более 10%. И в дальнейшем доля современной розницы будет расти, а доля рынков – сокращаться.

Количество торговых площадей увеличивается, а как при этом изменяется чистая розничная выручка показано в Таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика чистой розничной выручки, млн. руб.

Чистая розничная выручка увеличивается, наглядно это можно увидеть на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика чистой розничной выручки, млн. руб.

Чистая розничная выручка, у рассматриваемых компаний, увеличивается. Это связано и открытием новых магазинов, и проводимой организациями политикой. Однако, хотелось бы обратить внимание на динамику X5 Retail Group.

В то время, как «кривые» показателей других компаний плавно идут вверх, «кривая» Х5 «ломается». Первые изменения заметны в 2008 году, когда темпы роста чистой розничной выручки стали расти не так стремительно. В этом же году, компания Х5 приобрела сеть гипермаркетов «Карусель».

Второй перелом в 2010, в этот год компания приобрела торговую сеть «Копейка».

Третий перелом – 2011, в этом году в компании начинаются изменения в кадровой политике.

Так как показатели других компаний растут плавно, в отличие от результатов Х5, верно будет утверждение, что определенная нестабильность существует именно внутри самой компании, а это неминуемо связанно не только с приобретением новых сетей, перестановки кадров, но и с атмосферой внутри организации, а следовательно и корпоративной культурой.

Изучив данные по товарообороту, количеству магазинов и торговой площади предприятий, логично рассмотреть эффективность работы компаний. Эти данные указаны в Таблице 2.4. и 2.5.

Таблица 2.4. Выручка в расчете на 1 магазин, млн. руб.

На рисунке 2.3. мы можем наглядно увидеть эффективность работы одного магазина, сопоставимых компаний.

Рис. 2.3. Выручка в расчете на 1 магазин, млн. руб.

Здесь лидирующие позиции занимает торговая сеть О'Кей, это связанно с основной ориентированностью компании на формат гипермаркет.

Х5 и Дикси показывают нестабильные результаты и только магазинам Магнит удается медленно, но верно увеличивать свою эффективность, что говорит стабильности компании.

Таблица 2.5. Выручка в расчете на 1 кв.метр, млн. руб.

Рис. 2.4. Выручка в расчете на 1 кв.метр, млн. руб

Как и показатели эффективности работы 1 магазина, данные в расчете на 1 квадратный метр – не стабильны у всех, кроме Магнита. Однако, можно заметить, что и лидером здесь является уже не О'Кей, а Дикси. Показатель которого стал стремительно увеличиваться после удачного приобретения организацией Группы Компаний "Виктория".

Одним из показателей эффективности работы компании является показатель LFL продаж сопоставимых магазинов (Таблица 2.6., Рис.2.5.).

Таблица 2.6. Динамика LFL продаж сопоставимых магазинов, %

Рис. 2.5. Динамика LFL продаж сопоставимых магазинов, %

Показатели этого параметра значительно хуже остальных. Процент LFL продаж сопоставимых магазинов ухудшается. Даже несмотря на рост показателя у Магнита в период с 2009 по 2011, на данный момент результаты неудовлетворительные. Это связанно с ужесточением конкуренции в отрасли, а, следовательно, и с продажами, что происходит из-за нестимулированности персонала.

Так же нужно отметить, что у компаний используются разные методики подсчета этого показателя.

Х5, открыв новый магазин, включает его в базу для расчета сопоставимых продаж уже на следующий месяц, само же сопоставление продаж происходит на основе данных за полные 12 месяцев работы торговой точки (об этом говорится в последнем отчете Х5). «Магнит» уверен, что магазин должен «созреть», прежде чем его включат в базу для расчета LFL. Период «созревания» формата «у дома» — не менее полугода, у гипермаркетов — не менее восьми месяцев, а потом еще полный год работы.

У «Магнита» есть целый набор условий для магазинов, которые попадают в базу расчета LFL. К примеру, если у торговой точки меняется площадь, она закрывается либо происходят другие кардинальные изменения, то ее показатели не учитываются при подсчете сопоставимых продаж. Так, прирост сопоставимых продаж за 2011 год рассчитывался на базе чуть менее 2 тыс. магазинов «у дома» и 14 гипермаркетов, открытых до 1 июля и 1 мая 2009 года соответственно. Хотя по итогам первого полугодия 2009 года компания развивала 2,8 тыс. магазинов. Таким образом, по критериям «Магнита» не прошло более 800 магазинов.

В Х5 другая методика подсчета сопоставимых продаж. Компания считает, что магазину «у дома» действительно требуется время на раскрутку от трех до шести месяцев. Но они хотят уже через год видеть, как работает магазин, поэтому включают его в базу для расчета LFL уже на следующий месяц после открытия.

При рассмотрении развитости торговой сети важно учитывать показатели по персоналу. В таблице 2.7. приведены даны по численности персонала двух основных конкурентов отрасли: Х5 и Магнита.

Таблица 2.7. Динамика численности персонала (чел.)

Наглядно динамика численности персонала показана на рисунке 6.

Рисунок 2.6. Динамика численности персонала (чел.)

