Привет студент

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

"КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

    ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

 

 

Допустить к защите

Директор

 

___________Т.И.Бычкова

 

«____»_____________201_г.

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

 

на тему: Повышение конкурентоспособности

организации сферы гостиничного

сервиса путем совершенствования системы управления

продажами (на примере ООО «Тонус»)

 

 

Автор                                                        _____________ Липатов Е.М.

  (подпись)

Группа	7131428
Специальность	38.02.04 «Коммерция» ( в сфере обслуживания)
Научный руководитель уч. степень, должность	_________ (подпись)	Ахметсагирова Г. Х.

                                                                                                                 

Председатель ПЦК                                    ____________Насырова З.К.

 (подпись)

 

 

Набережные Челны

2016г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1 Теоретические и методологические аспекты повышение конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса. 6

1.1 Конкуренция: сущность, эволюция, типология. 6

1.2 Конкурентоспособность организаций сферы гостиничного сервиса. 13

1.3 Методологические подходы к оценке конкурентоспособности организаций сферы гостиничного сервиса. 18

2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса путем совершенствования системы управления продажами  24

2.1 Экономико–организационная характеристика ООО «Тонус». 24

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия гостиничного сервиса. 32

2.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Тонус». 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 42

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по–настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Сегодня для организаций сфера гостиничного сервиса наиболее значим, является фактор дополнительных услуг, как фактор повышения конкурентоспособности дополнительных услуг, т.е. создания новых услуг, наличие которого демонстрирует конкурентоспособность организации. Практика показывает, что повышение конкурентоспособности – это процесс творческий, сопряженный с анализом огромного количества факторов, требующий на свою реализацию определенных средств, так под повышением конкурентоспособностью понимается создание новых дополнительных гостиничных услуг или конкурентоспособный продукт.

Повышение конкурентоспособность предполагает введение новых элементов, закрытие старых, модернизацию существующих. Иначе говоря, обновление.

Актуальность данной темы является в том, что с развитием рыночного механизма проблема конкурентоспособности организаций сферы гостиничного сервиса резко обострилась и ее решение требует от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности на рынке гостиничных услуг. В связи с этим повышение конкурентоспособности необходимо для закрепления позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Объект исследования: повышение конкурентоспособности ООО «Тонус» путем совершенствования системы управления продажами.

Предметом исследования является система управления продажами ООО «Тонус»

Цель исследования: повышение конкурентоспособности ООО «Тонус» путем совершенствования системы управления продажами.

Исходя из цели, в работе оставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические и методологические аспекты повышение конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса;
• разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса.

В решении перечисленных задач большую помощь оказали учебники и учебные пособия по конкуренции. Особенно широко тема данной дипломной работы освещена в учебно–практическом пособии под авторством Юданова А.Ю. «Конкуренция: теория и практика». Также в работе использованы труды таких авторов, как Фатхутдинов Р.А., Лифиц И.М., Портер М., Ламбен Ж.Ж. и т.д.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух разделов, списка использованных источников и литературы. В первом разделе квалификационной работы изучены теоретические и методологические аспекты повышения конкурентоспособности организации.

 Во втором разделе проведен анализ конкурентоспособности гостиничной базы отдыха «Тонус и предложены мероприятия по повышению конкурентоспособности рассматриваемого объекта.

В заключении изложены основные выводы и результаты выпускной квалификационной работы.

Список использованных источников состоит из 30 наименований литературы, 2 нормативных документов и 3 электронных ресурсов.

Практическая значимость дипломной работы связана с возможностью применения разработанных предложений в исследуемой организации.

Для практического исследования выбранной темы были использованы

материалы, собранные в гостиничной базе отдыха «Тонус». Также проведен сравнительный анализ конкурентов, проанализирована документация организации.

1 Теоретические и методологические аспекты повышение конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса

1.1    Конкуренция: сущность, эволюция, типология

 

Под конкуренцией (от лат. Сoncurrentia — сталкиваться) понимается состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке [3. c. 7].

Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях [28. с. 10].

Конкуренция – стремление как можно лучше удовлетворить критерием доступа к редким благам [10. с. 6]

Средством конкуренции являются товары и услуги, с помощью которых соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить прибыль. По мнению Дедкова Н.П., конкуренция обязывает предприятия создавать конкурентоспособный товар или предоставлять конкурентоспособную услугу [9.с.16].

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных задач. На сегодняшний день в сфере изучения природы конкурентных преимуществ представлено значительное количество теоретических работ. При анализе теорий, так или иначе затрагивающих проблему формирования конкурентных преимуществ, становится очевидно, что при всем многообразии подходов вопрос их функционального выявления остается открытым.

В силу многоаспектности применения данной категории в различных отраслях знаний в научной литературе существует ряд определений, подчас противоречащих друг другу. Так, в учебнике по стратегическому менеджменту под редакцией Фатхутдинова Р.А. предлагается следующее определение конкурентоспособности: «под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик предприятия, определяющих его успех на рынке, то есть преимущество именно этого предприятия над другими» [24.с.16].

Данное определение Горбашко Е.А.: «конкурентоспособность означает способность предприятия (потенциальную и/или реальную) выдержать конкуренцию» [7.с.15], – более точно отражает сущность данной категории, но не объясняет, за счет чего может возникнуть эта способность.

В целом конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности [9. с. 25].

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от ряда таких факторов, как:

• конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
• вид производимого товара;
• емкость рынка (количество ежегодных продаж);
• легкость доступа на рынок;
• однородность рынка;
• конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;
• конкурентоспособность отрасли;
• возможность технических новшеств в отрасли;
• конкурентоспособность региона и страны.

