Факультет экономики и управления

 

Кафедра маркетинга

 

 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

 

Модели управления взаимоотношениями с клиентами

 

(На примере ОАО "ВымпелКом")

 

Аннотация

 

 

В данной работе рассмотрены модели управления взаимоотношениями с клиентами на предприятии. В теоретической части работы были исследованы основы реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами. Выявлена роль управления взаимоотношениями с клиентами в достижении конкурентных преимуществ предприятия. Проведен стратегический анализ деятельности ОАО «ВымпелКом», дана характеристика основных организационно-экономических показателей ОАО «ВымпелКом». Данный анализ раскрывает особенности функционирования предприятия в целом и его организационной структуры в частности. Проведена оценка применения моделей управления взаимоотношениями с клиентами на предприятии.

Дипломной работой предусмотрена разработка теоретических и практических рекомендаций и мероприятий по совершенствованию моделей управления взаимоотношениями с клиентами в ОАО «ВымпелКом». Даны рекомендации по реализации бонусной программы, созданию «Клуба» для ключевых клиентов и внедрению механизма участия клиентов в деятельности компании. Данные мероприятия должны обеспечить дальнейший толчок в экономическом развитии одного из крупнейших операторов сотовой связи как в области, так и в России.

Работа выполнена печатным способом на 79 страницах с использованием 37 источников, содержит 11 таблиц.

 

 

The summary

 

 

In this paper we consider a model of customer relationship management in the enterprise. In the theoretical part of the implementation of the framework have been investigated models of customer relationship management. The role of customer relationship management in achieving competitive advantages. A strategic analysis of public corporation «VimpelCom», given the characteristics of the main organizational and economic performance of public corporation «VimpelCom». This analysis reveals the features of the functioning of the whole enterprise and its organizational structure in particular. The estimation of models of customer relationship management in the enterprise.

Graduate work provides for the development of theoretical and practical recommendations and measures to improve models of customer relationship management at public corporation «VimpelCom». The recommendations for the implementation of the bonus program, the creation of the «Club» to key customers and the introduction of a mechanism of participation of clients in the company. These activities should provide further impetus to the economic development of one of the largest mobile operators in the region and in Russia.

The work was printed way on 79 pages with 37 sources, contains 11 tables.

 

 

Содержание

 

 

Введение…………………………………………………………………………	6
1 Основы реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами………………………………………………………………………..
1.1 Модели управления взаимоотношениями с клиентами и их виды……...	8
1.2 Реализация моделей управления взаимоотношениями с клиентами……	8
1.3 Общая характеристика рынка телекоммуникаций в рамках реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами……..........................	21
2 Анализ деятельности ОАО «ВымпелКом»………………………….............	32
2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ВымпелКом»...	35
2.2 Анализ экономической, финансовой и маркетинговой деятельности ОАО «ВымпелКом»………………………………………….............................	47
2.3  Оценка применяемых моделей управления взаимоотношениями          с клиентами в ОАО «ВымпелКом»……………………………………………...	50
3 Повышение эффективности управления взаимоотношениями с клиентами в ОАО «ВымпелКом»……………………………………………..	58
3.1 Бонусная программа и порядок ее реализации…………………………...	58
3.2 Создание «Клуба» для ключевых клиентов………………………………	62
3.3 Участие клиентов в деятельности компании как основа реализации механизма взаимоотношений………………………………………………….	68
Заключение………………………………………………………………………	73
Список использованных источников…………………………………………..	76

 

 

Введение

 

 

Изменения, произошедшие в экономике за последние десятилетия: усиление конкуренции, увеличение количества товаров и услуг, рост издержек на хранение и транспортировку продукции заставляют предприятия искать новые способы увеличения конкурентного преимущества на рынке. Обостряющаяся борьба между производственными, торговыми и сервисными предприятиями, привела к необходимости поиска новых методов работы, изменения структур предприятий, изыскания внутренних ресурсов повышения конкурентоспособности. Многие рынки товаров и услуг близки к насыщению и темпы роста продаж на них снижаются. В России рынки телекоммуникаций переживают фазу роста, а на отдельных его сегментах уже начинается процесс замедления роста. Именно поэтому предприятия стараются всеми способами привлекать новых клиентов и сохранять имеющихся, устанавливая долгосрочные, стабильные взаимоотношения с ними.

Если раньше рост доли предприятия на рынке был возможен за счет привлечения новых клиентов - путем рекламы, ценовых стимулов, создания положительного имиджа марки и бренда, то сейчас эти инструменты не являются столь эффективными. Показатели откликов на рекламные сообщения составляют несколько процентов и продолжают снижаться.

Предприятиям для роста требуется новый подход к работе, поскольку за счет новых клиентов уже невозможно увеличивать свою долю на рынке. Необходимо пересмотреть работу предприятия от пути активного привлечения новых клиентов к сохранению имеющихся и повышению их прибыльности и ценности для предприятия. А этого невозможно добиться, если не уменьшить отток клиентов и не повысить их лояльность предприятию. Кроме того, следует обратить внимание на отток клиентов конкурентов, поскольку это может быть существенным ресурсом, в борьбе за рыночные позиции. Другой главной тенденцией является то, что товары и услуги становятся все более персонифицированными. Предприятия предлагают новые продукты для все более узкого круга клиентов. И потребности клиентов становятся все комплектней. Не только цена и качество продукта играют важную роль, но и многие другие факторы, в том числе надежность поставщика, оперативность и качество его работы, удобство доставки продукции и многое другое.

Российская специфика состоит в том, что на фоне растущих рынков, до недавнего времени, мало кто из руководства предприятий задумывался о том, как строить долгосрочные и крепкие отношения с клиентами. Чаще всего решается задача выживания и роста за счет экстенсивного пути развития. То есть за счет привлечения все новых клиентов. О потерянных клиентах мало кто задумывался. На фоне огромных темпов роста продаж эти потери считались незначительными. Но конкуренция усиливается, рынок уплотняется, и сегодня уже нельзя расти за счет привлечения новых клиентов. Нужно учиться сохранять имеющихся и повышать их прибыльность.

В складывающихся условиях все бизнес-процессы внутри предприятий нужно строить, исходя из главной цели - всестороннее удовлетворение нужд и потребностей каждого из клиентов, что должно находить отражение, в первую очередь, в политике предприятий по развитию взаимоотношений с клиентами.

Объектом исследования данной работы является открытое акционерное общество «ВымпелКом», специализирующееся на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи.

Предметом является система отношений, возникающая в процессе реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами.

Цель дипломной работы состоит в систематизации и углублении теоретических знаний в области реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами, а также в разработке практических рекомендаций по повышению эффективности применения данных моделей для ОАО «ВымпелКом». Для достижения цели нужно решить следующие задачи:

• изучить модели управления взаимоотношениями с клиентами и исследовать основы реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами;
• дать общую характеристику рынка телекоммуникаций в рамках реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами;
• провести анализ экономической, финансовой, маркетинговой деятельности ОАО «ВымпелКом»;
• рассмотреть модели управления взаимоотношениями с клиентами, используемыми в ОАО «ВымпелКом»;
• разработать предложения по повышению эффективности управления взаимоотношениями с клиентами в ОАО «ВымпелКом».

В процессе подготовки дипломной работы были использованы положения и концепции, представленные в работах отечественных и зарубежных авторов, таких как Д. Марчанд, Ф. Котлер, А. Швальбе, И.Л. Акулич, А.Н. Гребенников, Д.А. Карич, Е.А. Коробейников, С.В. Лосев, В.В. Никишкин, Б.А. Соловьев, Е.И. Храмов. А так же нормативные документы, экономико-статистические материалы, а также документация предприятия.

Актуальность данной темы не вызывает никаких сомнений, так как для реализации своих целей от предприятия требуется гораздо больше, чем просто создавать услугу, назначить на нее подходящую цену и обеспечить доступность целевым аудиториям, компания должна осуществлять двусторонние взаимоотношения со своими клиентами. И именно от эффективности последних зависят сегодня объемы продаж и прибыли.

 

 

 

1       Основы реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами

 

1.1 Модели управления взаимоотношениями с клиентами и их виды

 

 

         В рыночных условиях клиенты являются самым ценным активом компании и управление отношениями с ними – центральная задача организации. Однако не все придерживаются этого мнения и как следствие выделяют два направления во взаимоотношении с клиентами, центральным звеном одной является клиент и его потребности (маркетинг-менеджмент), а другой – товар и его характеристики (коммерческая) [1].

         Коммерческая модель предполагает наличие двух главных субъектов рынка: производитель (продавец) и потребитель (покупатель). Они вступают между собой в товарно-денежные отношения, и каждый стремится достигнуть своей цели. Упрощенно схема таких взаимоотношений показана на рисунке 1.

 

 

 

Рисунок 1 – Коммерческая модель взаимоотношений

 

Производитель, посредством реализуемого товара, стремится к достижению высокой прибыли, а потребители, в свою очередь, посредством приобретаемого ими товара, удовлетворяют свои потребности. При этом действующие механизмы рыночной экономики позволяют достигнуть паритета интересов производителя и покупателя.

Однако в конце 80-х - начале 90-х эта схема взаимоотношений начала давать сбой. Психологический перелом в общественном сознании произошел после экономического спада в мировой экономике в девяностых годах прошлого века. Тяжелое экономическое положение 1980-1990-х годов окончательно продемонстрировало, что корпоративная культура воспринимает, в действительности, потребителя лишь в качестве необходимого материала для извлечения прибыли.

Это заставило многих специалистов искать возможности усовершенствования взаимоотношений с потребителями, в результате чего появилась клиентоориентированная модель, в центре которой находится потребитель.

В соответствии с предлагаемой схемой, клиентоориентированная модель представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов (человеческие ресурсы, финансы, производство), которая посредством маркетинга клиента направляется на наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей.

Схема модели представлена на рисунке 2 [16].

 

 

 

Рисунок 2 – Клиентоориентированная модель взаимоотношений

Управление работой предприятий на принципах клиентоориентирования или маркетингового управления пришло к нам из-за рубежа. В начале ХХ века в США впервые появился термин «маркетинга», как науки управления, позднее приобретшей известность и популярность во многих странах мира. В своем фундаментальном труде Ф. Котлер рассматривает «маркетинг менеджмент» как комплексный подход к управлению работой предприятия, базирующийся на рыночных (маркетинговых) принципах [14].

         Согласно этой модели управления необходимо комплексно подходить к работе с рынками и каждым из клиентов, предлагая лучшие идеи и методы работы. При этом все функциональные области предприятия следует строить на рыночных принципах, то есть на принципах удовлетворения потребностей рынка лучше, чем это делают конкуренты [16].

Понятие клиента появилось достаточно давно и рассматривалось многими авторами. Клиенты, по определению классика маркетинга Ф. Котлера – люди, которые покупают товары соответствующей категории у единственного поставщика. Клиент в широком смысле – юридическое или физическое лицо, пользующееся услугами другого физического или юридического лица, вступающее с ним в деловые взаимоотношения [35].

         В соответствии с составом участников коммерческих взаимоотношений выделяют следующие модели:

• B2C;
• B2B;
• B2G и т.д. [12].

Основными являются первые две модели, рассмотрим их более подробно.

B2C (Business-To-Consumer) - буквально «Бизнес для Потребителя» - термин, имеющий несколько значений. В самом широком смысле B2C - это модель коммерческих отношений, основанная на экономическом взаимодействии с конечным потребителем товаров или услуг, то есть с физическим лицом. Модель B2C позволяет осуществлять розничные продажи без участия посредников или при их минимальном участии. Благодаря системе B2C увеличивается эффективность продаж, устанавливаются конкурентоспособные цены на реализуемые товары, охватывается более широкая аудитория. Маркетинговые коммуникации в секторе B2C позволяют поддерживать связи и информировать о товарах и услугах потребителей вне зависимости от их места жительства, тем самым расширяя географию продаж.

В2С-продажи, чаще всего, основаны на коротком цикле продаж и личном подходе к потребителю. Достичь прибыли в секторе В2С возможно с помощью низких цен и массового охвата клиентов.

В бизнес-процессах В2С используются такие маркетинговые способы привлечения и удержания клиентов, как программы лояльности или поощрения потребителей: обычные и накопительные дисконтные программы, бонусные программы и розыгрыши призов.

В2B – аббревиатура, произошедшая от английского словосочетания «Business-To-Business», что в переводе означает «Бизнес для Бизнеса». Ее используют в качестве специального термина, которым принято обозначать сектор рынка, где взаимодействие складывается исключительно между юридическими лицами. Говоря о В2B-деятельности, подразумевается весь комплекс информационных и экономических отношений, присущий организациям разных форм собственности. Типичным примером, характерным для данного сектора рынка, можно считать изготовление автоматизированных систем для разных типов производства. Частному лицу такой товар вряд ли когда-либо понадобиться, а вот организации используют такие продукты достаточно широко.

        В2B-рынок имеет определенные черты, которые отличают его от потребительского. Во-первых, продукция, которая находится здесь в обороте, специфична. Как правило, она высокотехнологична, сложна, для ее выбора, оценки и покупки требуются профессиональные знания и навыки.

        Во-вторых, товары и услуги на В2B-рынке приобретаются почти всегда оптом, таким образом, суммы сделок здесь значительно выше, чем в потребительском секторе. Серьезная финансовая ответственность не позволяет участникам совершать импульсивные действия. Именно поэтому потребление в В2B-модели основано исключительно на рациональных принципах.

        В-третьих, решение о покупке с момента появления потребности и до совершения соответствующей сделки занимает более долгий срок, чем в случае с конечными потребителями продукции, рядовыми гражданами. Это обусловлено тем, что в В2B-сегменте покупателями являются организации, а в процессе участвует не одно лицо, а несколько. Зачастую приобретателями благ выступают специальные службы – хозяйственные, снабжения, обеспечения и т.п. [16].

В зависимости от этапа жизненного цикла клиента выделяют следующие модели управления взаимоотношениями:

• с потенциальными клиентами;
• с новыми клиентами;
• с постоянными клиентами;
• с потерянными клиентами.

     Причем потенциальные клиенты могут никогда и не стать новыми клиентами предприятия. А однажды купившие клиенты могут не стать постоянными и стать потерянными. Потерянных клиентов практически невозможно вернуть, если не решить те проблемы и вопросы, которые вызвали у клиента недовольство. Другой проблемой является то, что клиент тоже меняется и меняются его потребности и запросы, поэтому необходимо постоянно отслеживать эти изменения [8].

При этом выделяются разовые и постоянные клиенты. Разовые – это клиенты, совершившие одну покупку, а постоянные – это клиенты, воспользовавшиеся услугами и товарами предприятия более одного раза.

Основная задача предприятия – удовлетворение нужд и потребностей клиентов. И если в условиях экономики, основанной на конкуренции, предприятию не удается удовлетворить желания клиентов, оно обречено на исчезновение. Поэтому нельзя не согласиться с тем, что необходимо всесторонне изучать потребности клиентов, не только прямые, но и косвенные. Во всестороннем знании этих особенностей и умении их удовлетворить, и заключается преимущество на рынке с высокой конкуренцией [19].

Клиент из части окружающей рыночной среды становится активом предприятия. За него борются. Без него невозможно дальнейшее развитие бизнеса. Это он приносит предприятию доход, из которого формируется прибыль – то, ради чего существует любое коммерческое предприятие. И его сегодняшний выбор среди множества продавцов в пользу именно
вашего предприятия становится иногда решающим фактором в ответе на вопрос будет ли существовать предприятие завтра [25]. Само понятие клиент довольно размыто, поскольку клиенты бывают разные. Несмотря на их многообразие, всех их объединяет следующее:

• у них есть нужды и потребности, которые они хотят удовлетворить и они готовы платить соразмерную получаемому результату цену;
• та компания, которая сможет лучше реализовать процесс решения проблем клиента, будет вознаграждена финансово, если клиент остановит свой выбор именно на ней;
• постоянный клиент, будучи лояльным, принесет гораздо больше прибыли, чем вновь найденный клиент [21].

Компаниям для того, чтобы клиент выбрал именно их на рынке необходимо поддерживать долгосрочные взаимоотношения с клиентами, отслеживать их предпочтения, потребности, своевременно решать возникающие у него проблемы при работе с предприятием.

Проблема заключается в том, что в последнее время у клиентов увеличилось количество потребностей, им требуется все более персонализированный сервис, товары и услуги, адаптированные конкретно под них. Факторы цены и качества уже не играют решающей роли при выборе клиентом поставщика, поскольку у большинства компаний они практически равны. Первостепенное значение теперь имеют другие факторы, влияющие на выбор. В то же самое время намеченная тенденция к глобализации бизнеса приводит к тому, что компании действуют, охватывая несколько рынков сразу, количество их клиентов вырастает в десятки раз и чтобы одинаково эффективно работать с каждым их них, требуется новый, другой подход. Этот подход, который будет учитывать особенности каждого клиента в отдельности, независимо от того, кто он и где находится. Возникает проблема управления клиентской базой. И без перестройки процессов по управлению взаимоотношениями с клиентами как с активом, ведение бизнеса в новых условиях становится очень сложной задачей [17].