С расширением компаний, число сотрудников в них растет. Показатели Магнита по численности персонала увеличиваются стремительно, в то время, как Х5 расширяет свой штат не так быстро.

Меньшее количество сотрудников говорит о том, что на их плечи ложится больше обязанностей. Персонал не всегда справляется с теми объемами работ, которые ему нужно выполнить, что приводит к высокому показателю текучести кадров или снижению работоспособности трудящихся. В организации, с постоянно меняющимся или недовольным своей работой, перегруженным обязанностями персоналом, все показатели будут значительно хуже, чем в компании, где созданы благоприятные условия работы труда.

Эти же выводы касаются и данных приведенных в таблице 2.8. и на рисунке 2.7. ТАБЛИЦУ 2.8 Я УБРАЛ В НЕЙ ДАННЫЕ ВМЕСТЕ С ОФИСОМ. ПОЭТОМУ НЕДОСТАТОЧНО КОРРЕКТНО.

НУЖНО БЫЛО БЫ ТОЛЬКО ОПЕРАЦ. ПЕРСОНАЛ ПРОВЕРЬТЕ НУМЕРАЦИЮ

Рассмотрим показатели эффективности компаний. Эти данные приведены в таблице 2.9. (В приложении)

Для наглядности эти же данные изображены на рисунках 2.8 и 2.9.

Рисунок 2.8. Динамика показателя EBITDA

Рисунок 2.9. Динамика чистой прибыли, млн. руб.

ИСХОДЯ ИЗ ПРИВЕДЕННЫХ ДАННЫХ….Итоги: существенным аспектом конкуренции в розничном ритейле является снижение значимости конкуренции в захвате территорий и поисков новых форматов на фоне повышения внимания к конкуренции по эффективности операционной деятельности. Дело в том, что основным конкурентным преимуществом сетевой торговли по отношению к несетевым магазинам является возможность в большей мере, чем они снижать цены на полке. В итоге сети, обслуживающие массовый сегмент рынка, пришли к ограничениям по наценкам и работают на низкой рентабельности по чистой прибыли, в чем практически сравнялись с мировыми грандами ритейла.

Характерен в этом плане ход соперничества двух крупнейших отечественных сетей -X5Retail и «Магнит». Первая делала ставку на рост через M&A, вторая – на органический рост. В итоге Х5 опережала «Магнит» по динамике и объему выручки, однако «Магнит» выигрывал по качеству роста – у него были лучшие показатели эффективности.

В последнее время наметился и еще один вектор конкуренции на рынке розничного ритейла – улучшение качества ассортимента. Так, «Магнит» принял решение о самообеспечении овощами для того, чтобы продукция в его магазинах была всегда свежей, чего он не мог добиться, даже наладив прямые поставки из-за заграницы.

Если характеризовать эффективность торговых форматов Х5, то можно сделать следующие выводы:

Х5 retail Group, крупнейший по обороту российский ритейлер, управляющей сетями магазинов «Пятерочка»,«Перекресток» и «Карусель», показывал хорошие финансовые результаты в период с 2007 по 2011, а 2012 г. закончил с выручкой в $15,795 млрд., что на 2,2% лучше результата 2011 г.

Лучшую динамику по итогам года показал новый для компании формат «магазинов у дома» — их выручка выросла за год на 54% до $156 млн. Из традиционных форматов компании лучше всего себя чувствовали«мягкие дискаунтеры» «Пятерочка» — их продажи выросли на 6,2%, до $10,2 млрд. А вот продажи супермаркетов «Перекресток» и гипермаркетов по сравнению с 2011 г. снизились — соответственно на 0,1% до $3,392 млрд. и на 13%, до $1,98 млрд. Рентабельность по EBITDA группы оказалась чуть ниже, чем в 2011 г. — 7,1% против 7,3%.

Группа отчиталась по итогам года о чистом убытке в $126,5 млн против чистой прибыли в $302 млн в 2011 г. В IV квартале 2012 г. Х5 получила чистый убыток в размере $273,8 млн против $134 млн прибыли годом назад.

Опубликованный годовой показатель оказался хуже консенсус-прогноза, составленного агентством «Прайм» на основании опроса аналитиков, согласно которому ожидалось, что Х5 получит $244,4 млн чистой прибыли.

Компания объясняет убыток тем, что отразила в IV квартале 2012 г. в своей отчетности расходы по обесценению основных средств, нематериальных активов, инвестиций в недвижимость и предоплаченной аренды на общую сумму $467 млн. Это включает в себя обесценение неприбыльных активов, оборудования и бренда «Копейка», который компания приобрела вместе с одноименной розничной сетью в 2010 г.

Нельзя так же не отметить, что в компании показатели ухудшаются или замедляю свои темпы роста во время каких - либо изменений: приобретение новых сетей, кадровая перестановка. Все эти изменения непосредственно связаны с персоналом, а, следовательно, и с корпоративной культурой организации.

Скачать курсовую работу: Razvitie-multiformatno-roznichnoy-torgovoy-seti-na-primere-kompanii-X5-Retail-Group.doc