Как   показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения:

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие.

Первая жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Вторая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениям потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель – главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю,

чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем.

Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара – это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность – не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить.

Так, на взгляд Лифиц И.М., прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентированная на:

• понимание нужд потребителя и тенденции их развития;
• знание поведения и возможностей конкурентов;
• знание состояния и тенденций развития рынка;
• знание окружающей среды и ее тенденций;
• умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента [14.с.192].

Для того чтобы вести конкурентную борьбу, следует учитывать интенсивность конкуренции. Интенсивность конкуренции резко различается на разных рынках. В одних отраслях почти все предприятия получают высокую прибыль, для других же типичны убытки, и лишь отдельные фирмы способны избежать их. Соответственно, в благополучных отраслях конкуренция носит относительно мягкий характер. Предприятия могут позволить себе поступать по принципу: «Живи и дай жить другим». В неблагополучных же отраслях идет ожесточенная борьба, нацеленная на полное вытеснение конкурентов с рынка, ибо для каждой из фирм победа над соперниками – это вопрос жизни и смерти.

Взаимодействие с конкурентами занимает особое и очень важное место в системе взаимоотношений организации с деловой средой.

Анализ конкурентных сил весьма важен, но необходимо помнить, что он является лишь констатацией сегодняшней ситуации. Между тем конкурентная ситуация постоянно развивается, и зачастую это происходит очень динамично. Всегда существуют важнейшие на данный период движущие силы конкуренции. Это могут быть, например, инновации, изменения в составе покупателей, в способах использования продукта.

Поэтому очень важно постоянно изучать конкурентов, чтобы влиять на их слабые и сильные стороны, и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы [18.с.31].

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. К конкурентам относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности [9. с. 28].

При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того, чтобы выработать определенную конкурентную стратегию. Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогичный продукт, то их необходимо включить в эту группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать.

Угрозу для организации могут также создать фирмы, производящие товары или услуги, которые могут заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджерам нужно проанализировать, есть ли такие товары–заменители или насколько возможно их появление. Если угроза реальна, то следует направить усилия на изучение и этой группы конкурентов.

Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными [9.с.43].

Конкурентоустойчивость предприятия определяется конкурентоустойчивостью продукции и эффективностью производства и управления.

Рассмотрим варианты изменения конкуренции между предприятиями, предлагаемые Голубковым Е.П.:

• конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;
• конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и предпринимают решительные меры по выводу ее в лидеры;
• конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
• конкуренция усиливается, когда затраты показателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;
• конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
• конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений [6.с.18–19].

Для того чтобы быть конкурентоспособным, следует учитывать факторы конкурентной борьбы.

• размер рынка – чем больше, тем сильнее конкуренты;
• темпы роста рынка – быстрый рост облегчает проникновение на рынок;
• мощности – излишние мощности приводят к падению цен;
• препятствия для входа и выхода из рынка:

Барьеры входа на рынок (выхода с рынка) – факторы и обстоятельства правового, организационного, технологического, экономического, финансового характера, препятствующие (затрудняющие) финансовой организации вхождение на рынок финансовых услуг, а также выход с указанного рынка;

• цена;
• уровень стандартизации товаров;
• требования к размерам необходимых капитальных вложений – жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа–выхода;
• вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;
• экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара или услуги;
• быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции [23.с.21].

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Европейский       форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов». Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает только ценовые и неценовые факторы.

Таким образом, конкурентоспособность определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Для эффективности деятельности ни одна организация не может себе позволить игнорировать факторы конкурентной борьбы, факт. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране [23.с.21]. 

1.2 Конкурентоспособность организаций сферы гостиничного сервиса

 

Бесспорно, что, в случае если система никак не развивается, она в итоге гибнет; это в полной мере относится к организациям сферы гостиничного сервиса. Организация имеет шанс стать несостоятельной, то есть должна будет прекратить свою деятельность в связи с отсутствием требуемых ресурсов для того, чтобы осуществлять свою деятельность.

В современных обстоятельствах, когда сформировался и функционирует рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкурентная борьба, с целью сохранения конкурентоспособности следует постоянно совершенствоваться [15. с.22].

Доход организаций сферы гостиничного бизнеса в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым обладает гостиница. Главного преимущества организация достигает в том случае, если она эффективно использует номерной фонд и также предлагает такой выбор дополнительных услуг, который принимает по внимание потребности как клиентов, проживающих в гостинице, так и клиентов с улицы.

Одним из условий эффективности реализации гостиничной услуги является учет видов проживания клиента в гостинице.