Каждый из секторов экономики имеет свои особенности продвижения, распределения продукции и ценообразования. Кроме того, следует учитывать специфику взаимоотношений с клиентами в отдельных секторах. Без этого невозможны эффективные взаимоотношения с каждым конкретным клиентом в новых реалиях рынка.

Рассмотрим понятие взаимоотношений с клиентами и управление этим процессом на предприятии.

Традиционно под взаимоотношениями понимаются ситуации, когда два или более субъекта вступают во взаимодействие между собой. Так в обычной жизни это может быть дружба, взаимоотношения подчиненного и руководителя. В бизнесе под взаимоотношениями можно понимать, например, деловые связи между предприятиями. Взаимоотношения предполагают наличие обратной связи, передачи информации и получения реакции на нее. Кроме того, можно рассматривать взаимоотношения между клиентом и компанией, поставщиком продукции. Эти взаимоотношения имеют несколько стадий и на каждой из них компания может частично влиять на поведение клиента.

Модели управления взаимоотношениями – практика построения долгосрочных взаимовыгодных связей с ключевыми партнерами, присутствующими на рынке: клиентами, поставщиками, дистрибьюторами. Умеющие быстро и качественно работать предприятия-производители стараются выстроить долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные взаимоотношения с наиболее ценными клиентами. В качестве «строительного материала» здесь служит высокий уровень обслуживания и разумные цены. Управление взаимоотношениями направлено на установление тесных экономических, технических и социальных связей с клиентом. При этом существует механизм обратной связи, когда компания отмечает реакцию клиента на ее работу [4].

Исследуя понятие управления взаимоотношениями с клиентами, мы определяем клиентоориентированный маркетинг, как особую философию маркетинга, задачей которого является выработка программы построения взаимоотношений с клиентами, направленной на завоевание новых, удержание уже имеющихся клиентов и повышения их лояльности.

Создание долгосрочных взаимоотношений с клиентами, учет их потребностей и предоставление им необходимого сервиса входят в основу моделей управления взаимоотношениями с клиентами – подходов, используемых предприятиями для управления взаимоотношениями с клиентами [33].

Под маркетингом взаимоотношений понимаются сделки, постоянно заключаемые между сторонами в течение длительного периода времени. Такие взаимоотношения подразумевают доверие между сторонами. При хороших взаимоотношениях с клиентами сокращаются затраты и время на переговоры, а сами трансакции становится более предсказуемыми, уменьшаются риски и затраты на их проведение. Итог, к которому стремится предприятие в процессе реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами - формирование уникального актива предприятия, который представляет собой лояльную клиентскую базу. Если построить взаимовыгодную систему работы с ключевыми группами клиентов, то стабильная прибыль предприятию гарантированна.

Так что же дешевле – поиск новых клиентов или сохранение уже имеющихся. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов, предприятия прекрасно знали своих клиентов и имели достаточное количество своих ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В ХХ веке – веке массового производства упор делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, - выделить некоторые сегменты клиентов со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. Каждый такой сегмент мог включать сотни и тысячи клиентов и у каждого из них своя специфика. Но это не учитывалось, так как предлагался общий продукт и условия работы для всех [34].

Постепенно вместо личных продаж с ростом индустриализации и автоматизации производства торговля стала принимать массовый характер. Главной задачей этого периода стал выпуск недорогих и качественных товаров в достаточных количествах. Основную роль играли качество товара и цена. И по мере насыщения рынка, бизнес столкнулся с новой проблемой – необходимостью реализовать то, что уже произведено. В итоге многие товары оказались неконкурентоспособными, потому что им на смену пришли новые, более технологичные, недорогие и функциональные товары-заменители. В результате развития технологий, появились ранее неизвестные товары. Рынок быстро насыщался все более качественными товарами. Ценовые войны остались позади. В условиях жесткой конкуренции, единственным способом выжить, стал маркетинговый подход - изучение рынка, его поведения, потребностей целевых аудиторий и каждого из клиентов. На рубеже ХХ-ХХI веков предприятия выгоднее опираться, в основном, на имеющуюся клиентскую базу. Удержание старых клиентов стало дешевле, чем поиск новых.

Так, если в ХIХ-ХХ вв. преобладала индустриальная экономика, характеризующаяся наибольшим прогрессом в области производства, разработки технологий и в транспортировке продукции, а успех бизнеса определялся только качеством и стоимостью товаров, то в эпоху новой информационной экономики главным ресурсом стала информация, а успех бизнеса определяется качеством взаимоотношений с клиентами.

Таким образом, на первое место выходит обладание информацией о клиентах и их предпочтениях. Компании стали аккумулировать у себя знания и технологии работы с клиентами в изменившихся условиях.
Переход от индустриальной экономики к информационной сопровождался изменениями в маркетинговой деятельности предприятий. Так Д. Мэннинг и Б. Рис в эволюции маркетинга выделяют следующие характерные этапы:

• Маркетинговая эра начинается в середине 1950-х гг. Предприятия определяют потребности и пожелания целевых рынков,    адаптируют их и перестраиваются, под них; впервые ориентация на товар вытесняется ориентацией на клиента. Начинает признаваться важность сбора информации о конкурентах, рынках, ценах.
• Эра консультационных продаж приходится на конец 1960-х – начало 1970-х гг. Продавцы проводят диагностику нужд клиентов и становятся консультантами, дающими хорошо продуманные рекомендации. Массовые рынки преобразуются в целевые рынки. Нужды клиентов идентифицируются посредством двусторонней коммуникации. Обмен информацией и тактика переговоров вытесняют манипулирование.
• Эра стратегических продаж – начало 1980-х гг. Эволюция более сложной торговой среды и большего акцента на рыночные ниши создает потребность в более сложной структуре и большем акценте на
  планирование. Больше внимания уделяется тактике продаж и позиционированию товара.
• Эра партнерства – с 1990-х гг. Продавцы начинают думать обо всем, что они могут сказать или сделать в контексте их долговременного высококачественного партнерства с клиентами. Успех торговли обеспечивается специфической информацией о клиенте. Клиент вытесняет товар как движущую силу торговли. Больше значения придается качеству взаимоотношений, что приводит к повторным сделкам [12].

Кроме того в области предпринимательства рекомендуют выделять следующие концепции в эволюции маркетинга:

• производственную;
• товарную;
• сбытовую;
• традиционного маркетинга;
• социально-этического маркетинга;
• маркетинга взаимоотношений.

Согласно этой схеме переход к модели традиционного маркетинга занял более 100 лет, а концепция маркетинга взаимоотношений – то есть построения долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений между компанией производителем или поставщиком и клиентами – молода. На сегодня ей по разным источникам не более 15-20 лет, и слабо сформированы критерии построения таких взаимоотношений в рамках этой концепции. Основными инструментами являются методы координации, интеграции и сетевого анализа, комплекс маркетинг-микса и они, безусловно, должны расширяться [1].

В последнее время часто упоминается термин CRM, как современная модель управления взаимоотношениями с клиентами.

CRM - модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей. Из-за разногласий в ее определении, эксперты, часто определяют CRM как отдельный подход к взаимоотношениям с клиентами, а иногда как дополнение к уже существующей клиентоориентированной модели [7].

Термин CRM к настоящему времени довольно прочно закрепился в системе корпоративных управленческих процедур многих фирм в мире, включая и некоторые российские компании. Однако, существуют разногласия в наполнении термина содержанием. Ярким примером разного его понимания является пара наиболее характерных определений того, что же такое CRM. Одно из них принадлежит компании с мировым именем и весомым авторитетом в корпоративном мире PriceWaterhouseCoopers. Звучит оно так: «CRM – это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с заказчиками через понимание их индивидуальных потребностей». Другое характерное определение отражает восприятие CRM в его сравнительно новой – сугубо прикладной ипостаси: «CRM – это технология, нацеленная на завоевание, удовлетворение и сохранение платежеспособных заказчиков».

По большому счету, оба эти определения друг другу, отнюдь, не противоречат. Любое из этих определений показывает что, по отношению к бизнесу управление взаимоотношениями с клиентами отражает управленческую модель, которая в русском языке называется клиентоориентированностью.

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе, выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.

И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. База данных CRM может сохранить и обработать огромное количество запросов клиентов и предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть.

Традиционный маркетинг, ориентированный на покупательскую массу, не требует особых технологических усилий, в первую очередь, потому, что нет необходимости во взаимодействии, дифференциации, определении индивидуальных потребностей клиента. Традиционные маркетинговые подходы представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 – Традиционные маркетинговые и CRM-подходы;
применимые к ним интегрированные решения.

 

	Идентификация	Дифференциация	Взаимодействие	Персонализация
Концепция	Задача
	Идентификация клиента	Оценка клиента и его потребностей	Создание долговременных взаимоотношений	Реализация потребностей клиента
Традиционный маркетинг	Неосуществимо	Кластерная дифференциация	Call-центр	Продажи/услуги
СRM	Профилирование личности клиента	Анализ личностного уровня	Автоматизированный Call-центр	Автоматизация продаж и маркетинга
Технологические решения	Cookies и персонализация профиля Web-клиента	Сортировка данных и аналитика	Интернет-приложения и WAP-телефония	Электронная коммерция

 

Инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса.

С точки зрения денег лояльность приводит к следующим результатам:

• Клиент становится менее чувствительным к цене, значит на продукт (услугу) можно установить более высокую цену без риска потери оборота.
• Стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат – прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента.
• Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов), тем самым увеличивая оборот компании.

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.

Возможные преимущества от применения CRM представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 – Возможные выгоды от внедрения проекта CRM

 

	Идентификация	Дифференциация	Взаимодействие	Персонализация
Источник выгоды	Конкретная   верифицированная информация о клиенте, мнение конкретного клиента	Осмысление нужд и предпочтений клиента	Верность клиента в результате повышения чувства удовлетворенности	Верность клиента в результате повышение чувства удовлетворенности
Выгоды	Помощь торговым представителям	Экономически эффективные маркетинговые мероприятия.	Экономически эффективная организация обслуживания клиентов	Снижение расходов на привлечение новых клиентов и сопровождение имеющихся

 

Суть же концепции CRM в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Кроме того, концепция CRM ориентирует компанию на длительные взаимоотношения с клиентом. В частности, клиент, пусть понемногу, но регулярно потребляющий продукт или услугу в течении длительного периода времени, обычно более выгоден для компании, чем новый  заказчик, сделавший пусть и большой, но случайный заказ. Первый вправе рассчитывать на лучший сервис и на большие скидки.

Выделяют 3 основных цели использования CRM систем:

• оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания);
• аналитическая (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций);
• коллаборационная (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания).

При этом результаты аналитического использования CRM выходят за рамки собственно CRM. Например, анализ времени и затрат на цикл продаж, на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокращения издержек. Выявление приоритетных клиентов по разным критериям (доход/затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта. Выявление типичных проблем и запросов, выработка типичной реакции на них позволяет минимизировать время реакции. Анализ каналов продаж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию проблемной области (департамента) и т.д. [6].

Наибольшую пользу CRM – системы приносят компаниям сектора «B2B», использующим метод прямых продаж товаров и услуг конечному потребителю. Прямые продажи подразумевают непосредственное продолжительное взаимодействие сотрудников компании-продавца с клиентом. И успех взаимодействия часто зависит от того, насколько качественно менеджер подготовился к встрече с клиентом [30]. Именно качество работы с клиентом, обеспечиваемое полнотой информации о нем, становится важнейшим конкурентным преимуществом компании. Особенно, в случаях, когда бизнес компании построен на сделках с длительным циклом их осуществления. Возможность отследить историю работы с клиентом, спрогнозировать его реакцию на предпринимаемые действия и так далее – все это резко увеличивает шансы компании на успешное завершение сделки [9].

Независимо от разновидности применяемой клиентоориентированной модели управления взаимоотношениями с клиентами следует придерживаться 12 правил. Рассмотрим их подробно.

1 Постоянное изучение клиентов. Это фундамент, на котором держится все остальное. Зная своих клиентов, можно принимать соответствующие той или иной ситуации решения. Хорошим началом здесь могут послужить те правила, которым предприниматель обязан следовать в интересах клиента. Как разные клиенты их понимают? Насколько важна, по их мнению, каждая из них? Необходимо собирать и анализировать всевозможную информацию о своих клиентах, чтобы их узнать лучше. Информация должна быть доступна компетентным сотрудникам, поэтому целесообразно ее размещать в профилях клиентов. Понимание ценности взаимоотношений с клиентами необходимо для того, чтобы разумно ими управлять.

2 Практика индивидуального подхода. Это общеизвестная аксиома. Сила ее заключена в возможности оптимизации ценности взаимоотношений с каждым клиентом на основе индивидуального подхода. Для четко сегментированных клиентов контакт-центра выделяют бесплатные междугородные номера, предоставляют различные интерактивные услуги, формируют операторские группы, предусматривают разные уровни обслуживания, а также обеспечивают обслуживание по приоритету. Важно, однако, не разграничение само по себе - на то есть своя технология. Сегментирование должно быть продуманным. Здесь всегда присутствуют некоторые издержки, которые необходимо сопоставить с ожидаемыми преимуществами персонализации. Эффективная стратегия - это поиск пути для оптимизации оценки каждой категории клиентов исходя из потенциального дохода.

3 Предвидение нужд клиента. Укрепление взаимоотношений с клиентом во многом положительно сказывается на продажах. Хорошее знание клиентуры предоставляет возможность сделать нужное предложение нужному человеку в нужное время. Анализ профилей клиентов, особенно с применением мощного программного инструментария, снабдит продавца исчерпывающей информацией о том, кто, что и когда покупает. База данных контактов с клиентами позволит выявить возможности для целевых продаж, на основе этой информации сформировать соответствующие предложения и передать их операторам, чтобы те могли быстро и эффективно среагировать на звонок клиента или разместить эти предложения в интерактивных системах. Даже правительство и некоммерческие организации могут руководствоваться таким подходом, чтобы лучше исполнять свои функции, предвосхищая нужды граждан.

4 Взаимодействие с клиентами. Нельзя достигнуть желаемых взаимоотношений с людьми без взаимодействия с ними. Владение информацией о клиентах - это только первая ступень. Нужно использовать эту информацию для углубления отношений с клиентами. Здесь неважно, какая технология применяется для общения, поскольку клиенты - люди, а людям нравится, когда их узнают, слушают и понимают. Важную роль в управлении взаимоотношениями с клиентами играет тот факт, дают ли им понять, что в них заинтересованы.

5 Концентрация на результате. В отличие от многих начинаний в сфере бизнес-управления, укрепление взаимоотношений с клиентами сводится не только к экономии, хотя и влияет на нее. Здесь упор делается в большей степени на увеличении дохода от постоянной клиентуры и стремлении сохранить большее число ценной клиентуры. Новое видение взаимоотношений с клиентами может потребовать серьезной перестройки бизнес-процессов в масштабах всего предприятия, что неизбежно приведет к издержкам, которые, тем не менее, можно оптимизировать. Время телефонного разговора с клиентом, к примеру, можно увеличить, если операторы стремятся максимально эффективно использовать любую открывающуюся в процессе общения с ним возможность для продажи. Это всегда окупается. В итоге, можно сказать, что не стоит ожидать быстрой окупаемости инвестиций в укрепление взаимоотношений с клиентами: чего-то вроде сокращения накладных расходов в текущем периоде. Но финансовые результаты должны быть ощутимы в обозримом будущем.

6 Повышение ценности услуг. Лейтмотивом выстраивания взаимоотношений с клиентами является повышение значимости для них бизнеса. Тенденцию здесь задает контакт-центр. Существует множество способов быть полезными: максимально быстро работать с клиентами, своевременно предлагать товары или услуги, точно отвечающие их нуждам. Подобно этому, существует много способов повысить ценность взаимоотношений с клиентами, включая вышеперечисленные правила.

Правильное выстраивание взаимоотношений с клиентами принесет выгоду обеим сторонам.

7 Унифицикация отношений с клиентами. Один из способов принести пользу покупателям заключается в упрощении процедуры их общения с фирмой. Получить точное представление о каждом клиенте, сконцентрировав в нем всю релевантную информацию, имея полное представление о клиенте, можно планировать взаимоотношения с ним, основываясь на его видении вопроса, - это принесет дополнительную пользу и даст знать покупателям, что о них помнят.