• ночлег – более популярный тип проживания, может включать питание и напитки, а еще ряд дополнительных услуг. Быстрая регистрация и выписка, чистые и комфортные номера, легкий доступ к местам питания – основные факторы для привлечения деловых туристов на разовые ночевки;
• длительное проживание – совмещает деловую активность и отдых, к примеру, члены конференции или семинаров могут дополнительно продлить собственное пребывание для коммерческих поездок или отдыха. Для этого типа проживания, как правило, требуется больший диапазон услуг, чем для просто ночлега, – ресторан при гостинице, возможности для отдыха и досуга. Дополнительные возможности, такие, как апартаменты, мини–бар, кухонные принадлежности, имеют все шансы предоставить преимущества при обслуживании данного маркетингового сегмента;
• проживание в период переезда – данный тип становится все наиболее значимым для организаций сферы гостиничного сервиса. В наше время в число услуг разнообразных турфирм входят автобусные туры по нескольким городам одновременно. В период переезда появляется потребность провести ночь или отдохнуть днем в том или ином городе. Проживание в гостинице в этом случае и называется проживанием в период переезда. В таких случаях почти все гостиницы предоставляют дополнительно для гостей обзорные экскурсии или услуги няни по присмотру за детьми;
• проведение свободного времени или отпуска – как правило, отделяется от деловой части поездки, чаще всего происходит после того, как деловая часть завершена; зачастую клиент потом возвращается вместе с семьей. В большинстве случаев отдыхающие нуждаются в услугах по проведению досуга напрямую в гостинице или поблизости с ним

К ключевым направлениям развития в гостиничном бизнесе относится активное развитие гостиничных баз отдыха. Это связано с теми предпочтениями, которые формируются у современных людей: они хотят видеть в гостинице не только средство размещения, но и хотят в полной мере ощутить домашний уют, уйти от городской суеты, что как раз является одной из отличительных черт гостиничных баз отдыха.

Гостиничные базы отдыха обладают немалыми преимуществами перед гостиницами.

Первое преимущество – это близость базы отдыха к природе. Живописные ландшафты и уединение на фоне природы подарят отличную смену обстановки. Зачастую гостиницы, расположенные в туристических центрах, не так уж сильно отличаются от привычных городских построек.

Второе преимущество заключается в пользе для здоровья. Туристы нередко отмечают, что их самочувствие улучшилось – исчезли головные боли, усталость, стресс. Как правило, такие базы предлагают своим гостям множество возможностей провести время с пользой – поездки на квадроциклах по неизведанным лесным просторам, походы за грибами и ягодами, рыбалка охота. Здесь есть все, чтобы обеспечить себе прилив сил и энергии, и не важно, проведете вы выходные или целый отпуск. Испытать радость от первого улова, приготовить ужин на костре, отправиться в поход – все эти радости обычно недоступны тем, кто остановился в гостинице.

Третье преимущество – активный отдых с комфортом. Активный отдых на базе отдыха вовсе не лишает её других преимуществ, которые, как правило, приписывают гостиницам. Они располагают номерами для туристов с самыми разными запросами. Если стандартные комнаты кажутся простоватыми, можно снять номер повышенной комфортности и, вернувшись с лесной прогулки или рыбалки, отдохнуть со всеми удобствами. Четвертое преимущество – это возможности корпоративного отдыха. Базы отдыха отлично подходят для празднования Нового года, дня рождения, проведения свадеб и корпоративов. Там всегда есть возможность обеспечить уютную и непринужденную атмосферу для большой компании, где вам никто не будет мешать.

Пятое преимущество – является индивидуальное отношение к каждому клиенту. Базы отдыха в полной мере применяют персонифицированный подход к гостям, создают атмосферу дома вдали от дома. Кроме того, гостиничные базы отдыха, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет малым формам гостиничного бизнеса активно развиваться и быть конкурентоспособными[21, с.158].

В городе Набережные Челны сейчас большой популярностью пользуются гостиничные базы отдыха. Их все больше предпочитают как для спокойного время провождения, так и для активного отдыха. Так же гостиничные базы отдыха активно используют для деловых переговоров и проведения праздников. Сейчас в городе Набережные Челны функционируют 51 базы отдыха, которые приведены в таблице 1.2.1.

 

Таблица 1.2.1 – Гостиничные базы отдыха г. Набережные Челны

1. 188 квартал	12. Дубравушка	23. Лебяжье	34. Раздолье 2	45. Тонус
2. Агдаш	13. Елочка	24. Лесная сказка	35. Райский Берег	46. Три медведя
3. Банная усадьба	14. Жара	25. Лесовичок	36. Релакс	47. Тюльпан
4. Баунти	15. Занзибар	26. Лилия	37. Робинзон Fish	48. У Михалыча
5. Берег–Яр	16. Золотой Телец	27. Литейщик	38. Светлячок	49. Чайка
6. Березовая роща	17. Камелот	28. Лотос	39. Седьмое небо	50. Шурале
7. Виктория	18. Камилла	29. Мунча	40. Слобода	51.Энергетик
8. Водолей	19. Кипарис	30. Наша поляна	41. Снежок
9. Волна	20. Кордон	31. Нептун	42. Снигиревские бани
10. Дружба	21. Кристалл	32. Прага	43. Созвездие

 

Чтобы осуществить определенную конкурентную гостиничную услугу, предприятие должно иметь основные и оборотные средства. В этом плане гостиничная деятельность характеризуется рядом особенностей:

• производство и реализация услуги не зависят от времени; гостиница должна быть постоянно готова оказать услугу. Причем вследствие сезонности, неравномерности спроса на гостиничные услуги в гостиничном хозяйстве должны быть предусмотрены резервы основных, оборотных и других средств;
• реализация гостиничных услуг не нуждается в посредниках и в создании или помощи специальных сбытовых структур;
• в производстве гостиничных услуг отсутствует незавершенное производство.

Особое место в обеспечении и поддержании конкурентоспособность услуги занимает сервис – при его отсутствии услуги теряет потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается потребителем.

Хорошо отлаженный сервис [15, с.89]

• во–первых, помогает изготовителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров,
• во–вторых, повышает конкурентоспособность товара,
• в–третьих, сам по себе является довольно прибыльным делом,
• в–четвертых, условие высокого авторитета (имиджа) товаропроизводителя.

Основным направлением конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса является повышение эффективности эксплуатационной деятельности за счёт улучшения услуг и предоставления новых дополнительных услуг. В общей системе гостиничного предложения некоторые из услуг не играют большой роли при формировании прибыли, однако они способствуют приобретению других услуг и повышению предложения, которое зависит от организационной культуры. Еще одна составляющая коммерческой конкурентоспособности – гостиничного предприятия, выражаемый обычно через фирменную одежду, эмблемы, услуги.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия гостиничного хозяйства возможно за счет предоставления новых дополнительных услуг, с одновременным процессом реконструкции и модернизации существующих. В сервисное обслуживание гостиничного хозяйства включается множество разнообразных услуг. Перечень услуг постоянно дополняется, видоизменяется и дифференцируется.

1.3 Методологические подходы к оценке конкурентоспособности организаций сферы гостиничного сервиса

Для успешного функционирования организации сферы гостиничного сервиса на рынке необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным услуг. Умение выделить, найти и полностью удовлетворить потребности рынка значительно повышает эффективность управления организации и ведет к получению дополнительных доходов от их продаж [18. с.121].

М. Портер показывает пять факторов, которые, по его мнению, в наибольшей степени влияют на конкурентоспособность предприятия:

• борьба с существующими конкурентами;
• угрозы со стороны новых конкурентов;
• возможности проведения торгов с поставщиками;
• возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов–аналогов).

М. Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ [18, с.127]:

1) Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

2) Стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

3) Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT–анализ (от англ. strenghts–weaknesses–opporrtunities–threats). Более систематизированная модель сравнительного анализа предприятий на основе модели М. Портера была предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT – анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе [18, с.127]

Показатели конкурентоспособности оцениваются по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций [18, с.128].

Методика оценки конкурентоспособности предприятий “4Р”, в отличие от ранее рассмотренной, позволяет дать количественную оценку, как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе предприятий и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т.д. [18, с.127].

Примерно такими же недостатками обладает и метод оценки конкурентоспособности путем составления функциональных карт. Сущность данного метода основана в сочетании метода «4Р» с сегментацией рынка. Оценка также ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетом их значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства метода в том, что он позволяет, во–первых, уточнить какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; во–вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности предприятий; в–третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка [18, с.132].

Несколько позже М. Портера свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы предложил Ж.Ж. Ламбен. Он дает следующее определение конкурентного преимущества – это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным[11, с.132].

Ламбен Ж.Ж. конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними.

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [11, с.157].

Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности, провальную зону и идеальную зону.

В зависимости от наличия ресурсов, тех или иных конкурентных преимуществ фирма может выбрать для себя одну из стратегий. При этом главным является то, чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Ж.Ж. Ламбен считает, что одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы является реакция конкурентов. Автор предлагает вести анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее – снижение цены, усиление рекламного давления и повышение качества). На основе этих факторов он предлагает строить матрицу эластичности конкурентной реакции. На основе данной матрицы сравниваются конкурирующие марки или фирмы. Сама матрица конкурентных реакций является удобным инструментом предвидения поведения конкурентов [11, с.157].

Достоинством данного метода является наглядность конкурентного преимущества и конкурентоспособности фирмы по отношению к конкурентам, но при этом можно отметить ряд недостатков. Так к одному из основных недостатков можно отнести то, что при рассмотрении конкурентоспособности фирмы учитывается малое количество факторов влияющих на конкурентоспособность [11, с.161].

Моисеева Н.К. предлагает оценивать конкурентоспособность фирмы используя следующие методы [14, с.157]:

• по сравнительным преимуществам;
• по теории равновесия фирмы и отрасли (по факторам производства);
• по рыночным позициям фирмы;
• по методу «профилей» и качеству продукции;
• матричный.

Непосредственно измерить сравнительные преимущества невозможно.

Метод оценки конкурентоспособности производителя по качеству продукции, который осуществляется по «методу профилей». При использовании данного метода выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому–либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико–экономических показателей продукта с другими конкурирующими продуктами. Проведение данной процедуры предлагается осуществлять в три этапа [14, с.157].

Первый этап заключается в выявлении рынка (или рынков) данного продукта и выявления требований рынков. Для каждого рынка устанавливается, насколько удовлетворяются его требования конкурирующими на нем товарами в сравнении с идеальным продуктом, который хотел бы иметь потребитель.

На следующем этапе решается вопрос: каким должен быть созданный продукт, для его дальнейшей реализации с обеспечением максимальной рентабельности.

Последний этап заключается в анализе работы сбытового подразделения фирмы и всей товаропроводящей сети в сопоставлении с аналогичными подразделениями конкурентов. Цель данного этапа – определить продолжительность (время) сбыта и изучить возможности его снижения [14, с.157].

При использовании данной методики возможно использование косвенных обобщенных показателей. Количество факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия и подлежащих применению при использовании данной методики является неограниченным. В этом заключается одно из основных достоинств данной методики оценки конкурентоспособности. Данная методика позволяет оценить конкурентоспособность товара, предприятия, отрасли, экономики страны.

Таким образом, организации гостиничного сервиса отличается обязательным наличием инновационного момента, который может быть связан с созданием новой гостиничной услуги, внедрением прогрессивных информационных технологий, с использованием новых организационных форм

2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности организации сферы гостиничного сервиса путем совершенствования системы управления продажами

2.1 Экономико–организационная характеристика ООО «Тонус»

ООО «Тонус» образовано 10 апреля 2007 года. ООО «Тонус» является базой отдыха под название «Тонус». База отдыха «Тонус» находится в Боровецком лесу рядом с городом Набережные Челны. Расстояние от города составляет 18 км. С двух сторон базу отдыха окружает густой лес.