8 Культивация взаимодействия и совместное использование информации в масштабах всего предприятия. Для выстраивания взаимоотношений с клиентами недостаточно одного контакт-центра - во взаимодействии с ними должны участвовать все подразделения. Это требование выгодно предприятию, поскольку благодаря нему улучшается внутрикорпоративное общение сотрудников. Возможность получить целостный взгляд на взаимоотношения с каждым клиентом осуществима лишь при условии полноценного участия в этом каждого подразделения, что требует серьезной поддержки, особенно со стороны руководства предприятия. Находясь в фокусе взаимодействия с клиентами, контакт-центр непосредственно заинтересован в развитии взаимодействия различных структур внутри предприятия.

9 Выработка системы бизнес-правил для принятия решений. Бизнес-правила позволяют автоматизировать деловые процессы, описывая действия, предпринимаемые в конкретных ситуациях. Это значительно облегчает взаимодействие с клиентами. Разработка бизнес-правил для всей организации - задача непростая, и качество ее выполнения не замедлит сказаться на взаимоотношениях с клиентами. Именно бизнес-правила определяют практическую реализацию стратегических планов.

10 Вооружение персонала знаниями и опытом. Первое, что нужно сделать в отношении технологической поддержки взаимодействия с клиентами - это установить мощные настольные приложения. Подобно тому, как на приборную доску кабины самолета выводится вся информация, необходимая пилоту для выполнения полета в любых условиях, настольное приложение должно выводить на экран все, что известно предприятию о данном клиенте. Более того, в таком приложении должна быть предусмотрена возможность с помощью бизнес-правил динамически изменять экранный вывод с целью поддержки и инструктажа оператора в части оптимизации диалога с клиентом. Но, поскольку не существует наборов бизнес-правил, в которых рассмотрены все возможные ситуации, операторы нуждаются в постоянном обучении, чтобы уметь принимать правильные решения в любых условиях.

11 Не теряйте нужных клиентов. Одно из правил бизнеса гласит следующее: дешевле сохранить клиента, чем найти нового, но этот постулат можно развить дальше. Компании извлекут немалый результат, если постараются сохранить наиболее ценных своих клиентов, не обязательно всех подряд. Однако нужно иметь в виду, что чересчур увлекаться этим не стоит. Плохое обслуживание «незначительных» клиентов, даже если компания терпит на них убытки, едва ли можно оправдать в глазах общественного мнения.

12 Развитие взаимоотношений с клиентами является критичным для успешной организации бизнеса. Недостаточно применять только нужные инструменты, технологии и программное обеспечение. Построение выгодных взаимоотношений требует участия и усердия со стороны всего персонала предприятия, и если все делается правильно, то данная работа никогда не прекратится. Результаты этих усилий воплотятся в процессах постоянного совершенствования бизнес-правил, маркетинговых инициатив и информационной поддержки предприятия [17].

Большинство уважающих себя компаний, стремящихся организовать долгосрочную эффективную деятельность, уделяют большое внимание управлению взаимоотношениями с клиентами.

Постоянная работа с клиентами является необходимым инструментом эффективного функционирования организации в целом, она приносит прибыль организации, при этом, клиенты остаются полностью удовлетворены, а значит приходят снова и снова.

Это позволяет улучшить отношение клиентов к компании, сделать процесс продаж четко работающим, понятным и отлаженным. Так же, создать такие условия работы для продавцов, которые будут активизировать их навыки, побуждать обслуживать клиентов на высшем уровне и ориентировать их на максимальные результаты, необходимые компании.

Работа с клиентами оптимизирует схему продаж компании, настраивает работу персонала и всей компании на клиента. При реализации программы работы с клиентами устраняются сбои во внутренних процессах, сопровождающих реализацию продукции, и покупателям обеспечивается максимальное удобство. В результате эффективной работы с клиентами компания получает не только увеличение объемов продаж, соответственно и прибыли, но и лояльных клиентов.

Таким образом, работа с клиентами – это организация эффективных отношений с ними для того, чтобы лояльно настроить их к компании [18].

1.2 Реализация моделей управления взаимоотношениями с клиентами

 

 

Модели управления взаимоотношениями с клиентами предполагают их поэтапную реализацию, в соответствии со спецификой деятельности фирмы, ее жизненным циклом и положением на рынке. Программа реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами состоит из нескольких этапов, которые могут исключаться из программы совсем или наоборот раскрываться и дополняться. Все зависит от того, чем занимается компания (оптовая торговля/розничная торговля) и от тех условий, в которых она находится (устойчивое финансовое положение/неустойчивое) и, конечно же, от выбранной модели.

Если компания придерживается коммерческой модели, то реализация может осуществляться следующими способами:

          1) товарные лидеры предлагают покупателю наилучший товар (скорее всего, не самый дешевый). Прямой маркетинг, к примеру, должен подчеркивать новизну товара, а также то, что данное предложение отличается от всех остальных. Кроме того, подобная дифференциация гарантирует качество и цену;

          2) компании, стремящиеся к производственному совершенству, обещают наиболее эффективный по затратам товар (например, среди самых дешевых или доступных моделей на рынке). Управление отношениями с покупателями в таком случае играет менее значительную роль, поскольку подобные компании всегда ориентируются на массовый маркетинг;

          3) компании, ориентированные на близость к покупателю предлагают товар, наилучшим образом приспособленный к потребностям покупателя (и, скорее всего, самый дорогой). Роль управления отношениями с покупателями в данном случае заключается в том, чтобы объяснить конкретному покупателю, почему клиентоориентированность так важна и как данный товар приспособлен именно к его потребностям [18].

Порядок реализации модели для B2C и B2B модели представлен на рисунке 3.

                              

Рисунок 3 – Программа управления отношениями для B2C-модели

Она включает:

• получение информации о покупателях, чтобы понять, кто именно и что покупает;
• использование этой информации для понимания, кто из покупателей представляет наибольшую ценность, а также для анализа потенциала различных покупателей по покупке разных товаров;
• использование полученных знаний в целях маркетинга. Необходимо предложить покупателю нужный ему товар, причем в правильно выбранное время и через соответствующий канал;
• по мере повышения уровня близости к покупателю изыскиваются способы адаптации товаров к потребностям покупателя при поддержании разумного уровня расходов. Это, в свою очередь, требует сбора новых данных о покупателях [9].

В рамках клиентоориентированной модели программа работы с клиентами включает представленные на рисунке 4 этапы [17]:

        

 

Рисунок 4 – Этапы реализации клиентоориентированной модели

 

Рассмотрим теперь подробно каждую составляющую этой модели.

1 Составление клиентской базы.

База данных представляет собой набор личностной уникальной информации о потребителе или компании, с которыми предполагается сотрудничество или уже ведется.

База данных (БД) - это база данных, которая сформирована в соответствии с целями компании, она содержит все необходимые сведения и актуальна на сегодняшний момент.

База данных должна содержать максимальное количество сведений из доступных. Так, компания сможет привлечь гораздо большее количество новых клиентов, превратить потенциальных потребителей в реальных клиентов, соответственно, извлечь максимальную прибыль, и все потому что чем больше знания о своем клиенте, тем быстрее он начнет доверять компании, вкладывать в товары и услуги собственные деньги. Далее остается только укреплять это доверие, и вносить все новые сведения в базу данных (но естественно, при условии, что эти данные будут использоваться, иначе это превратится в бессмысленное накопительство).

База данных должна основываться, например, на списке. Процесс создания БД состоит из двух этапов: приобретение списка и его актуализация [24].

Приобрести список можно скачав его в Интернете или, приобретя у системного администратора конкурентов. Понятно, что системный администратор продаст список как базу данных, но чужая база данных всего лишь список. Из него необходимо сделать базу данных путем актуализации. Термин «актуализации» предполагает дополнение информацией, актуальной для компании, актуальной на данный момент времени.

Актуализация списка в базу данных производится с использованием таких инструментов, как: телемаркетинг, информационный анализ. Сначала проводится исходящий обзвон контактов, указанных в списке, после этого выясняется актуальность указанной информации (людям и компаниям свойственно переезжать, менять номера телефонов) и дополняется необходимыми сведениями. Этот инструмент наиболее эффективен, так как позволяет очень оперативно заполнять большую часть полей базы. Во-вторых, информация пополняется уникальными сведениями из открытых источников, СМИ [19].

Таким образом, БД является эффективным инструментом для работы с клиентами, организуя к ним доступ.

2 Установление контактами с клиентами.

Самым эффективным способом является директ-маркетинг.

Когда речь заходит о директ-маркетинге, первое, что приходит на ум - отправка персонализированных писем некоей группе адресатов. Несомненно, рассылка писем - очень важный, но отнюдь не единственный, инструмент директ-маркетинга. В директ, или прямом, маркетинге есть немало способов установить контакты со своими потенциальными и существующими клиентами, причем, в отличие от привычного рекламного взаимодействия с массами потребителей, сделать это на персонифицированном уровне.

Сейчас, когда число предложений на рынке товаров и услуг значительно превышает спрос, компании, работающие в одной сфере, предлагают потребителю примерно одинаковый набор сервисов при незначительной разнице цен. В этих условиях необходимы какие-то дополнительные стимулы, привязывающие потребителя именно к этому поставщику. Большинство компаний в этой ситуации идут проторенной дорогой, пытаясь вызвать лояльность клиентов путем материального вознаграждения за сделанные покупки (бонусные программы, карточки постоянных покупателей, накапливаемые скидки). Но лояльность, вызванная таким способом, носит непрочный характер, а потребитель, не думая, уходит к конкуренту, если там условия лучше [13].

К тому же потребитель чаще пользуется услугами той компании, к которой привыкает, которую может считать «своей». Такое эмоционально окрашенное отношение можно вызвать только взаимодействием с потребителем на личностном уровне, ведь именно персональный контакт оставляет в сознании яркий след. Директ-маркетинг предлагает персонализацию коммуникаций с клиентами, обращение к их эмоциям, учет индивидуальных потребностей каждого клиента.

В директ-маркетинге есть множество вариантов установления контакта с потенциальными и уже существующими клиентами. Выбор форм коммуникаций определяется в каждом случае с учетом целей, поставленных перед организацией, желаемых результатов и характеристик целевой аудитории.

Персонализированная рассылка — наверное, самый популярный и широко используемый способ обратиться к потребителям в маркетинге. Подготовка предложения для персонализированной рассылки включает в себя два этапа: разработку формы послания и текста и выбор способов доставки. Для каких бы целей ни осуществлялась рассылка, будет хорошо, если она вызовет яркие эмоции у получателя.

Персонализированная почтовая рассылка - эффективный способ коммуникации, когда речь идет о завоевании внимания и привлечении новых клиентов – физических лиц. В отличие от жителей европейских стран, которые ежедневно получают толстые пачки ярких, персонализированных обращений с предложениями товаров и услуг, наши потребители больше привыкли к кипам невыразительных рекламных листовок. На этом фоне, послание, отпечатанное на хорошей бумаге и адресованное лично получателю, никогда не пройдет незамеченным, а, значит, с его содержанием обязательно ознакомятся. Но, главное, это послание должно быть продающим, то есть не только иметь привлекательный внешний вид, но и учитывать потребности адресата, ведь одно дело прочитать письмо, другое - купить товар.

Когда речь идет о рассылке для юридических лиц, кроме задачи привлечения внимания адресата, иногда приходится также решать, каким образом заинтересовать промежуточного получателя, к примеру, секретаря, помощника и других. Но и здесь директ-маркетинг предоставляет возможность сыграть на эмоциях человека и вызвать его лояльное отношение.

Альтернатива для почтовой рассылки является рассылка предложений с курьером. Этот вариант обычно используется для самых важных клиентов, в случае вручения подарков и призов или при рассылке объемного пакета документов.

Электронная рассылка хороша как способ коммуникации для определенных групп целевой аудитории (таких, как молодежь, офисные работники). Рассылка по электронной почте может быть как самостоятельным средством обращения, так и дополняться другими средствами взаимодействия, к примеру, почтовой рассылкой. Персонализированная электронная рассылка в корни отличается от спама - незапрашиваемых рекламных посланий, с которыми сталкиваются практически все владельцы электронных ящиков и которые вызывают немалое раздражение. В директ-маркетинге рассылка проводится с согласия получателей на имена соответствующих адресатов. Получатель заранее узнает о том, что на его имя будет отправлено письмо (при актуализации), и даже сам предоставляет адрес электронной почты. Если его не интересует предложение, он просто не раскрывает свою контактную информацию.

Применяется вариант, когда наряду с электронной рассылкой для контактов с потребителями задействуется интернет-сайт. При этом на сайте может дублироваться информация о проводящейся акции, или же электронная рассылка отправляет на сайт в сети, который в данном случае используется как источник дополнительной информации о продукции. Обычно там можно также заказать товар [10].

Установить коммуникации с потребителями можно не используя персонализированные рассылки, с помощью одних только телефонных звонков. В ходе активного телемаркетинга может происходить уведомление о той или иной акции, сбор более подробных данных о клиентах, продажи по телефону.

Таким образом, директ-маркетинг предлагает многообразие форм коммуникаций с клиентами, которые не просто позволяют найти подход к каждой целевой группе, но и получить конкретные результаты проведенной кампании. Нельзя забывать, что для эффективной работы недостаточно проведения директ-маркетинговой акции, рассылка должна быть составной частью комплексной клиентской политики компании. Директ-маркетинговая акция - лишь тактический элемент общей стратегии, которая должна включать в себя обработку и анализ полученных данных, и активное их использование для прогнозирования потребностей клиентов и подготовки последующих предложений [34].

3 Стратегия контакта продавцов-консультантов с клиентами.

Одна из главных и ответственных ролей в установлении отношений принадлежит продавцам-консультантам.

Существует несколько методов завоевания клиента:

3.1 Наиболее известный состоит в том, чтобы сразу же приступить к проблемам, которыми, как мы видим, всецело поглощен наш потенциальный покупатель.

В самом деле, слишком часто продавцы непременно хотят как можно быстрее завести разговор о своих товарах, думая, что так их лучше поймут, хотя чаще всего клиент вовсе не готов к этому, будучи погружен в свои повседневные или сиюминутные заботы. Здесь нужно помнить о хорошо известной идее, или принципе: «Прежде чем обращаться, стоит удостовериться, что ваш партнер готов к общению и что он также хочет общаться». И как иначе вызвать желание общаться, если не упоминать о проблемах, которые его беспокоят и имеют непосредственное отношение к его собственному миру? Вместе с тем это превосходный способ почерпнуть информацию о нем самом, его интересах в данном, конкретном деле и его потребностях [21].

3.2 Второй метод связан со способами устного выражения. Он представляет определенный интерес и состоит в том, чтобы сразу поразить воображение одной потрясающей фразой или одним ярким образом.

3.3 Третий метод заключается в том, чтобы понять и принять клиента как личность: каждое человеческое существо нуждается в признании. Существует, прежде всего, первичное признание, то, что является признанием другого лица как партнера, совершенно самостоятельного участника переговоров. Но существует также признание психологического плана, которое носит личный характер. Это признание осуществляет фирма или сам продавец, показывая в устном общении. Признание и высокая оценка клиента позволяют создать созидательную и доброжелательную атмосферу и обязывают нас рассматривать продажу не как нечто, сосредоточенное на нас и для нас, а как то, что сосредоточено на другом.

3.4 Четвертый метод является разновидностью первого и отличается своим подходом к проблемам. Так, если в первом случае интересы клиента зондируют и раскрывают импровизированным образом, в этом мы намеренно поднимаем проблемы, присущие профессии нашего партнера. Этот метод интересен тем, что ссылаются на группу, к которой принадлежит собеседник, на группу, от которой он часто отделен или отрезан, но о которой он всегда стремится узнать новости, получить информацию и интересы которой он разделяет. Эта информация часто приносит ему облегчение, восстанавливает шкалу его приоритетов, позволяет судить о ее истинности, сообщает ему о стремлениях и желаниях его коллег. Этот метод также содействует созданию позитивной и конструктивной атмосферы.

3.5 Пятый метод заключается в том, чтобы тотчас приступить к обсуждению основного вопроса, сформулировав предложение, которое не может не заинтересовать клиента .

Путь к обсуждению сути сделки пролегает через внимательное изучение потребностей клиента. Важно напомнить в этом отношении, что как считают все специалисты, и в частности М. Шапотэн: «В действительности мы продаем не товары, а идею услуги, которую эти товары могут предоставить покупателю». Следовательно, первостепенное значение имеют потребности, которые важно знать (потому что они требуют удовлетворения), а не товары, которые необходимо продать (потому что они часто уже имеют рекламу, репутацию и так далее) [15].