Директором базы отдыха является Валиахметова Эльмира Рафгатовна.

Юридический адрес: Республика Татарстан, Тукаевский район, Национальный парк «Нижняя Кама», территория база отдыха «Тонус».

Основной вид деятельности – предоставление мест проживания в гостевых домах для отдыхающих, услуги питания и проведения досуга.

База отдыха ориентируется на клиентов со средним и высоким достатком, так как база отдыха «Тонус» предоставляет услуги аренды комфортабельных домиков и предоставление обширного спектра услуг. Возле домов оборудованы места для пикника, приготовления шашлыков, детские площадки, площадки для спортивных игр, имеется столовая и прокатный домик, предоставляющий в распоряжение отдыхающих спортивный инвентарь. На базе имеется 2 двухэтажных коттеджа и 12 домиков. Во всех номерах гостям предлагаются вся необходимая мебель, комфортные кровати, холодильники, кондиционеры.

Общая площадь застройки: 1000 м²

Площадь застройки под жилыми зданиями: 162,5 м²

Площадь игровой площадки: 420 м²

Площадь вспомогательных зданий (баня, прокатный домик, столовая, беседки): 195 м²

Свободная площадь (дорожки и прочее): 222,5 м²

 

База отдыха «Тонус» оказывает следующие виды услуг:

• Услуга размещения.
• Обеспечение питания.
• Дополнительные услуги.

База отдыха «Тонус» обеспечена всем необходимым инженерным оборудованием:

• Электричество – линии электропередач
• Водопровод – водозаборная колонка
• Отопление
• Канализация

Объем оказываемых услуг в большей мере находится под влиянием политики цен и используемой системы ценообразования. Цены на услуги базы отдыха представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.1 – Цены на услуги базы отдыха «Тонус», руб.

Наименование услуги	Единица измерения	Цена
Услуга размещения	сутки	850
Столовая (обед, ужин)	сутки	450
Русская баня	час	100
Бассейн	час	350
Веники	кол–во	100
Матрац	час	40
Бадминтон	час	50
Мячи	час	20
Шезлонги	час	20
Зонтик	час	30
Мангал	час	100

 

База отдыха «Тонус» предлагает следующую систему скидок:

• Постоянным клиентам – 15% на весь перечень услуг
• Студентам – 10% на весь перечень услуг
• Дети до 6 лет – бесплатно
• Молодоженам – 20% на весь перечень услуг
• Пенсионеры – 5% на весь перечень услуг
• Группа свыше 15 человек – 10% на проживание

Технология функционирования услуг включает в себя схему распространения информации об организации, о ее услугах, где и как можно заказать эти услуги, как добраться до места назначения и как на месте получить необходимое обслуживание. Модель технологии функционирования услуг представлена в рисунке 2.1.1.

Получение информации о базе отдыха

Заказ услуг

Транспортировка до базы отдыха

Обслуживание

- Интернет - Друзья - СМИ - Буклеты

По телефону, на месте

- На личном автомобиле - На автобусе

Предоставление услуг на базе отдыха

Рисунок 2.1.1 – Модель технологии функционирования услуг

 

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого компетентности отдельных служб управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Организационная структура управления базы отдыха «Тонус» представлена на рисунке 2.1.2.

В базе отдыха «Тонус» преобладает линейно – функциональная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель–единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Преимуществом данной структуры управления является простота связей и единоначалие, то есть любые распоряжения руководителя напрямую отдаются подчиненным, что обеспечивает более оперативное их исполнение. 

Однако есть у данной структуры и свои недостатки, в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом, то есть все информационные потоки идут лишь от руководителя к подчиненным, от подчиненных к руководителю информация практически не поступает.

 

Рисунок 2.1.2 – Организационная структура базы отдыха «Тонус»

Штатное расписание, сформировано исходя из реальных потребностей в сотрудниках. Круг обязанностей (работ) определяется трудовым договором, техническими правилами, должностными инструкциями и положениями, разработанными в ООО «Тонус»

Всего в штатном расписании числится 9 чел.

Штатное расписание может изменяться в зависимости от сезонности работы, при внедрении новых видов услуг предприятия, требующих привлечения соответствующих специалистов, и т.п.

Структура численности по категориям персонала приведена в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 – Структура численности персонала базы отдыха «Тонус».

Категория персонала	Численность чел.
	2014	2015	% от общей численности
			2014	2015
Директор	1	1	14,29	11,11
Заведующий базой отдыха	1	1	14,29	11,11
Бухгалтер	1	1	14,29	11,11
Уборщицы	1	2	14,29	22,22
Банщик	1	1	14,29	11,11
Медработник	1	1	14,29	11,11
Охранники	1	2	14,29	22,22
Итого:	7	9	100 %	100%

 

По данным таблицы 2.1.2 можно сказать, что в 2015 г. предприятие расширило штатное расписание и увеличило количество сотрудников. Это связано с расширением гостиницы. В таблице 2.1.3 представлены данные кадрового состава персонала по уровню образования и половозрастному составу.

Таблица 2.1.3 – Данные по кадровому составу персонала базы отдыха «Тонус»

Категория персонала	Численность чел.
	2014	2015	% от общей численности
			2012	2013
Структура персонала по полу
Мужской	2	3	28,57	33,33
Женский	5	6	71,43	66,67
Структура персонала по возрасту
20–29 лет	2	2	28,57	22,23
30–40 лет	2	2	28,57	33,33
40–55 лет	3	5	42,86	44,44
Структура персонала по уровню образования
с высшим образованием	4	5	57,14	55,56
со средним специальным образованием	3	4	42,86	44,44

 

Таким образом, наибольший удельный вес в среднесписочной численности персонала предприятия составляют женщины – 66,67 %. Это можно объяснить спецификой работы предприятия.

Возрастная структура персонала отличается преобладанием «молодого состава» от 20 – 35 лет. С одной стороны – это положительный фактор, так как доминирование молодых кадров на предприятии предполагает возможность обучения и повышения квалификации персонала, карьерный рост, продвижение инновационных технологий в управлении.

С другой стороны – молодые сотрудники более остро реагируют на изменение управления организацией. Например, малоэффективная система оплаты труда может мотивировать сотрудников на поиск нового места работы, в то время как более «старый и опытный» персонал будет «держаться» за свое место.

Образовательный уровень персонала «Тонус» достаточно высокий. Доминирует высшее и среднее специальное образование, что наглядно изображено на рисунке 2.1.3.

 

Рисунок 2.1.3 – Структура персонала по уровню образования

 

В базе отдыха «Тонус» выполняются все необходимые функции для эффективной работы. В таблице 2.1.4 представлен анализ экономических показателей за 2013 – 2015 года.

 

Таблица 2.1.4 – Экономические показатели деятельности базы отдыха «Тонус»

Показатель	Годы			Абс. отклонение		Тем роста, в %
	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	2478,0	2272,0	2290,0	–206,0	18,0	91,6	100,1
Расходы по продаже, тыс. руб.	1635,0	1509,0	1304,0	–126	–205	92,3	86,4
Уровень расходов по продаже, в процентах	66,0	66,4	57,0	0,4	–9,4	100,6	85,8
Прибыль от продажи, тыс. руб.	843,0	763,0	986	–80,0	223	90,5	129,2
Уровень рентабельности, в процентах	51,5	50,6	75,6	–0,9	25	99,0	136,0
Доходы от прочих видов деятельности, за вычетом расходов, тыс. руб.	–48,0	–20,0	–36,0	–28,0	16,0	41,6	180,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	795,0	743,0	950,0	–52	207,0	93,5	127,7
Чистая прибыль, тыс. руб.	636	594,4	760	–41,6	165,6	93,46	127,86

 

По данным таблицы 2.1.4, по показателям выделяется 2014 год. Так, выручка от реализации услуг была минимальной и составила всего 91,6 % от уровня 2013 года, что привело к уменьшению выручки предприятия на 206 тыс. руб. В 2015 году выручка увеличилась на 18 тыс. руб., против уровня 2014 года, что составила 100,1 % .

Расходы по продаже так же сократились в 2014 году на 7,7 % и составили 126 тыс. руб. А в 2015 году они сократились в сравнении с 2014 годом на 13,6 %, что в денежном выражении составляет 205 тыс. руб.

В результате снижения выручки от реализации услуг прибыль от продаж уменьшилась в 2014 году на 9,5 %, что составило 80 тыс. руб. Однако, ситуация изменилась в 2015 году. Выручка от реализации услуг по сравнению с 2014 годом возросла на 0,1% и составила 18 тыс. руб.

Расходы по реализации услуг уменьшились на 14,2% и составили всего от уровня 2014 года 9,4 тыс. руб., Все это говорит о том, что предприятие резко снизило свои расходы. В результате сокращений расходов предприятие получило на 223 тыс. руб. больше прибыли, чем в 2014 году, темп роста данного показателя составил 29,2% по отношению к 2014 году. Уровень рентабельности к обороту в 2015 году увеличился на 36,0% к уровню 2014 года.

В результате анализа таблицы экономические показатели торгово–хозяйственной деятельности предприятия в динамике с 2013–2015 годы, сделаны следующий вывод: 2015 году получена наибольшая прибыль в сравнении с предыдущими годами, за счет увеличения выручки и снижения расходов предприятия. Чистая прибыль 2015 года составила 760 тыс. руб., что на 27,86% выше чистой прибыли полученной в 2014 году. В денежном выражении составляет 165,6 тыс. руб. Это наилучший показатель уровня показателей 2013–2015 годов.

2.2 Оценка конкурентоспособности предприятия гостиничного сервиса

 

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношениях главных соперников иногда приносят даже больше пользы, чем реальный рост. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, нынешнюю и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на том, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Для того чтобы сделать анализ конкурентов необходимо:

1. Выявить слабые и сильные стороны конкурентов, а так же определить возможные угрозы от них. Здесь уместно отнести в группу и прямых конкурентов – это гостиницы, базы отдыха города Набережные Челны, частный сектор, кемпинги и т.д.
2. Прогнозировать стратегии и деятельность прямых и косвенных конкурентов;
3. Предсказывать реакцию конкурентов на стратегию и действия нашей фирмы;
4. Определять влияние конкурентов на наши преимущества.

Для выявления конкурентов базы отдыха «Тонус» использовался метод наблюдения и кабинетное исследование. В процессе исследования изучались следующие показатели:

1. Удобство расположения;
2. Внешний вид;
3. Режим работы;
4. Качество предоставляемых услуг;
5. Предлагаемые услуги;
6. Цены;
7. Рекламная деятельность.

Исходя из проведенного наблюдения, было выявлено, что основными конкурентами базы отдыха «Тонус» являются

• «Наша поляна»;
• «Лебяжье»;
• «Лесная сказка»;
• «У Михалыча».