Для чего, в самом деле, нужны аргументация, представление товара или услуги, если нет уверенности, что они соответствуют спросу или потребности покупателя? Большинство продавцов понимают это, и потому не стоит удивляться тому, что они приступают к выявлению потребностей сразу же после или даже во время приема. Выявление потребности - важная фаза в акте продажи, для осуществления которой необходимо наличие особых психологических качеств. Речь идет не только о том, чтобы внимательно выслушать клиентов, выбрать манеру поведения и очертить круг вопросов, но также и о том, что следует попытаться вызвать откровенностью на откровенность и отказаться от собственных стереотипов, чтобы понять другого.

Практики полагают, что удачная продажа основывается на человеческих потребностях и что, в конечном счете, как мы уже говорили, мы покупаем не товары или услуги, но удовлетворение желаний и потребностей, которое они обеспечивают. Каждый продавец имеет свои соображения на этот счет, и существует множество приемов для определения потребностей, обнаруживающих себя в торговых отношениях.

Но эффективной работы продавцов-консультантов мало для того, чтобы удерживать и завоевывать клиентов.

Самая главная роль в этом принадлежит маркетологам, которые непосредственно разрабатывают саму программу работы с клиентами.

Чтобы составить эффективную программу необходимо, в первую очередь, иметь четкое представление о сегментах клиентов, то есть, сколько сегментов, какие они, какие сегменты являются целевыми. Следовательно, маркетолог имеет характеристики и описание потребностей покупателей и сможет составить наиболее подходящую программу [16].

4 Программа лояльности клиентов.

Главная задача любой программы – повышение лояльности клиентов, с помощью набора действий, организованных таким образом, чтобы стимулировать клиентов и находиться в соответствии с их требованиями, а также, чтобы свести к минимуму потери, а именно потери в количестве клиентов и увеличить количество продаж.

Основополагающим мотивом программ лояльности является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека, дать ему какую-либо выгоду материальную, эмоциональную, психологическую.

В России мало внимания уделяется формированию потребительской лояльности, приверженности определенному бренду, от которых и зависят долговременные продажи. На уровне рекламы потребительская лояльность может быть завоевана благодаря месту происхождения товара (французские вина и духи, кубинские сигары и тому подобное), упаковке (некоторые упаковки со временем сами становятся брендом) или созданию легенды о товаре (например, размещение на упаковке кефира «Домик в деревне» истории происхождения этого напитка). Основываясь на данных о ментальных особенностях российского потребителя, можно предположить, что именно последний способ будет самым эффективным на отечественном рынке [34].

Типы программ лояльности:

4.1 Программа поощрения – дисконтная программа.

Предоставление клиенту скидки в моменты совершения им платных транзакций. Скидки, предоставляемые по дисконтным картам, могут быть фиксированными или накопительными. В случае использования накопительной системы размер скидки зависит от предыдущих трат клиента – чем больше он потратил за все время пользования услугами компании, тем более существенную скидку получит на все последующие покупки. Значительным плюсом дисконтной системы, особенно накопительной, является заложенный в нее принцип предоставления клиенту льгот на постоянной основе, что также стимулирует покупателя пользоваться услугами только одной, определенной, компании. Тем не менее, данный подход обладает существенным недостатком. По данным многочисленных исследований, минимальный порог чувствительности по дисконтным картам находится на уровне 10%. Если покупатель получает меньший дисконт, то это предложение для него часто просто не интересно. Если же ориентироваться на клиентские предпочтения, то дисконтная программа может стать просто убыточной.

4.2 Розыгрыши призов.

Здесь присутствует материальная выгода, но все-таки основная выгода больше эмоциональна – это приз, полученный в результате счастливого случая. Однако эффективность таких программ не слишком высока участие является пассивным, а механизм определения победителя зачастую непрозрачен и потому только усиливает пассивность участников.

4.3 Бонусные программы поощрения.

Альтернативой дисконтным являются бонусные программы, подразумевающие накопление клиентом специальных баллов, которые в дальнейшем он может обменивать на ценные для него подарки из каталога компании. В качестве основного плюса бонусных систем по сравнению с дисконтными необходимо отметить использование в качестве материального стимула накопительных баллов, что обеспечивает экономическую целесообразность акции. Подобное стимулирование, как правило, оказывается экономически более целесообразным, чем предоставление накопительной скидки, так как соотношение полученных потребителем бонусов и стоимость сделанных им покупок может оказаться для компании более выгодной. Кроме того, бонусные акции являются более эмоциональными.

Клиент, принявший предложение к участию в такой программе, в большей степени будет заинтересован в накоплении бонусов, а значимость фактора стоимости предлагаемых товаров для него снизится. Как и дисконтная программа, такая схема поощрения стимулирует потребителя пользоваться услугами только того поставщика, который предоставляет ему льготы.

Основной проблемой при разработке бонусных систем поощрения потребителей является сложность составления каталога подарков для клиентов. При его формировании важно найти верное соотношение между покупательскими интересами и выгодой компании. Потребитель будет заинтересован в участии в программе только в том случае, если он будет иметь возможность обменять накопленные баллы на что-то ценное для себя. Очевидно, что наилучшим подарком в рамках одной компании будет являться ее продукт, за который клиент в любом случае платит деньги. Поэтому компании придется выводить из оборота компании какую-то часть популярных товаров, чтобы раздавать их бесплатно в качестве подарков в обмен на бонусы. Если же придерживаться принципа формирования подарочного каталога по остаточному принципу, то есть предлагать потребителям в качестве подарков не слишком популярные товары, то бонусная система потеряет свою привлекательность для клиентов и перестанет работать [4].

4.4 Коалиционная программа лояльности.

Объединяет несколько компаний, не конкурирующих между собой, но нацеленных на одну и ту же целевую аудиторию. Она может быть построена как на дисконтных, так и на бонусных схемах. Несомненным плюсом коалиционных программ лояльности является объединение клиентских баз различных компаний. Кроме того, объединение баз данных дает прекрасную возможность для планирования различных бонусных акций, ведь в качестве поощрительного подарка в обмен на бонусы можно использовать продукцию своих партнеров, тем самым продвигая их бизнес среди своих клиентов и повышая их лояльность без ущерба для собственного бюджета.

Участие в подобной программе лояльности дает компании возможность продвигать свой товар через дополнительный канал, который обладает высокой динамикой во времени. Коалиционным программам свойственны те же преимущества и недостатки, что и традиционным дисконтным или бонусным схемам. Наиболее предпочтительным видится построение такой программы на бонусных механизмах, предполагающих высокую вовлеченность потребителей в программу и обеспечивающих ее экономическую эффективность [31].

Важным моментом является соблюдение принципа непересечения коммерческих интересов участников коалиции. Минусом коалиционных программ лояльности является то, что для достижения их эффективности необходимо реализовывать большой объем вспомогательной деятельности и формировать отдельный бренд самой программы, который должен ассоциироваться у потребителя не только с компаниями, являющимися участниками коалиции, но и с самой программой [21].

Частным случаем коалиционной программы лояльности является совмещение дисконтной карты компании с кредитной картой банка. По сути, это означает выполнение банковской картой роли дисконтной или бонусной. Банк приобретает возможность стимулировать держателей карт пользоваться ими для оплаты своих покупок, а для остальных участников коалиции смысл программы остается прежним. Подобные программы лояльности действуют либо по бонусной схеме, либо по принципу возвращения части потраченных средств на счет держателя карты.

Все вышеперечисленные методы воздействия на поведенческую лояльность клиентов могут быть использованы как в качестве единой программы лояльности для всех, так и в рамках целевых предложений. Возможен также вариант перекрестного использования, когда изначально всем пользователям дисконтных или бонусных карт предлагаются одинаковые базовые условия, которые в дальнейшем дополняются целевыми предложениями для конкретных сегментов потребителей.

Таким образом, программа лояльности является главной частью программы работы с клиентами, так как обеспечивает компании тех самых клиентов, на которых она направлена, и располагает их стать постоянными покупателями [16].

Так же, программа работы с клиентами предполагает разработку стратегии установления контакта с клиентами и их дальнейшее информирование о деятельности компании. Для разработки стратегии так же необходима сегментация потребителей, так как она облегчит задачу маркетолога. Специалист устанавливает, каким способом эффективнее работать с определенным клиентом.

Управление взаимоотношениями с клиентами в рамках клиентоориентированной модели преследует две цели:

• привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы);
• удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

Модель, направленная на привлечение клиентов, должна не только обеспечивать высокий процент конвертации потенциальных покупателей в реальных или прирост высокорентабельных продаж в краткосрочном периоде, но также привлекать клиентов, которые будут совершать покупки у компании и в будущем. Весь долгосрочный поток доходов, полученных благодаря инвестициям в маркетинг, направленный на привлечение клиентов, должен быть учтен при расчете рентабельности инвестиций, а остаточная ценность, которая выражается в привлечении более отзывчивых покупателей, должна влиять на выбор приоритета тех или иных инвестиций [20].

Анализируя программы модели привлечения новых покупателей и модели управления лояльностью, можно сделать вывод, что модель управления лояльностью является главной в управлениях взаимоотношениями с клиентами, так как обеспечивает компании тех самых клиентов, на которых она направлена, и располагает их стать постоянными покупателями [16].

Характеристика форм взаимодействия представлена на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Характеристика форм взаимодействия с клиентом

 

Если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом – как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам – от телефонного звонка, до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными. На рисунке 6 представлена пирамида мотивов коммерческой модели управления взаимоотношениями с клиентами.

 

                               

 

Рисунок 6 – Пирамида мотивов коммерческой модели

 

Она включает в себя следующие элементы: наличие продукта, доверие, удобство, доверие, удовлетворение.

Как мы видим, основой пирамиды является наличие продукта.

На рисунке 7 представлена пирамида мотивов клиентоориентированной модели управления.

 

                         

 

Рисунок 7 - Пирамида мотивов клиентоориентированной модели управления

 

В соответствии с этой пирамидой, главной целью является управление лояльностью [18].

В рамках второй пирамиды задача модели – охватить все каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик. Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании [6].

Инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег лояльность приводит к следующим результатам:

• Клиент становится менее чувствителен к цене, значит на продукт (услугу) можно установить более высокую цену без риска потери оборота.
• Стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента.
• Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов), тем самым увеличивая оборот компании.

Таким образом, мы выяснили, что представляют собой коммерческая и клиентоориентированная модели, а также этапы их реализации. Грамотное сочетание моделей и их интеграция в деятельность компании позволяет добиваться успеха и становиться лидером в своей отрасли.

 

 

1.3 Общая характеристика рынка телекоммуникаций в рамках реализации моделей управления взаимоотношениями с клиентами

 

 

Огромные расстояния, присущие российским государствам разного времени, послужили почвой для образования богатейшей культуры пользования средствами связи и развития одного из самых своеобразных телекоммуникационных рынков мира.

Последние годы стали временем стремительных технологических изменений в телекоммуникационной отрасли. Сегодня в значительной степени сам рынок связи провоцирует различные технологические новинки и изменения, которые являются необходимым ответом на меняющиеся предпочтения потребителей и требования к стандартам качественной связи.

Прошедшее десятилетие для российского рынка сотовой связи стало этапом становления и бурного развития. На протяжении этого времени сегмент являлся основным катализатором роста российского рынка телекоммуникационных услуг, чему способствовали активное развитие сетей операторами, снижение стоимости услуг сотовой связи в целом, на фоне общего роста доходов населения, и, как следствие, увеличения потребительской активности.

Так, по итогам 2011 года объем рынка сотовой связи составил почти 740 млрд. руб., это на 12% больше по сравнению с предыдущим годом и на 15% превышает показатель 2009 года.

На протяжении всей истории развития из года в год рынок телекоммуникационных услуг демонстрирует положительные темпы прироста как в денежном выражении, также как и в натуральном.

Динамика основных показателей отрасли представлена на рисунке 8.

 

Рисунок 8 - Динамика количества абонентов и уровня проникновения сотовой связи в РФ в 2004-2011 гг.

 

Так, за последние 8 лет уровень проникновения сотовой связи в России вырос более чем в пять раз: если в 2004 году мобильным телефоном пользовалось менее трети населения (29%), то по итогам 2011 года на каждого жителя РФ в среднем приходится 1,5 SIM-карты.

Приблизительно во столько же раз выросли совокупные доходы операторов от предоставления услуг сотовой связи, с уровня 100 млрд. руб. в 2002 году до отметки более чем 740 млрд. руб. в 2011 году.

Отметим, даже в кризисном 2009 году российский рынок продемонстрировал устойчивость, что было свойственно для мирового рынка услуг сотовой связи.  Негативное влияние глобальной рецессии на сектор мобильной связи было умеренным по сравнению с масштабами сокращения потребительского спроса на другие товары и услуги. Основное влияние экономического спада выразилось в снижении показателя среднего дохода в расчете на одного абонента и замедлении роста сотового трафика, что привело к общему снижению темпов роста доходов операторов в 2009 году по отношению к 2008 году. В целом в период кризиса сектор мобильной связи подтвердил свой статус одного из наиболее защищенных секторов.

На текущий момент эксперты отмечают, что российский сотовый рынок близок к насыщению по числу абонентов. Также наблюдается снижение среднего дохода от одного нового абонента, поскольку основной приток новых пользователей мобильной связи происходит за счет населения с относительно низким среднедушевым доходом. Как следствие, значимость количества новых контрактов как фактора роста доходов постепенно уменьшается, и все больший вес приобретают увеличение голосового трафика и использование неголосовых сервисов – услуги, приносящие дополнительный доход, в первую очередь услуг передачи данных в результате увеличения покрытия сетей 3G [5].

В данных условиях и без того сильная конкуренция между игроками рынка только обостряется. Для продвижения своих услуг операторы сотовой связи давно освоили и продолжают активно использовать такой канал коммуникации с потребителем, как прямая реклама.

Рассмотрим позиции крупнейших операторов сотовой связи в России, рисунок 9.

 

Рисунок 9 – Распределение долей операторов сотовой связи по количеству абонентов в РФ

 

В конце 2011 года в России было зарегистрировано 219 млн. абонентов сотовой связи, что соответствует уровню проникновения 151%. За год количество SIM-карт увеличилось на 5,4% (прирост составил 11,4 млн.).        Благодаря активному росту абонентской базы операторов в Москве и Санкт-Петербурге проникновение здесь впервые превысило отметку 200%.

Лидирует компания «МТС», у которой количество абонентов в России на конец 2011 года составило 71.4 млн. человек (прирост 2,06 млн. абонентов в год). Абонентов «МегаФона» в России на конец прошлого года насчитывалось 56,6 млн. человек (прирост 6,38 млн. абонентов за год), абонентов «Билайна» – 52 млн. человек (прирост 1,12 млн. абонентов за год). Таким образом, «МегаФон» увеличил свой отрыв от «Билайна». Четвертым крупным игроком в России является Tele2 с 18,44 млн. абонентов, что на 3,99 млн. больше, чем в конце 2009 года.

Приведенный рейтинг крупнейших компаний по размеру абонентской базы свидетельствует о том, что российский рынок сотовой связи на данном этапе развития представляет собой олигополию, как и большинство мировых рынков, где ключевую роль играют 3-5 операторов. Но еще одной его особенностью является то, что он не существует как единое целое: в каждом субъекте РФ конкурентная ситуация сугубо индивидуальна и характеризуется различной степенью присутствия перечисленных выше операторов, а также разными уровнями цен и степенью концентрации рынка [37].

В ской области распределение сил практически повторяет общероссийскую ситуацию, за исключением того, что место «Tele2» занимает «-GSM» с 7,1%, лидером так же остается «МТС» (33,5%), «Мегафон» расположился на втором месте, незначительно опередив «Билайн», 29,8% и 29,6% соответственно, это представлено на рисунке 10.

 

 

Рисунок 10 - Распределение рыночных долей операторов сотовой связи по количеству абонентов в ской области

 

В соответствии с общероссийской тенденцией в ской области, с 2004 года наблюдается устойчивый рост, как числа абонентов, так и уровня проникновения сотовой связи. Резкий скачок наблюдался с 2004 по 2006 год. Количество абонентов за это время увеличилось почти в 2 раза, как и уровень проникновения.

Уровень проникновения сотовой связи и количество абонентов представлено на рисунке 11.

В качестве тенденции можно отметить приближение российского рынка сотовой связи к насыщению по числу абонентов. Значимость количества новых контрактов в бизнесе операторов постепенно снижается.  Основной фокус смещается в сторону удержания существующей абонентской базы путем более четкого сегментирования по группам клиентов и разработки большего числа нишевых продуктов. Соответственно, должно снизиться число «мигрирующих абонентов», переключающихся от одного оператора к другому в поисках наиболее дешевых тарифов [29].

 

Рисунок 11 - Динамика количества абонентов и уровня проникновения сотовой связи в ской области в 2004-2011 гг.

 

Далее рассмотрим, как сложившая ситуация отражается на денежных показателях отрасли.