Для оценки конкурентного окружения исследуемого предприятия проведем анализ его конкурентов по пятибалльной шкале по 7 основным признакам (таблица 2.2.1).

 

Таблица 2.2.1 – Оценка конкурентного окружения исследуемого предприятия

Параметры	Базы отдыха
	«Тонус»	«Наша поляна»	«Лебяжье»	«Лесная сказка»	«У Михалыча»
1. Удобство расположения	4	5	5	4	4
2. Внешний вид	5	5	5	4	4
3. Режим работы	5	5	5	5	5
4. Качество предоставляемых услуг	5	5	4	4	4
5. Предлагаемые услуги	4	5	4	4	4
6. Цены	5	4	4	5	5
7.Рекламная деятельность	3	5	4	4	3
Итого	31	34	31	30	29

 

Проведя сравнительный анализ по перечисленным показателям, можно сделать следующие выводы: самое большое количество баллов у базы отдыха «Наша поляна». На втором месте оказались базы отдыха «Лебяжье» и «Лесная сказка». У базы отдыха « У Михалыча» меньше всего баллов, так как данная организация слабо занимается рекламной деятельностью, расположено далеко от города и обладает узким перечнем услуг.

Для анализа факторов, влияющих на конкурентоспособность базы отдыха «Тонус» используем модель М.Портера «5 сил» и определим, что основными конкурентными силами являются:

• угроза появления новых конкурентов;
• угроза появления товаров и услуг заменителей;
• способность поставщиков торговаться;
• способность покупателей торговаться;
• соперничество между имеющимися конкурентами.

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Для повышения конкурентоспособности базы отдыха «Тонус» постоянно проводятся курсы повышения уровня сервиса, внедряется новые акции и скидки.

Следующим фактором является – угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Данный фактор можно применить к ООО «Тонус» в связи с тем, что база отдыха «Тонус» расположена в Боровецком лесу, где сконцентрированы базы отдыха. Так же идет постоянное строительство новых организаций сферы гостиничного сервиса, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важным фактором в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в городе Набережные Челны присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

На основе вышеизложенных факторов, влияющих на конкурентоспособность ООО «Тонус» проведем SWOT–анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству базы отдыха важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны базы отдыха.

Внутренние сильные стороны позволяют воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

SWOT–анализ позволяет определить состояние базы отдыха по следующим факторам:

• сильные стороны по отношению к внешней среде;
• слабости по отношению к факторам внешней среды;
• возможности, которые предоставляет внешняя среда;
• угрозы, которые исходят из внешней среды.

В таблице 2.2.2 приведен SWOT– анализ базы отдыха «Тонус»

 

Таблица 2.2.2 – SWOT–анализ базы отдыха «Тонус»

	Возможности: -     расширение спектра услуг; -     интернет бронирование.	Угрозы: -     строительство новых баз отдыха; -     большая конкуренция;
Сильные стороны: -     высокое качество обслуживания; -     стабильный штат квалифицированного персонала.	Повышение осведомленности о базе отдыха с целью привлечения клиентов. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания.	Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности. Формирование маркетинговой информационной системы
Слабые стороны: -     низкая эффективность маркетинга; -     довольно слабая рекламная активность; -     узкий ассортимент дополнительных услуг	Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка. Поисковая оптимизация сайта.	Продажа сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала.

 

SWOT–анализ показал, что требуется совершенствование деятельности базы отдыха, при этом основное внимание нужно уделить повышению квалификации персонала, отвечающего за обслуживание, а также активно заняться маркетинговой деятельностью, кроме того, целесообразно расширение спектра дополнительных услуг, что позволит повысить удовлетворенность клиентов.

Проведя анализ конкурентного положения базы отдыха «Тонус» можно сделать вывод, что организация является довольно конкурентоспособным предприятиям нашего города. Для дальнейшего развития и устойчивого положения на рынке необходимы постоянные мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности предприятия. Основными мероприятиями в первую очередь являются, маркетинговая деятельность – улучшение рекламы и расширение спектра услуг.

 

2.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Тонус»

 

Опираясь на выводы и результаты проведенного анализа базы отдыха, были разработаны и предложены следующие мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности базы отдыха «Тонус». На данный момент предприятие нуждается в двух основных мероприятиях, это:

1. Маркетинговая деятельность – улучшение рекламы.
2. Введение новых дополнительных услуг.

1) Рекламная деятельность базы отдыха «Тонус» слабо развита, для ее улучшения разработаны мероприятия позволяющие улучшить маркетинговую деятельность предприятия. На данном этапе основными пунктами в рекламной деятельности являются:

• полное обеспечение визитками.
• изготовление и установка рекламных баннеров с указанием телефона и адреса гостиницы.
• светоотражающий щит с указанием местонахождения гостиницы.

Реклама база отдыха – неотъемлемый атрибут организации сферы гостиничного сервиса. Благодаря рекламе люди могут узнать о существовании базы отдыха, а так же местоположение и данные базы отдыха.

Реклама базы отдыха, прежде всего, должна отвечать назначению организации, ее цель – помочь гостям без проблем найти местонахождение базы отдыха, и с легкостью забронировать домик.

В данный момент основным видом рекламы для гостиницы является наружная реклама. Планируется заказать четыре щита, и поставить их на въезде со стороны города, где проходят главные дороги. На щитах указать контакты и адрес гостиницы.

2) База отдыха «Тонус» расположено в лесу и занимает большую площадь. Благодаря этим факторам предлагается построить канатный парк над базой отдыха. В ни одной из конкурирующих баз отдыха не имеется данной услуги. Это позволит привлечь новых клиентов, которые желают провести активный отдых.

Так же предлагается закупить оборудование для лазертага, Лазертаг — высокотехнологичная игра, происходящая в реальном времени и пространстве. Суть игры состоит в поражении игроков–противников безопасными лазерными выстрелами из бластера–автомата. «Поражение» игрока происходит путём регистрации луча бластера–автомата специальными датчиками оппонента , закрепленными на одежде игрока или на специальном жилете, что позволяет не носить вред окружающей природе.

Проведя оценку конкурентоспособности предприятия можно сделать вывод, что улучшение рекламной деятельности предприятия и увеличения спектра дополнительный услуг, позволит повысит конкурентоспособность гостиницы и укрепить ее позиции на рынке.

Для правильной оценки необходимо проанализировать финансовое состояние предприятия, оценить востребованность этих мероприятий.

Цель этих мероприятий повысить конкурентоспособность базы отдыха «Тонус».

Реализация данных мероприятий предполагает, что данные мероприятия начнут реализовываться, когда будет решен вопрос по их финансированию.

Финансовые расходы на разработанные мероприятия приведены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1 – финансовые расходы

Статья затрат	Стоимость, руб.	Доля затрат в % от общей стоимости
Обеспечение визитками	600	0,16
Изготовление рекламных баннеров	1000	0,26
Светодиодный щит	30000	7,86
Постройка канатного парка	200000	52,41
Оборудование для лазертага	150000	39,31
Стоимость всего	381600	100

 

Таким образом, из таблицы можно сделать вывод, что общая стоимость расходов на разработанные мероприятия составляет 381600 руб., основная доля расходов падает на постройку канатного парка, которая составляет 52,41 % от общих затрат.

 

 

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном мире устойчивое положение на рынке услуг и товаров любого предприятия зависит от уровня ее конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара – это уровень его технических, экономических и эксплуатационных параметров, позволяющих соперничать (конкурировать) на рынке с другими аналогичными товарами. Иначе говоря, это способность той или иной продукции соответствовать требованиями рынка в определенный временной период в сравнении с аналогами–конкурентами.

Конкурентоспособность товара формируется путем установления, обеспечения и поддержания определенного уровня конкурентоспособности на всех этапах его существования: начиная с первых этапов его создания и заканчивая продвижением до потребителя. Оценку конкурентоспособности проводят такие субъекты, как поставщики, потребители и эксперты.

На конкурентоспособность продукции оказывают воздействия факторы, которые не только способствуют устойчивому производству, но так же и организации высокой конкуренции товаров на рынке.

Наряду с конкурентоспособностью важную роль в развитии любого современного предприятия играет качество продукции. Под качеством понимается совокупность характеристик и свойств товара (или любого другого объекта), придающих ему способность удовлетворять предполагаемые и обусловленные потребности. Следует отметить, что качество и конкурентоспособность продукции – это два тесно взаимосвязанных понятия. И то, и другое является средством оценки конечных результатов труда, в том числе и его полезности. Общими для двух понятий является и то, что они представляют собой динамические характеристики товара, которые постоянно изменяются ввиду развития технического прогресса и общественных потребностей. Но даже несмотря на это, полностью отождествлять эти понятия не стоит, так как конкурентоспособность товара все же определяется совокупность лишь тех свойств, которые являются полезными (интересными) для покупателя и обеспечивают удовлетворение всех потребностей. Остальные же характеристики изделия, которые выходят за рамки обозначенных интересов, не имеют никакого отношения к оценке конкурентоспособности.

В последнее время все чаще можно слышать о том, что высокий уровень дохода потребительского сегмента можно получить в том случае, если конкурентоспособность товара будет повышаться за счет повышения его уровня качества. Действительно, такой ход производителей является вполне оправданным, к тому же он будет способствовать общественному прогрессу.

Следует обратить внимание на то, что конкурентоспособность есть динамичная категория, зависящая от рыночной ситуации, характера потребностей и их изменений, сервисных условий, платежеспособности спроса и т.д. Так, товар высокого качества может стать менее конкурентоспособным в том случае, если заметно на него повысится цена за счет наделения товара такими свойствами, которыми не вызывают у покупателей существенного интереса. Следовательно, чтобы не происходило снижения объемов выпуска продукции, а, соответственно, и прибыли, предприятия должны достаточно часто принимать решение о снижении цен на качественный товар либо вводить различные условия, которые позволят потребителю сделать покупку в пользу данного товара.

Все сказанное позволяет утверждать , что выбранная тема является достаточно важной и требующей теоретического и практического изучения.

Автором проведен анализ конкурентоспособности базы отдыха «Тонус».

Основными достоинствами базы отдыха являются:

• качество предоставляемых услуг;
• профессионализм сотрудников;
• внешний вид;
• невысокие цены.

Основными проблемами базы отдыха являются:

• неэффективная рекламная кампания;
• узкий перечень предлагаемых услуг.

С целью повышения конкурентоспособности базы отдыха «Тонус» автор предлагает:

1) улучшить маркетинговую деятельность организации;

2) ввести новые дополнительные услуги.

Реализация автором мероприятия позволит повысить конкурентоспособность предприятия и обеспечит в дальнейшем его устойчивое положение на рынке организаций сферы гостиничного сервиса.

 Список использованных источников доступен в полной версии работы. 

Скачать:vkr-lipatov.rar