По итогам 2011 года объем рынка сотовой связи составил 740 млрд. руб. с НДС, увеличившись на 12% по сравнению с предыдущим годом. На протяжении всей истории развития из года в год рынок демонстрирует положительные темпы прироста в денежном выражении, также как и в натуральном (абонентская база). Но в данном случае нельзя говорить о линейной зависимости денежных (выручка операторов) показателей рынка от натуральных (количество абонентов), поскольку существенной особенностью рынка сотовой связи является отсутствие на нем как таковой цены услуги. Абоненту предлагаются различные по сути и себестоимости сервисы: голосовая связь, сообщения, мобильный Интернет, мобильный контент и т.д.

Для сопоставления двух характеристик принято использовать специальный операционный показатель – размер доходов на одного абонента, который также является показателем успешной деятельности сотовых операторов и свидетельствует о характере (интенсивном/экстенсивном) развития рынка в целом [26].

На сегодняшний день лидерами на рынке услуг сотовой связи по-прежнему остаются компании «большой тройки». Данные из открытой финансовой отчетности операторов о результатах деятельности в 2011 году позволяют оценить рыночную долю «МТС» в 32% в стоимостном выражении, «МегаФон» – 28.1%, «Билайн» – 28%. По итогам года «Билайн» так и не смог восстановить позиции, его «мобильная» выручка в России составила 207.4 млрд. руб. против 207.8 млрд. у «МегаФона». Компания «МТС» по итогам года сохранила лидерство по выручке от сотового бизнеса (236.7 млрд. руб.). Продолжает активно развиваться на российском рынке шведский оператор Tele2. Компания занимает четвертое место с долей 5.9%.

В плане ценообразования, наблюдается некоторое разнообразие стратегических решений. Операторы используют различные стратегии. На примере трёх крупнейших операторов сотовой связи России можно увидеть различия в плане формирования тарифов на свои услуги:

1 ОАО «Мобильные ТелеСистемы» – стратегия ценового лидерства (крупнейший оператор сотовой связи, в частности в плане количества абонентов и территории покрытия сети).

2 ОАО «МегаФон» – стратегия минимизации цен на услуги (самый молодой поставщик услуг сотовой связи из «большой тройки», с существенно меньшей абонентской базой. Однако «Мегафон», уже занимает второе место).

3 ОАО «ВымпелКом» – стратегия ценообразования на базе индивидуальных издержек (оператор занимает третье место из-за достаточно высоких цен на предоставляевые услуги связи).

4 Доля компании Sky Link и всех остальных игроков на рынке экспертно оценивается на уровне 1% и 5% соответственно.

Учитывая специфику бизнеса компаний-операторов сотовой связи, в частности, тот факт, что клиентами каждой компании из «большой тройки» являются более трети населения страны, реклама для них является одним из ключевых факторов в системе продвижения предоставляемых услуг. Стоит в очередной раз отметить, что набор услуг с развитием рынка значительно расширяется, а их оказание, как правило, носит пакетный характер. Число мобильных сервисов на сегодняшний день очень велико, они отличаются по структуре, имеют различные уровни тарификации в отдельных подсегментах и даже для отдельно взятых компаний [36].

Рынок телекоммуникаций является одним из самых развивающихся, поэтому преобладающей моделью управления взаимоотношениями с потребителями на нем является перспективная клиентоориентированная модель.

Для сравнительной оценки эффективности применения этой модели различными операторами ОАО «ВымпелКом» провело сравнение индексов лояльности клиентов. «Билайн» в 4-ом квартале 2011 года опередил «МТС» по всем индикаторам лояльности. Мегафон же демонстрирует лучшие результаты с точки зрения лояльности абонентов на протяжении всех изучаемых периодов. Это позволяет определить, так называемую группу риска.

К примеру, в первую очередь, группа риска «Билайн» представлена женщинами, абонентами 20-30 лет. Более вероятным направлением для переключения абонентов из группы риска «Билайн» является «Мегафон». «Мегафон» в 2011 году выше, чем «МТС», оценивается по намерению подключиться, оценке в целом и соотношению стоимости и качества, а «МТС» – по намерению рекомендовать [2]. Оценка лояльности в сравнении с конкурентами приведена на рисунке 12.

В 2011 г. «Билайн» и «МТС» конкурируют по показателям лояльности. В период с мая по октябрь 2011г. «МТС» лидирует, но в конце года «Билайн» демонстрирует рост по этому показателю и почти достигает уровня компании «Мегафон». «Мегафон», в свою очередь, лидирует на протяжении всего года [27].

 

МТС

Билайн

Мегафон

 

Рисунок 12 – Динамика показателей лояльности

 

В заключение можно сказать, что в последнее десятилетие рынок телекоммуникаций сильно видоизменился. Происходит постоянная борьба за лидерство между «Большой тройкой». Ситуация характеризуется достаточно стабильными позициями трех основных операторов сотовой связи, которые занимаю большую часть рынка. Однако, в ближайшем бедующем не исключено появление совершенно нового игрока, а возможно и лидера.

 

 

 

2 Анализ деятельности компании ОАО «ВымпелКом»

 

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия ОАО «Вымпелком»

 

 

Открытое акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» (далее по тексту - «ВымпелКом» или «Общество», или ОАО «ВымпелКом», или «Компания») специализируется на предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи.

Место нахождения головного офиса: Россия, 127006, Москва, Краснопролетарская ул.,4.

Место нахождения ского филиала «ВымпелКом»: 460044, ская область, г., пр. Дзержинского, 8.

ОАО «ВымпелКом» является одним из ведущих поставщиков услуг подвижной радиотелефонной связи в России и осуществляет деятельность под общим брендом «Билайн». «Билайн» – один из наиболее известных брендов в России.

Генеральным директором ОАО «ВымпелКом» с 2011 года является Антон Кудряшов.

Директором ского филиала ОАО «ВымпелКом» с 2004 года является Пыжов Александр Анатольевич.

Предприятие имеет свой Устав, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Предназначение компании – «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

Цель компании ОАО «ВымпелКом» – стать лидером в России и странах СНГ.

ОАО «ВымпелКом» является основным Обществом Группы компаний «ВымпелКом» (далее по тексту «Группа ВымпелКома» или «Группа»), которая включает ОАО «ВымпелКом» совместно с его дочерними и зависимыми обществами. Эти общества работают на рынке в тесной взаимосвязи и поэтому деятельность ОАО «ВымпелКом» бывает удобно рассматривать в рамках деятельности всей Группы.

Группа компаний «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров ОАО «ВымпелКом» – частные лица, крупные, средние и малые предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. Услуги предоставляются под брендом «Билайн».

 

ОАО «ВымпелКом» входит в Группу компаний VimpelCom Ltd., включающую операторов связи, предоставляющих услуги голосовой связи, телематические услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет. В Группу VimpelCom Ltd. входят компании, осуществляющие операции в России, СНГ и других странах мира на территории с общим населением около 345 млн. человек.

На основе независимых оценок (здесь и далее по тексту используются оценки AC&M Consulting и оценки компании) количества абонентов конкурентов Общества, ОАО «ВымпелКом» оценивает свою долю на российском рынке мобильной связи на уровне 23,7% на конец декабря 2010 года. GSM лицензии ОАО «ВымпелКома» позволяют оказывать услуги связи на территории с населением примерно 140 миллионов человек или примерно 97% жителей России (на 31 декабря 2011 года).

Обеспечивая предоставление услуг мобильной связи в стандарте GSM и на базе технологий третьего поколения 3G ОАО «ВымпелКом» ведет коммерческие операции во всех субъектах РФ [37].

Также ОАО «ВымпелКом» имеет лицензии на услуги местной телефонной связи, за исключением услуг местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа на территории 74 субъектов РФ и на услуги местной телефонной связи с использованием средств коллективного доступа на территории 61 субъекта РФ (переоформление данных лицензий на ОАО «ВымпелКом» было завершено в начале 2011 года), а также ряд других лицензий в ряде субъектов РФ. Выделяют следующие виды услуг мобильной связи:

         1 Базовые сетевые услуги.

1.1 Роуминг – это услуга, предоставляемая оператором, позволяющая пользоваться сетью GSM за пределами своего региона. При этом абонент получает весь или часть перечня услуг, предоставляемой домашней сетью. Роуминг бывает 3 видов:

а) внутрисетевой: позволяет пользоваться сетью GSM, за пределами своего региона, но в пределах действия своего оператора;

б) национальный: позволяет получать услуги сети GSM за пределами своего региона в пределах своей страны оператором, с которым заключено роуминоговое соглашение с домашним оператором абонента;

в) международный: позволяет пользоваться услугами сети GSM за пределами своей страны.

1.2 Международный доступ – возможность осуществлять звонки за рубеж.

1.3 Переадресация вызова позволяет поступающие (входящие) вызовы переводить на любой указанный заранее городской или мобильный номер (включая междугородний и международный) либо на номер голосовой почты.

Существуют следующие типы переадресации:

а) безусловная переадресация (All calls): все входящие звонки переадресуются на указанный телефонный номер;

б) условная переадресация (Переадресация по условию);

в) абонент не отвечает (No reply): абонент в течение некоторого времени (данный параметр может быть задан) не отвечает на входящий вызов;

г) абонент занят (On busy);

д) абонент недоступен (Unreachable): телефон выключен либо вне зоны охвата сети.

1.4 Перевод звонка – это услуга перевода вызова позволяет перевести уже состоявшееся соединение на другого абонента. Воспользовавшись данной услугой, абонент продолжает оплачивать все состоявшиеся соединения.

1.5 Режим ожидания (удержания) вызова позволяет в процессе разговора с одним абонентом ответить на входящий звонок (или позвонить другому абоненту) и удержать поступивший вызов до завершения текущего разговора, то есть поочередно разговаривать с двумя абонентами.

1.6 Конференц-связь – это услуга, позволяющая осуществлять соединения с несколькими абонентами одновременно. Не прерывая разговора с первым абонентом возможно позвонить второму (или принять входящий звонок от второго абонента) и далее продолжить разговор втроем, исключить из разговора (включить в разговор) одного или поочередно каждого из абонентов, а при необходимости выйти из разговора, предоставив абонентам возможность разговаривать между собой.

1.7 Запрет вызова: данная услуга позволяет ограничивать передаваемые и принимаемые звонки в случае передачи телефона другому лицу, или в случае если нежелательно отвечать на звонки определенного типа. Выделяют следующие виды запрета вызова:

а) запрет всех входящих вызовов;

б) запрет всех исходящих вызовов;

в) запрет всех исходящих международных вызовов;

г) запрет всех исходящих вызовов, кроме адресованных в свою страну при роуминге;

д) запрет всех входящих вызовов при роуминге.

1.8 Определитель номера – услуга позволяет увидеть на дисплее сотового аппарата отображение телефонного номера вызывающего абонента при поступлении вызова с сотового телефона или телефона городской телефонной сети.

1.9 Антиопределитель номера позволяет запретить определение своего

телефонного номера при исходящих звонках на любые телефонные номера абонентов той же сети.

1.10 Голосовая почта позволяет не потерять ни одного вызова, даже если телефон занят, выключен или находится вне зоны обслуживания, так как вызовы будут автоматически направлены в персональный «ящик» голосовой почты. Обязательным условием работы данной услуги является наличие активной услуги «переадресация».

В зависимости от оператора варьируются объем и условия предоставления услуг.

2 Дополнительные услуги:

2.1 Передача коротких сообщений (сервис коротких сообщений), или SMS, предоставляет возможность абонентам обмениваться между собой или оператором текстовыми сообщениями, содержащим буквенно-цифровую информацию. В стандарте GSM длина сообщения составляет 160 символов (70 символов в кириллице).

2.2 Передача факсов и данных. С помощью данной услуги возможно посылать и принимать факсы, связываясь либо с такими же мобильными факсимильными устройствами, либо с обычными факс-аппаратами, а также устанавливать канал для передачи или приема данных с другим абонентом сети, имеющим соответствующие технические средства и возможности для

приема и передачи данных.

2.3 WAP (Wireless Application Protocol) дает возможность просмотра специальных ресурсов, созданных специально для мобильных телефонов. Чаще всего это новости, развлекательная информация, афиша и т.д. Еще одно применение WAP – это загрузка мелодий, логотипов и Java-приложений непосредственно на телефон без использования компьютера.

2.4 GPRS (General Packet Radio Service) – протокол пакетной передачи данных по радиоканалу. Суть услуги заключается в организации постоянного подключения через GPRS-телефон к сети Интернет:

• технология GPRS предоставляет немедленный доступ к услугам, без необходимости дозваниваться к специальному серверу или Интернет-провайдеру;
• пользователи GPRS получают доступ к Интернету в полном объеме, как при проводном соединении;
• можно работать с WAP-сайтами непосредственно с телефонного аппарата GPRS;
• абонент может звонить и принимать звонки, не прерывая соединения с Интернетом.

2.5 MMS (MultiMedia Service) – услуга, позволяющая, помимо текста, передавать в сообщениях различную мультимедийную информацию, например картинки, мелодии, а в перспективе – любые файлы, вплоть до видеофрагментов [3].

Существуют также и другие дополнительные услуги, такие как определение местонахождения абонента, обеспечение личной безопасности и прочие. Спектр дополнительных услуг постоянно расширяется и обновляется.

Сервисные услуги мобильной связи:

• выбор/изменение номера – выбор или изменение абонентского номера по желанию клиента;
• детализация счета – предоставление расшифровки счетов за телефонные разговоры (существует периодическая, за месяц, и разовая, за период указанный абонентом, детализация счетов);
• смена тарифного плана или метода расчета;
• справочно-информационные услуги;
• «экспресс-оплата» – услуга, оператора сотовой связи предоставляющая возможность абоненту в любое удобное для него время и из любого места оперативно пополнить баланс лицевого счета, посредством «активации» специальной пластиковой карты.

Тарифные планы и предоставляемые услуги, создаются с учетом интересов  следующих групп абонентов:

1) абоненты, посылающие звонки внутри тарифа в сети «Билайн»;

2) абоненты, предпочитающие общение путем отправки SMS-сообщений;

3) абоненты дошкольного и школьного возраста;

4) активные и общительные абоненты;

5) абоненты, предпочитающие общаться в вечернее и ночное время суток;

6) абоненты, активно использующие GPRS-WAP и GPRS-Интернет;

7) абоненты, регистрирующие «любимые» номера внутри сети «Билайн»;

8) абоненты с ограниченными возможностями по слуху;

9) абоненты, широко использующие бизнес - услуги;

10) абоненты, предпочитающие постоплатную систему расчетов;

11) абоненты, желающие оплачивать покупки прямо с мобильного телефона.

Сервисные услуги обеспечиваются сервисной службой ОАО «ВымпелКом» [23].

Среди клиентов ОАО «ВымпелКом» частные лица, крупные, средние и малые предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. В общей структуре дохода ОАО «ВымпелКом» корпоративные продажи составляют значительную часть, и эта доля растет из года в год. В 2011 году количество корпоративных клиентов превысило 200000 компаний, увеличившись за год на 10%, при этом число пользователей услуг мобильной связи увеличилось на четверть. В портфеле «Билайн» более 70 решений для бизнеса, в том числе на основе конвергенции мобильной и фиксированной связи [22].

По данным независимых агентств, на конец 4-го квартала 2010 года в России было примерно 219,28 миллионов абонентов мобильной связи, а уровень проникновения составляет 151,0%. За отчетный период (2010 год) «ВымпелКом» увеличил количество активных абонентов мобильной связи на 1 133 868 в России, что соответствует росту активной абонентской базы примерно на 2,2%. На конец 2011 года «ВымпелКом» обслуживал 52 019 995 активных абонентов мобильной связи в России. Число абонентов приводятся на основе активной абонентской базы [11].

Компания имеет огромное количество офисов и представительских центров в каждом регионе Российской Федерации. Организационная структура типичного территориального головного офиса ОАО «ВымпелКом» стандартна и имеет вид, представленный на рисунке 13. Данная структура является линейно-функциональной, она сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Такая структура управления подразделением представляется наиболее оптимальной для руководства компании и позволяет достигать намеченных целей наилучшим образом.

Рисунок 13 – Организационная структура ского филиала ОАО «ВымпелКом»

 

При реализации своей стратегии ОАО «ВымпелКом» уделяет основное внимание следующим аспектам:

1 Расширение деятельности по стране в целом, продолжение расширения деятельности в регионах. Расширение деятельности по оказанию услуг в стандартах GSM и 3G в регионах является одним из важнейших компонентов стратегии ОАО «ВымпелКом», направленной на получение статуса ведущего оператора сотовой радиотелефонной связи в России. «ВымпелКом» разработал и внедрил единую национальную бизнес-модель, которая позволяет использовать единый порядок развертывания своей сети в регионах, повысить уровень стандартизации и обеспечить большую экономию за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, клиентского обслуживания, информационных технологий, биллинга и управления кадрами.

2 Развитие дополнительных услуг. ОАО «ВымпелКом» продолжает развитие дополнительных услуг. Основной упор в развитии дополнительных услуг сделан на развитие сервисов мобильного и фиксированного интернета, которые в течение ближайшего времени станут основными драйверами роста выручки от дополнительных услуг.

Корпоративная стратегия ОАО «ВымпелКом» в рамках Группы компаний «ВымпелКом» сконцентрирована по пяти основным направлениям: рост на рынке мобильной связи в России, развитие потребительского доступа в Интернет, усиление бизнеса в корпоративном сегменте, развитие бизнеса в СНГ, расширение географического присутствия и освоение новых видов деятельности. В основу этой стратегии положено следующее:

3 Извлечение максимального дохода на рынке мобильной связи в России. Предоставление услуг мобильной связи на потребительском рынке России было и продолжает оставаться основным видом деятельности Общества.

Стратегия Общества состоит в увеличении доходов, получаемых в России, за счет роста среднего дохода в расчете на одного существующего абонента путем стимулирования пользования услугами голосовой связи и передачи данных, оптимизации ценообразования, дополнительных действий, направленных на удержание абонентов, развития монобрендовых каналов продаж, а также посредством эффективного использования новых каналов продаж и обеспечения паритетного с конкурентами качества связи.

4 Развитие бизнеса потребительского доступа в Интернет. В последние годы пользование услугами потребительского доступа в Интернет в России демонстрирует значительный рост, и Общество намерено использовать эту возможность для увеличения доходов, обеспечивая абонентам доступ в Интернет как в виде отдельных услуг (мобильный доступ, доступ через оптоволокно), так и в виде конвергентных предложений, обеспечивающих существенный синергетический эффект.

5 Усиление бизнеса в корпоративном сегменте. Будучи интегрированным оператором мобильной и фиксированной связи, Общество имеет уникальную возможность предоставления целого спектра услуг корпоративным клиентам, что позволяет расширять бизнес Общества в корпоративном сегменте.

Общество использует все возможности для перекрестных продаж, основываясь на деловых связях с крупным, средним и малым бизнесом, для предоставления новых конвергентных услуг, включающих как простую консолидацию счетов, так и более продвинутых услуг, обеспечивающих высокое качество обслуживания при интеграции фиксированной и мобильной связи.

6 Использование привлекательных возможностей для освоения новых видов деятельности. Как на протяжении всей своей истории, так и сейчас Общество продолжает искать новые возможности расширения географического присутствия и/или видов деятельности Общества, принимая во внимание, что любое расширение должно строиться на прочном финансовом фундаменте и стратегическом расчете.

Также усилия Общества сосредоточены на улучшении общей эффективности его деятельности и внедрении инновационных операционных бизнес-моделей.

Стратегия интегрированного оператора, которую реализует в настоящий момент Компания, предполагает оказание полного спектра услуг связи как на массовом, так и на корпоративном рынках. ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородней связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения.

В 2010 году ОАО «ВымпелКом» активно продолжала инвестировать в развитие и модернизацию своих сетей на всех уровнях. По итогам 2010 года было построено более 6000 3G-базовых станций, сеть 3G была запущена в 927 населенных пунктах России. Также Компания продолжает активное развитие собственной оптово-волоконной сети – на конец 2011 года ее протяженность составила около 107 тысяч км.

В 2011 году Компания продолжила свою традицию запуска новых уникальных инновационных услуг на рынок. В течение всего года Компания запускала такие интересные предложения, как: «Простая логика», «Мир Билайн», «Баланс близких», «Автоплатеж» и др. Одним из основных драйверов роста Компании стал мобильный Интернет. «Билайн» в 2011 году занял лидирующие позиции по количеству дополнительных услуг в социальных сетях для пользователей мобильного Интернета – абонентам стали доступны услуги бесплатного использования текстовых версий различных социальных сетей, бесплатные SMS-оповещения и бесплатный интерактивный SMS-обмен. «Билайн» - единственный оператор, запустивший в России услугу интерактивного общения в Twitter.

Компания активно развивалается как интернет-провайдер. ПО итогам 2011 года количество пользователей проводного и беспроводного Интернета под брендом «Билайн» в России превысило 3 миллион. «Билайн» также развивает инновационную услугу домашнего цифрового телевидения, существенно расширив его географию – по итогам 2011 года услугами IPTV «ВымпелКома» пользовались более 100 тысяч абонентов в 18 городах России.

Согласно исследованию компании «Вымпелком», 86% российских компаний в городах-миллионниках, штат которых насчитывает более 50, сотрудников тем или иным способом предоставляет сотрудникам сотовую связь. Две трети из них используют корпоративные тарифы, треть – альтернативные способы оплаты, такие как прибавка к зарплате, оплата счетов и тому подобное.

Сотовая связь предоставляется почти для 40% сотрудников с зарплатой выше среднего, причем менее половины из них получают данную услугу в виде корпоративного тарифного плана, что считается более выгодным, чем оплата личных номеров.

В компаниях малого бизнеса (менее 50 сотрудников) сотовая связь либо предоставляется другим образом (не корпоративный тариф), либо не предоставляется вовсе. Примерно в равных пропорциях сотрудникам либо компенсируют все затраты, либо устанавливают лимит – в среднем 1300-1400 рублей.

Компании группы «ВымпелКом» предоставляют услуги под брендом «Билайн». Свой личный вклад в развитие компании каждый день вносят 11 тысяч профессионалов, постоянно повышая качество и расширяя список услуг «Билайн». Сегодня «Билайн» это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. На данный момент услугами сотовой связи «Билайн» пользуются десятки миллионов абонентов во всех регионах России и в странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих брендов России - стоимость бренда 8,16 миллиарда долларов [37].

2.2. Анализ экономической, финансовой и маркетинговой деятельности ОАО «ВымпелКом»

 

 

При анализе в стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки важности для организации:

1 Strengths (сильные стороны):

• cущественный рост клиентской базы, расширение региональной сети и лидерские позиции обеспечивают компании внушительные темпы роста операционных показателей;
• бизнес заемщика характеризуется высокой рентабельностью;
• долги заемщика в достаточной мере обеспечены генерируемыми денежными потоками и прибылью.

2 Weaknesses (слабые стороны):

• борьба за региональные рынки в краткосрочной перспективе приводит к росту затрат.

3 Opportunities (возможности):

• стратегия оператора подразумевает ориентацию на абонентов, использующих систему предоплаты. Этот сегмент представляется наиболее перспективным с точки зрения дальнейшего роста клиентской базы.

4 Threats (угрозы):

• высокая конкуренция в отрасли не оставляет возможностей для повышения собственных тарифов, что со временем может негативно сказаться на рентабельности эмитента;
• активная региональная экспансия требует инвестирования существенных средств в развитие и модернизацию сетей, приобретение лицензий, проведение рекламных компаний, и т.п. Потребность в средствах может привести к росту финансовой задолженности компании.

Основные показатели деятельности компании представлены в   таблице 3.

 

Таблица 3 – Основные показатели деятельности предприятия

 

Показатели	Годы			Абсолютное    отклонение (2011 к 2009 г.)
	2009	2010	2011
1	2	3	4	5
Себестоимость, тыс. р.	61400100	73155641	78214890	+16814790

Продолжение таблицы 3

 

1	2	3	4	5
Выручка от реализации работ, услуг, тыс. р.	179973562	200391195	210128787	+30155225
Валовая прибыль, тыс. р.	118273462	127235554	131913897	+13640435
Чистая прибыль, тыс. р.	32863071	54402905	28197203	-4665868
Прибыль от продаж, тыс. р.	68460071	77634126	74434612	+5974541
Среднесписочная численность персонала, чел.	24859	21596	22436	-2423
Основные фонды, тыс. р.	92193358	87635059	101222517	+9029159
Оборотные фонды, тыс. р.	21600883	17940415	22275537	+674654
Оборачиваемость оборотных средств, количество оборотов	8,33	11,17	9,43	+1,1
Производительность труда, тыс. р.	7239,77	9279,09	9365,70	+2125,93
Рентабельность продаж, %	38,03	38,74	35,42	-2,61

 

Вследствие опережающих темпов роста выручки над себестоимостью, значительно возросли показатели валовой прибыли и прибыли от продаж – на 13640435 тыс. р. и на 5974541 тыс. р. соответственно.

Также, мы видим снижение показателя рентабельность от продаж – на 2,61%. Это обстоятельство обусловлено тем, что выручка предприятия от реализации выросла гораздо выше по отношению к изменению прибыли от продаж. Также снизился и показатель среднесписочной численности работников, на 2423 чел., по сравнению с 2009 годом, в соответствии с планами развития и внедрением механизма аутсорсинга. В целом же, все показатели деятельности предприятия остаются положительными и довольно высокими.

Для определения эффективности деятельности компании используются и другие данные бухгалтерской отчетности. Способы ведения бухгалтерского учета, избранные ОАО «ВымпелКом» при формировании учетной политики применяются всеми филиалами, независимо от их местоположения.

Первичные учетные документы хранятся непосредственно в обособленном подразделении, аналитические и синтетические регистры бухгалтерского учета оформляются автоматизировано и распечатываются для других участников хозяйственных операций, а так же по требованию органов, осуществляющих контроль в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Учет основных средств осуществляется в соответствии с положением по бухгалтерскому учету ПБУ 6/01. В силу масштаба и специфики деятельности ОАО «ВымпелКом» располагает большим количеством отдельных групп основных средств: машины и оборудование, сооружения и передаточные устройства и так далее. Более подробно данные по основным средствам представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Учет основных средств

Группы основных средств	Первоначальная        стоимость, тыс. р.	Амортизация, тыс. р.
Здания	4983525	773106
Сооружения и передаточные устройства	1511608	230257
Машины и оборудование	206022098	111136745
Транспортные средства	861801	541037
Производственный и хозяйственный инвентарь	1129523	692753
Другие виды основных средств	64571	56953
Земельные участки	80242	0
Итого	214653368	113430851

 

Наибольшую часть в структуре основных средств составляет группа «Машины и оборудование» (206022098 тыс. р.), «Здания» - 4983525 тыс. р., группа «Сооружения и передаточные устройства» составляет 1511608 тыс. р.

Предприятие не имеет замороженных (разблокированных) счетов в банках и не состоит на картотеке ни в одном из банков, где открыты банковские счета.

Общая сумма «Прочих доходов» за 2011 год составляет 39674577 тыс. р., в том числе денежные средства, полученные в результате присоединения покупных компаний, составили 1978931 тыс. р.

По итогам финансово-хозяйственной деятельности за девять месяцев 2011г. Обществом начислены к выплате промежуточные дивиденды в сумме 20204727 тыс. р. Кроме того, произведено увеличение величины нераспределенной прибыли на сумму излишне начисленных дивидендов за девять месяцев 2010г. в размере 477 тыс. р. Нераспределенная прибыль отчетного года была увеличена на сумму добавочного капитала, относящегося к выбывшим в 2011 году ранее дооцененным основным средствам. Сумма увеличения составила 64505 тыс. р., в том числе погашение суммы прироста имущества присоединенных компаний 35 тыс. р.

По состоянию на 31 декабря 2011г. в организации числится дебиторская задолженность в сумме 38018933 тыс. р. и кредиторская задолженность в сумме 234401618 тыс. р. В состав крупных дебиторов входят представленные в таблице 5.

 

Таблица 5 – Крупные дебиторы ОАО «ВымпелКом»

                                                                                                                                

Наименование заказчика	Сумма дебиторской задолженности на 31.12.2011г., тыс. р.
1	2
ООО «Торговый дом Евросеть»	2194865

Продолжение таблицы 5

 

1	2
Crowell Investments Limited	1602455
Unitel LLC	1367499
ОАО «Мегафон»	1187431
ООО «Электросвязь»	703871
Ararima	1266670
ЗАО «Связной логистика»	1133932
ООО «Евросеть-Ритейл»	1023459
Mobitel LLC	1023440
ОАО «Мобильные ТелеСистемы»	944912
ЗАО «Украинские радиосистемы»	782416
Tacom LLC	541453
Huawei Technologies	482410
ЗАО «Объединенная Система Моментальных Платежей»	424028
ЗАО «Тизприбор»	417011
ООО «СНС Холинг»	374211
Sotelco Ltd	304453
ЗАО «Раском»	279460
ОАО «ЕвроТел»	271069
Alcatel	246227

 

Наиболее крупными дебиторами стали: ООО «Торговый дом Евросеть», ОАО «Мегафон», ООО «Электросвязь» и т.д.

Базовая прибыль на акцию, полученная расчетным путем, определена в размере 550 рублей (чистая прибыль организации 28197203 тыс. р., 51281022 – средневзвешенное количество обыкновенных акций в обращении).

Таким образом, ОАО «ВымпелКом» сохраняет устойчивую положительную динамику финансово-хозяйственной деятельности. ОАО «ВымпелКом» работает и осуществляет свою деятельность согласно существующим нормам и законодательству, в целях получения прибыли [37].

 

 

2.3    Оценка применяемых моделей управления взаимоотношениями с клиентами в ОАО «ВымпелКом»

 

 

ОАО «ВымпелКом» в связи со спецификой своей деятельности использует клиентоориентированную    модель       управления взаимоотношениями с клиентами: повышает лояльность старых клиентов и привлекает новых.

Компания «ВымпелКом» имеет абонентскую базу данных, основанную на учете всех клиентов компании и необходимых данных по абонентам.

На ее основе для успешного ведения своего бизнеса и возможного внедрения и изменения эффективных моделей по привлечению новых и удержанию постоянных клиентов Общество проводит расчеты не только по результатам финансовой деятельности, но и расчеты по КПЭ (КПЭ — это инструмент измерения поставленных целей). В таблице 6 представлены данные этих расчетов.

 

Таблица 6 – Эффективность поставленных целей

 

Показатели	Ед. изм	2009	2010	2011
Доходы	млн. руб.	2 844	3 005	3 059
Соединения (401200)	млн. руб.	437	435	508
Общий трафик	млн. мин.	2 329	2 502	3 183
Количество используемого трафика (модем)	Мб	1 541 051	1 722 874	1 585 845
Продажи модема	шт.	613 534	582 908	893 890
Среднее количество абонентов	чел.	1 384 070	1 608 870	1 526 269
Активная часть абонентов	чел.	1 028 682	1 131 183	1 172 643
Количество минут, используемых 1 абонентом (в среднем)	мин.	194	179	241
Количество минут, используемым 1 активным абонентом (1 мес.)	мин.	307	319	378
Средняя выручка на 1 абонента (в среднем)	руб.	235	219	233
Средняя выручка на 1 активного абонента (1 мес.)	руб.	373	390	366
Средняя стоимость минуты	руб.	1,68	1,69	1,34
Доля рынка (по доходам)	%	35,0	33,6	33,6

 

Ниже представлена таблица 7, в которой эти же показатели соотносятся в процентах между 2010 и 2009 годами и между 2011 и 2010 соответственно.

Мы видим, что количество соединений и общая продолжительность разговоров увеличились в 2011 году, что является следствием того, что минута разговора уменьшилась в цене на 22%. ОАО «ВымпелКом» пришлось идти на такую меру как снижение цен на трафик, поскольку значительно сократилась средняя и активная доли абонентов. А это, в свою очередь, означает, что клиенты «Билайн» решили отказаться от услуг компании в пользу другого оператора мобильной связи. Это повлекло за собой и снижение выручки на одного активного абонента.

Несмотря на это, положительная динамика наблюдается в показателях касающихся продаж USB-модема «Билайн». Количество проданных модемов увеличилось по сравнению с прошлым периодом на 48%.

 

Таблица 7 – Эффективность поставленных целей в сравнении по годам

 

Показатели	Рост 2010/2009	Рост 2011/2010
Доходы	106%	102%
Соединения	100%	117%
Общий трафик	107%	127%
Количество используемого трафика (модем)	112%	92%
Продажи модемов	95%	153%
Среднее количество абонентов	116%	95%
Активная доля абонентов	110%	104%
Количество минут, используемых 1 абонентом (в среднем)	92%	134%
Количество минут, используемых 1 активным абонентом (1 мес.)	104%	118%
Средняя выручка на 1 абонента (в среднем)	93%	106%
Средняя выручка на 1 активного абонента (1 мес.)	105%	94%
Средняя стоимость минуты	101%	79%
Доля рынка (по доходам)	96%	100%
Выручка	105%	101%
Коэффицент доходности	99%	99%

В рамках модели по привлечению новых клиентов ОАО «ВымпелКом» проводит активную политику внедрения нового продукта – USB-модема «и добивается существенных результатов по росту числа пользователей Интернета от «Билайн».

Этому способствовало проведение таких мероприятий, как:

• акция «Стартовый комплект» - это USB-модем 7,2 Мбит/с, SIM-карта с тарифным планом «Простой интернет» и 10 Гбайт интернет-трафика без ограничения скорости в подарок в течение первого месяца использования за 750 рублей;
• акция «Получи подарок», приобретая модем «Билайн», клиент получает в подарок коллекцию компьютерных игр;
• акции «Вперёд, за модемом!», покупатель получает 3 месяца безлимитного доступа в интернет в подарок, безлимитный тарифный план» и модем;

Вместе с этим «Билайн» для привлечения новых клиентов и приобретения ими SIM-карт проводит следующие акции:

• при приобретении SIM-карты тарифа «Все включено» и внесении определенной суммы на счет в первый месяц, второй месяц пользования – бесплатно;
• при подключении к «Билайн» – скидка 15% в магазинах, сотрудничающих с компанией;
• при покупке SIM-карты тарифа «Друзья вместе» - звонки в роуминге со скидкой;
• при подключении в офисах обслуживания и продаж «Билайн» абонент получает красивый номер в подарок.

Как мы видим из предыдущих таблиц, акции в рамках модели по привлечению новых клиентов по интернет-обслуживанию являются эффективными, а мероприятия по подключению к мобильной связи не дают ожидаемого результата.

Поэтому целесообразно делать шаги по удержанию уже существующих клиентов и повышению уровня их лояльности.

В соответствии с моделью по управлению лояльностью потребителей «Билайн» проводит следующие мероприятия:

- акция «Приведи друга» - при подключении друга к «Билайн» клиент получает бонус на звонки и SMS-сообщения для себя и своего друга;

- при подключении к акции «Премия за пополнение» подключившийся получает до 100 рублей на свой счет за каждое пополнение счета;

- на протяжении всего года в объявленные «Безумные дни» абонентам будет начислен бонус, равный первому платежу, внесенному на баланс номера;

- при участии в акции «Плюс 100» - клиент может звонить, отправлять сообщения и пользоваться другими привычными услугами даже при отрицательном балансе до минус 100 рублей.

Все применяемые меры в рамках модели по управлению лояльностью

приводят к положительным убедительным результатам.

Для оценки работы моделей по привлечению новых клиентов и управлению их лояльностью ОАО «ВымпелКом» ежеквартально проводит маркетинговые исследования, предназначенные для достижения следующих целей и задач, представленных в таблице 8.

 

Таблица 8 – Цели и задачи проводимого исследования

 

Цели исследования	Задачи	Объект исследования
1	2	3
Изучение уровня лояльности абонентов «Билайн» и конкурентов	Мониторинг показателя лояльности для абонентов каждого оператора	Абоненты всех операторов

 

Продолжение таблицы 8

 

1	2	3
Изучение причин неудовлетворенности и факторов, способных удержать нелояльных абонентов «Билайн» от переключения	Матрица факторов, влияющих на решение сменить оператора: -       факторы неудовлеворенности; -       факторы - сильные стороны «Билайн»	Группа риска «Билайн»
Потенциальное направление переключения нелояльных абонентов «Билайн»	-       Оценка каждого из конкурентов по основным показателям; -       Оператор, на которого намерены переключиться	Группа риска «Билайн»
Изучение профиля нелояльных абонентов	-       Место жительства (город/сельская местность); -       Двойное использование (количество используемых номеров, операторы).	Абоненты всех операторов

 

При подключении к оператору абоненты обращают внимание на огромное количество различных факторов, которые ОАО «ВымпелКом» ранжирует для выявления наиболее важных из них и делит их на две группы.

К наиболее важным относятся:

• уважение к клиенту;
• корректное выставление счетов;
• уровень обслуживания;
• уровень и прозрачность цен;
• легкость использования услуг;
• качество связи;
• быстрота дозвона и получение ответов;
• наличие тарифов и услуг, отвечающих потребностям;
• поощрение клиентов бонусами и скидками;
• инновационность.

В группу наименее важных вошли:

• популярность среди своего окружения;
• легкость использования услуг;
• цена за Интернет;
• качество Интернета;
• цена за покупку нескольких услуг;
• реклама.

Для оценки лояльности клиентов ОАО «ВымпелКом» использует:

1 Индекс, показывающий чистую долю абонентов готовых рекомендовать своего оператора. Этот индекс показывает чистую долю абонентов, готовых рекомендовать своего оператора. Показатель оценивается баллами от единицы до десяти.

Чем выше балл, тем больше желание и стремление абонента рекомендовать своего оператора, соответственно выше показатель лояльности.

2 Комплексный показатель лояльности абонентской базы, принимающий во внимание:

• размер групп с точки зрения удовлетворенности текущим оператором;
• намерение поменять оператора;
• намерение рекомендовать оператора.

По сравнению с 3-м кварталом 2011 позиция «Билайн» с точки зрения лояльности абонентов существенно не изменилась.

Для оптимальной работы моделей по управления взаимоотношениями с клиентами в ОАО «ВымпелКом» существует Call-центр на базе данных всех абонентов, подключенных к «Билайн».

Call-центр «Билайн» Бизнес - один из крупнейших представителей российского рынка аутсорсинговых call-центров.

В марте 2009 Call-центр «Билайн» в очередной раз стал лауреатом Международной Награды «Хрустальная Гарнитура» в двух номинациях: Лучший аутсорсинговый Сall-центр, Лучшая подготовка сотрудников в Сall-центре.

В конце 90-х Call-Центр был одним из первых, кто начал предоставлять аутсорсинговые услуги своим клиентам, и «Билайн» может по праву назвать себя основателем этого рынка и его первопроходцем.

Вслед за ростом рынка, появлением новых технологий, и переменами, произошедшими в сознании клиентов, изменился и центр. Сегодня весь накопленный опыт Call-центр «Билайн» использует, чтобы максимально полно реализовать потребности своих заказчиков и предоставить услуги самого высокого качества [28].

Call-центр «Билайн» по-своему уникален, так как является неотъемлемой частью группы компаний «ВымпелКом» - крупного телекоммуникационного холдинга. Call-центр пользуется всеми преимуществами своего положения, в списке которых не только репутация стабильной компании, передовые технологии, блестящий кадровый состав, но и видение и миссия как основа стратегии успешного развития.

Call-центр существует для того, чтобы люди оставались на связи, получали новые впечатления и развивались. Центр изучает технологию и создает новые возможности для более эффективного, быстрого и свободного осуществления своих планов [23].

ОАО «ВымпелКом» использует систему Amdocs Clarify CRM для оптимизации бизнес процессов, связанных с любыми видами взаимодействия с клиентами. Clarify CRM – признанное промышленное решение для интегрированного управления взаимоотношениями с клиентами, на основе технологии ведущей мировой компании Amdocs, США. Данное решение уже несколько лет успешно эксплуатируется в компании ОАО «Вымпелком», зарекомендовав себя как брендовый продукт высочайшего уровня.

Система Clarify CRM позволяет эффективно взаимодействовать с абонентами по всем возможным каналам, будь то звонок, визит, интернет корреспонденция, факс или SMS сообщение. Аналитические механизмы системы позволяют анализировать потребительские модели пользования услугами, вырабатывать эффективные маркетинговые ходы по удержанию клиентов, применять механизмы перекрестных продаж. Достоинством продукта является то, что Clarify CRM работает в режиме реального времени, что особенно важно при прямом контакте с клиентами операторов call-центра.

Специалисты Call-центра располагают удобным инструментом, который помимо собственных функциональных возможностей тесно интегрирован с телефонией, биллинговой системой и набором дополнительных ИТ-систем, необходимых для обслуживания клиентов. Это позволяет обслуживать подавляющую часть обращений клиентов в режиме «одного окна», повышая тем самым скорость и качество обслуживания.

Главный бизнес аналитик ОАО «ВымпелКом» прокомментировала: «Clarify CRM - это своего рода концепция, которая позволяет оптимизировать и поддерживать на пике максимальной эффективности бизнес-процессы, связанные с кроссфункциональным взаимодействием внутри компании, а также эффективно управлять всеми видами контактов с клиентами. Благодаря Clarify CRM удается поддерживать единое информационное пространство между различными филиалами в рамках страны.

На первой фазе проекта в компании была установлена биллинговая система Amdocs Ensemble, которая дает возможность предоставлять абонентам более привлекательные продукты и услуги, работать с огромными объемами пользовательских и биллинговых данных.

Следующий этап проекта предусматривает установку программного комплекса Amdocs Self Service, который дает абонентам возможность управлять взаимоотношениями с оператором через Интернет. В число основных возможностей Amdocs Self Service входят: просмотр абонентом выставленных счетов, их оплата, просмотр финансовой информации, анализ расходов, управление услугами, смена тарифного плана и т. д.

Проанализировав применяемую в ОАО «ВымпелКом» клиентоориентированную модель управления взаимоотношениями с клиентами, можно выделить существенные преимущества и недостатки данной модели.

К плюсам отнесем:

• Повышение конкурентоспособности компании - рыночная направленность компании, ориентированная в сторону изучения потребностей клиентов противовес концентрации на продукте и эффективных продажах, что соответствует тенденциям и правилам современного рынка.
• Снижение издержек компании - изучение поведения и предпочтений клиентов в целях повышения уровня удержания и удовлетворенности наиболее прибыльных из них, при одновременном выявлении малоприбыльных клиентов.
• Соблюдение баланса интересов компании и удовлетворенности клиента. На основе изучения покупательского спроса и предпочтений, поведения конкурентов компания предлагает различные программы, бонусы и акции своим клиентам в зависимости от значимости клиента для компании и стадии, на которой находятся их отношения.
• Повышение управляемости компании, слаженное взаимодействие всех подразделений компании, формирование команды - потребительская цепочка обслуживания клиента, как единого бизнес-процесса, объединяет обособленные функциональные службы.

Недостатками же являются:

• Концентрируя все силы лишь на удовлетворении потребностей клиентов, компания меньше внимания уделяет своим конкурентам и их действиям, что негативно сказывается на её положении.
• Потеряв клиента вернуть его только методами клиентоориентированной модели будет очень сложно.

Таким образом, мы выяснили, что ОАО «ВымпеКом» успешно создает и реализует модели по управлению взаимоотношениями с клиентами, что позволяет компании оставаться в тройке лидеров телекоммуникационных операторов и предоставлять своим клиентам не только качественную связь, но и возможность обратной связи для более полного удовлетворения своих потребностей.

Как подтверждение этих фактов можно привести следующие цифры:

в 2011 году количество корпоративных клиентов превысило 200000 компаний, увеличившись за год на 10%, при этом число пользователей услуг мобильной связи увеличилось на четверть. В портфеле «Билайн» более 70 решений для бизнеса, в том числе на основе конвергенции мобильной и фиксированной связи.

Можно сделать вывод о том, что ОАО «ВымпелКом» уже занимает свою нишу на рынке мобильной связи и не стоит на месте в процессе управления взаимоотношениями с клиентами. Несмотря на все успехи компании, применяемая модель управления взаимоотношениями с клиентами не лишена недостатков. Исходя из этого, можно разработать для компании ряд рекомендаций, применяя которые ОАО «ВымпелКом» укрепит свои позиции на рынке мобильной связи и сможет развиваться более успешно.

 

 

3 Повышение эффективности управления взаимоотношениями с клиентами в ОАО «ВымпелКом»

 

3.1 Бонусная программа и порядок ее реализации

 

 

Как уже было сказано ранее, рынок сотовой связи практически достиг порога насыщения: стоимость минуты разговора снизилась до минимума, дешевые телефоны доступны практически всем, а число SIM-карт, проданных операторами, превышает число людей, пользующихся их услугами. Существенного роста этого рынка ждать не приходится: сегмент передачи голоса, хотя и обеспечивает существенную долю прибыли, но уже явно достиг предела насыщения.

Нынешний уровень развития телеком-отрасли в России показывает, что ценовые методы конкуренции теряют эффективность, а качество продукта и уровень сервиса, т.е. управление взаимоотношениями с клиентами, остаются важнейшими факторами успешной работы на рынке. Операторы сотовой связи вынуждены обращаться к прочим маркетинговым инструментам, направленным на формирование лояльного отношения. Очевидно, что в борьбе за рынок или, как минимум, за сохранение клиентской базы, внедрение программ лояльности помогает увеличить оборот. Программы лояльности имеют многолетнюю историю для большинства сотовых операторов, но при широком выборе возможностей на приверженность абонента своему оператору влияет целый комплекс факторов - от качества работы call-центра до количества дополнительных услуг и наличия гибких порогов отключения.

Программа лояльности не обязательно должна представлять собой именно скидки – хотя большинство программ сводится именно к ним. Это могут быть призы, участие в розыгрышах, или, например, привилегированное обслуживание.

Сами же клиенты предпочитают скидки, подарки и будущие бонусы. По данным проведенного опроса наиболее предпочтительными стали скидки, в том числе – накопительные (такому виду поощрения лояльности отдали свои голоса 39% опрошенных), товары или услуг в подарок (34%) и бонусные баллы, которые дают право на покупку со скидкой или другие льготы в дальнейшем (это – предпочтение 33%).

Существует немалое количество факторов, которые, вместо того, чтобы расположить, раздражают и отталкивают потребителя. Поэтому при создании программы, чтобы деньги не были выброшены впустую, нужно учитывать, что покупатели не любят:

• сложных правил участия (когда толковать тот или иной пункт правил можно по-разному, когда правила занимают слишком большие объемы и человек не может все это запомнить, когда в правилах содержится много примечаний, оговорок, ограничений);
• изменений в правилах игры;
• получения рекламных писем – как на e-mail, так и в виде смс;
• когда компании требуют выполнить слишком много условий, либо же устанавливают завышенное количество ограничений при пользовании полученными льготами;
• когда получаемая в результате выгода слишком мала: либо несоразмерна затраченным усилиям, либо в принципе составляет, например, такую маленькую экономию, что ее не стоит даже принимать в расчет;
• когда для накопления достаточной скидки нужно настолько много времени, что это не представляется им возможным в обозримом будущем;
• непонятную систему начисления баллов, сложностей с их проверкой;
• жульничества;
• собирать и хранить чеки, крышки и т. д.

Бонусные системы, предлагаемые сотовыми операторами и «Билайн» в частности часто оказываются слишком сложными и непонятными для абонента.

ОАО «ВымпелКом» можно предложить использование наиболее популярного механизма программ лояльности сотовых операторов для конечных пользователей – бонусной системы. Очевидно, что появление подобных программ стимулирует рост интереса к тем или иным услугам операторов и  приводит к росту объема продаж. Как известно, удерживать лояльных абонентов для компании выгоднее, чем привлекать новых: начисления от абонентов, которые находятся в сети оператора больше года, в среднем на 10-20% выше, чем от новых клиентов. Многие операторы стимулируют лояльность своих абонентов в сегменте B2C при помощи целого ряда инструментов, в том числе бонусных.

Бонусная система «ВымпелКом» будет несколько отличаться от подобных методов своих прямых конкурентов, компании МТС и Мегафон.

Ранее «ВымпелКом» уже использовал систему бонусов («Премия за пополнение», «15% на счет Билайн» и другие).

Поэтому основной рекомендацией станет создание простой и понятной системы «Билайн-бонус» для различных групп абонентов. Эта бонусная система станет основой для всех остальных программ лояльности оператора.

Услуги этой системы автоматически будут предоставлены всем абонентам оператора. Для каждого номера телефона будет создан отдельный лицевой бонусный счет. Использование счета будет таким же простым, как совершение обычного телефонного звонка.

Свобода использования бонусного счета не будет ограничена только покупкой минут или SMS, а будет расширена до возможности оплаты услуг и товаров компаний-партнеров оператора «Билайн».

Механизм начисления бонусных баллов должен быть прозрачным и понятным, для этого необходимо ввести понятие «Лояльный стаж» - это период пользования абонентом телекоммуникационными услугами оператора «Билайн» с момента подключения к сети.

В зависимости от этого стажа абонентам будет начисляться определенное количество баллов, наглядно порядок начисления представлен в таблице 9.

 

Таблица 9 - Зависимость размера бонуса от лояльного стажа абонента

 

Лояльный стаж	Количество бонуса в % от затрат на услуги связи в предыдущем месяце
От 3 до 6 месяцев	5
От 6 месяцев до 1 года	10
От 1 до 2-х лет	15
От 2-х до 3 лет	20
От 3 до 5 лет	25
Более 5 лет	30

 

Таким образом, размер начисляемых баллов зависит не только от суммы ежемесячных расходов на сотовую связь, но и от стажа абонента в сети «Билайн».

При использовании баллов применяется курс, при котором 1 балл равен одному рублю. То есть, если абонент с лояльным стажем 3 года, тратящий на услуги мобильной связи 300 рублей в месяц, получает на свой бонусный счет 75 баллов (или 75 рублей). В случае если расходы на сотовую связь в течение последних 5-ти месяцев были не ниже 1 000 руб. за каждый месяц, абонент помимо получения бонусов становится участником «Билайн-клуба», более подробно о Клубе будет рассказано в следующем пункте.

Заработанные баллы будут накапливаться на лицевом бонусом счете. Абонент сможет использовать их по своему усмотрению, например:

• Использовать бонусные баллы для оплаты услуг связи и Интернета «Билайн».

По достижении балансом определенного заранее порога (0, 10, 50, 100 рублей и т.д.), абоненту доставляется SMS-уведомление с информацией о количестве баллов на его бонусном счете и информацией о возможностях их использования для оплаты услуг связи и Интернета «Билайн».

Кроме того, абонент сможет переводить накопленные им баллы на счет другого абонента (друга, родственника, коллеги). Эта возможность пригодится в том случае, если второй абонент в данный момент времени не может самостоятельно пополнить свой баланс и у него недостаточно баллов на бонусном счете.

• Приобретать скидки у компаний-партнеров «Билайн». ОАО «ВымпелКом» сотрудничает с большим количеством компаний разных сфер деятельности: развлекательные центры, рестораны и кафе, фитнес-клубы, салоны красоты, магазины косметики и парфюмерии, службы такси и т.д. Длинный список партнеров позволяет каждому клиенту «Билайн» найти удачное применение бонусным баллам.

Особенностью предлагаемой системы является то, что, тратя денежные средства на товары и услуги компаний-партнеров «Билайн», абоненты оператора получают на свой бонусный счет дополнительные баллы, которыми они также могут распорядиться по своему усмотрению.

• Покупать товары и услуги в Интернет-магазине «Билайн». Абоненты, имея на своем счету баллы, сможет приобретать сотовые телефоны, USB-модемы, мобильные аксессуары, SIM-карты с понравившимся номером и тарифом.

4 Совершать регулярные платежи, не выходя из дома: оплачивать счета за городскую телефонную связь, Интернет и кабельное телевидение, услуги ЖКХ, а так же погашать кредиты.

5 Покупать игры, программы и другие приложения для устройств на базе Android и iOS.

Самыми популярными мобильными платформами на сегодняшний день являются iOS от компании Apple и Android от компании Google. Для устройств на этих платформах существует 2 специализированных магазина приложений это AppStore и Android Market. Эти магазины приложений, продающие владельцам мобильных телефонов и планшетов разного рода программы и игры. Их количество уже превысило полмиллиона, а число загрузок более 25 миллиардов.

Стоимость большинства продающихся приложений составляет от $0,99 до $9,99, некоторые профессиональные приложения, конечно же, стоят существенно дороже. Отталкиваясь от того факта, что средняя стоимость этих приложений относительно невысока, накопленные баллы вполне могут стать средством оплаты в этих интерактивных магазинах.

6 Подписываться на интересующие периодические издания и приобретать электронные- и аудио-книги.

В наше время, бумажные носители отходят на второй план и все большую популярность приобретает чтение с электронных и мобильных устройств, память которых вмещает тысячи книг и журналов, а их покупка предполагает лишь наличие устройства, обладающего выходом в Интернет и баллов на бонусном счете.

Предполагается, что данная бонусная программа, как и все подобные акции, будет иметь определенный срок действия (1 год), по окончании которого, она, в случае успеха, может быть пролонгирована.

По истечению года, специалистам «Билайн» необходимо будет подвести итоги программы, проанализировать эффективность выбранных направлений использования бонусных баллов и всей программы в целом, а также возможности внедрения или исключения каких-либо из направлений программы. Для клиентов, в свою очередь, по итогам года будет проведен розыгрыш призов среди самых активных участников бонусной программы (туристическая поездка, сотовые телефоны, бесплатное общение на определенный срок и т.д.).

ОАО «ВымпелКом», в свою очередь, может получить увеличение торгового оборота и привлечение новых клиентов. Бонусная программа поможет компании получить ряд преимуществ, такие как:

• повышение лояльности клиентов, побуждение их к повторным покупкам;
• увеличение суммы ежемесячных расходов абонентов;
• лучшее привлечение новых клиентов, поскольку бонусы можно получать уже с подключения к сети «Билайн», а скидки даются в зависимости от стажа абонента;
• получение большего количества информации о клиенте, возможность узнать его привычки и пристрастия не только к услугам и товарам нашей компании;
• больший круг потенциальных клиентов. Партнерские отношения с крупными компаниями города позволят фирме производить меньше маркетинговых и рекламных вложений, поскольку потенциальные абоненты «Билайн» являются клиентами компаний-партнеров;
  • бесплатная рекламная поддержка участников бонусной системы на интернет-сайтах компаний-партнеров;
  • двойное напоминание о компании после совершения покупки: когда клиент получает баллы и когда получает приз;
  • различные акции, розыгрыши призов и другие мероприятия, организуемые партнерами ОАО «ВымпелКом», являются постоянным напоминанием клиентам о бренде «Билайн»;
  • расходы идут только на целевую аудиторию - участвуют те, кому это интересно.

Предлагаемая система «Билайн-бонус» объединяет в себе не только преимущества стандартной бонусной программы, но и «плюсы» коалиционной, что послужит оптимальным инструментом повышения эффективности взаимоотношений с клиентами.

 

 

3.2 Создание «Клуба» для ключевых клиентов

 

 

Ключевой клиент, по определению, является одним из наиболее важных клиентов. Зачастую развитие и поддержка взаимовыгодных отношений с ним оказывается решающим фактором в обеспечении устойчивости и процветания бизнеса компании. Условия выделения ключевых абонентов из общей массы клиентов включает в себя следующие пункты:

• они стабильно генерируют высокую прибыль (в соответствии с законом Парето, 20% клиентов приносят около 80 % прибыли);
• постоянно порождают дополнительные возможности для увеличения объемов продаж;
• рассматривают компанию в качестве надежного партнера.

Работа с такими клиентами может значительно помочь при дальнейшем продвижении услуг компании. Это, в частности, может быть интересно для ОАО «ВымпелКом», так как компания намерена предлагать типовые и индивидуальные решения для отдельных типов клиентов.

Эффективность работы с ключевыми клиентами во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрачности информации о взаимоотношениях с ними. В случае, если ОАО «ВымпелКом» сможет не только проанализировать ценную информацию, но и распространить ее среди тех членов компании, кому она нужна, и дать ей положительное применение, то получит существенное конкурентное преимущество.

В связи с этим, целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды по работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия, как с ними, так и между собой.

Для ключевых клиентов помимо программы «Билайн-бонус» мы предлагаем ОАО «ВымпелКом» систему, которая заинтересует большую часть клиентов со средним и высоким уровнем дохода, относящихся как к сектору корпоративных клиентов, так и частным лицам – «Билайн-клуб».

Эта программа даст возможность почувствовать себя привилегированным клиентом «Билайн» благодаря специальным услугам, доступным всем участникам Клуба.

Отличительным признаком Клуба служит совокупность нижеперечисленных черт.

Цель клуба состоит в том, чтобы создать возможности для постоянного общения. Причем общение это осуществляется не только посредством передачи обращений от компании к своим клиентам, но и в обратном направлении.

«Билайн-клуб» предлагает реальные и ощутимые ценности своим членам. Клубные преимущества, специальные услуги, различные способы общения или особые цены, разработанные с целью придать дополнительную ценность услугам, которые предлагает компания. Создание дополнительных благ для своих членов - основной принцип клуба, реализовать который можно путем предложения уникальной комбинации как ценовых, так и неценовых преимуществ исключительно членам клуба.

Общение, ориентированное на диалог с потребителем, и эксклюзивные преимущества - главные инструменты, с помощью которых клубы может завоевать лояльность потребителей. Благосклонное отношение - это все, что нужно компании для выделения ключевых клиентов из всех остальных потребителей. Именно хорошие отношения с членами клуба защитят компанию от посягательств конкурентов на завоеванную лояльность клиентов.

Главная цель существования «Билайн-клуба» - это потребители. В этом случае термин «потребители» не обозначает людей, которые в данный момент покупают товары или услуги компании, он гораздо шире и включает также потенциальных покупателей и партнеров фирмы. Главное не то, что участник Клуба «Билайн» приобретет новую услугу, а то, что он является главной ценностью компании и это позволяет ему ощутить свою значимость.

Членам клуба будет предоставляться самое быстрое и качественное обслуживание, уникальные акции и эксклюзивные мероприятия, сюрпризы и подарки. Участники клуба  будут обслуживаться без очереди по специально выделенному короткому номеру и в фирменных офисах, пользоваться привилегиями и скидками от «Билайн» и партнеров программы, а также участвовать в специальных клубных мероприятиях и конкурсах.

Чтобы стать участником «Билайн-клуба» не потребуется делать ничего специально. Условия вступления:

• абонент пользуется услугами «Билайн» более 5-ти месяцев, номер зарегистрирован на частное лицо, и расходы на сотовую связь в течение последних 5-ти месяцев были не ниже 1 500 руб. за каждый месяц; 
• абонент пользуется услугами «Билайн» более 2-х лет, номер зарегистрирован на частное лицо, и расходы на сотовую связь в течение последних 5-ти месяцев были не ниже 1000 руб. за каждый месяц.

С абонентом, который удовлетворяет вышеназванным условиям, связывается сотрудник «Билайн», чтобы проинформировать о Клубе, привилегиях, подтвердить участие и уточнить, куда удобнее доставить комплект участника.         

Комплект участника будет включать в себя карту Клуба и брошюру с описанием привилегий. Карта члена «Билайн-клуба» - это персональная карта, подтверждающая членство в клубе  гарантирующая эксклюзивные услуги и особое обслуживание.

Если же с абонентом не связались, это значит, что его ежемесячных затрат не достаточно для того, чтобы стать членом Клуба, в этом случае он самостоятельно может позвонить по специально выделенному номеру и узнать всю интересующую его информацию, и что ему нужно сделать для того, чтобы стать участником.

После вступления в Клуб клиент заполняет анкету участника, чтобы компания смогла предложить услуги, учитывающие именно его интересы.

Членство в клубе становится бессрочным при условии, что расходы абонента на сотовую связь будут не менее 500 рублей в месяц с момента вступления в «Билайн-клуб».

После принятия условий клиент может пользоваться всеми преимуществами и привилегиями Клуба. Отличие клубных привилегий от бонусной программы состоит в том, что бонусы можно использовать для оплаты таких специальных пакетов услуг, которые нельзя просто купить.

Рассмотрим все услуги, которыми может воспользоваться участник «Билайн-клуба»:

1 Расширенный доверительный платеж.

«Доверительный платеж» - это услуга, позволяющая получить на свой лицевой мобильный счет фиксированную сумму денег для использования на любые услуги связи в счет будущей оплаты.

Для абонентов, не являющихся членами Клуба, размер суммы «Доверительного платежа» зависит не только от расходов на сотовую связь за последние месяцы, но и от продолжительности использования SIM-карты «Билайн».

Если расходы на сотовую связь за последние 3 месяца были более 3000 рублей в месяц, сумма «Доверительного платежа» составляет 300 рублей. При этом остаток на вашем счете должен быть от 0 до 90 рублей.

При расходах на связь от 1500 до 3000 рублей в месяц, «Доверительный платеж» составляет 150 рублей. Остаток на счете должен составлять от 0 до 60 рублей.

Если абонент тратит на связь от 100 до 1500 рублей в месяц, сумма «Доверительного платежа» составляет 90 рублей, при этом остаток на лицевом счете должен составлять от 0 до 60 рублей.

При расходах менее 100 рублей в месяц - на счет может быть зачислено 30 рублей, а заказ услуги возможен при остатке на счете от 0 до 30 рублей.

Членам «Билайн-клуба», в отличие от других абонентов «Билайн», эта услуга позволяет пополнить баланс на сумму 300 рублей. Срок действия начисленной суммы составляет 3 дня, по истечении которых сумма «Доверительного платежа» будет списана со счета автоматически.

Кроме этого, предусмотрены специальные условия Доверительного платежа при заказе из роуминга.  Если абонент находится в международном роуминге, срок действия «Доверительного платежа» составит 7 дней. А в случае, на связь расходуется более 1500 рублей в месяц, в роуминге абоненту будет начислен повышенный «Доверительный платеж» в размере 450 рублей.

2 Членам «Билайн-клуба» предлагается бесплатная подписка на информационно-развлекательные каналы, интересующие абонента:

• канал «Прогноз погоды» - каждый день в одно и тоже время клиент будет получать точный прогноз погоды в своем городе;
• канал «Курсы   валют» -  информация об актуальных курсах иностранных валют доллар, евро к рублю устанавливаемых ЦБ РФ;
• канал «Гороскоп» -  краткий астрологический совет на каждый день;
• канал «Анекдоты» - свежий  анекдот.

3 Бесплатная установка переадресации.

С услугой «Переадресация» абонент может переадресовать все входящие звонки на любой телефон - мобильный, городской, междугородный или международный.

Установка переадресации для абонентов «Билайн» составляет 45 рублей, для участников Клуба же, эта услуга будет предоставляться бесплатно, а стоимость ее использования же тарифицируется в соответствии с тарифным планом абонента.

Член «Билайн-клуба», позвонив в службу поддержки и назвав свои данные, может установить переадресацию на любой выбранный номер.

4 Бесплатная доставка SIM-карты.

При потере SIM-карты или ее порче, член Клуба «Билайн» может связаться со службой технической поддержки и сообщить о произошедшем, в этом случае всем участникам Клуба, компания бесплатно доставит новую в короткий срок. При этом номер телефона и тарифный план остаются неизменными.

5 Запасной телефон на время ремонта.

Для абонентов-участников Клуба, тратящих на сотовую связь немалое количество денег, мобильный телефон является зачастую не просто средством связи, а необходимым инструментом для работы, поэтому его поломка может существенно ограничить его от собственных безотлагательных дел, а саму же компанию-оператора сотовой связи от возможности получения выручки от этого привилегированного абонента.

При поломке телефона член «Билайн-клуба» бесплатно может получить телефон на время ремонта. В ремонт принимаются мобильные телефоны Nokia, Samsung, SonyEricsson, iPhone, Blackberry, приобретенные в офисах «Билайн» и находящиеся на гарантийном обслуживании, а также другие продукты компании (USB-модем «Билайн», комплект «Мобильный офис»).

6 Система скидок при покупке телефонов и аксессуаров.

В офисах продаж и обслуживания «Билайн» предлагаются самые современные мобильные устройства и аксессуары к ним от производителей, находящиеся на гарантийном обслуживании компании. А так же USB-модемы, и приставки для телевизоров.

В офисах «Билайн» членам «Билайн-клуба» предоставляется 10%-я скидка на покупку всех телефонов и аксессуаров, WiFi-роутеров и ТВ-приставок.

7 Все члены Клуба в свой день рождения общаются бесплатно.

За сутки до своего Дня Рождения абонент получает SMS-сообщение с напоминанием о специальном предложении.

Бесплатными становятся все местные звонки: на телефоны «Билайн» России, городские телефоны, мобильные всех местных операторов. 

8 Защита от нежелательных SMS.

В последнее время абоненты сотовой связи довольно часто получают SMS, к примеру от туристических агентств или сети магазинов. Подобные сообщения иногда приходят даже рано утром в выходные дни, чем явно не радуют абонентов.

Используя услугу защиты от нежелательных SMS, участник Клуба «Билай» сможет по своему желанию заблокировать доступ к платным сервисам, доступным по коротким номерам.

Это позволит абоненту более взвешенно относиться к пользованию теми или иными сервисами по коротким номерам, а также ограничить доступ детей к нежелательному контенту («взрослые сервисы», импульсивная отсылка платных SMS под действием рекламы и т.д.), кроме того возможным станет внесение в список номеров по усмотрению владельца SIM-карты.

Кроме того, при помощи данной услуги абонент сможет:

• заблокировать доступ к SMS-сервисам стоимостью более 50-ти рублей;
• ограничить доступ ко всем платным SMS-сервисам по коротким номерам от контент-провайдеров, но оставить возможность получать сообщения от банков и торговых сетей и пользоваться бесплатными сервисами;
• полностью заблокировать платные и бесплатные SMS-сервисы контент-провайдеров;
• заблокировать нежелательные SMS с выбранного номера.

Не нужно забывать, что члены «Билайн-клуба» являются также и участниками Бонусной программы, для которой в предыдущем пункте мы предусмотрели систему скидок в компаниях-партнерах «Билайн» - служб такси, магазинов, салонов красоты, фитнес-центров, туристических агентств, кафе и ресторанов и т.д. Существенной привилегией является то, что, в отличие от обычных абонентов, участники «Билайн-клуба» получают скидки не только за накопление баллов, им предоставляется фиксированная скидка в компаниях-партнерах. Достаточно будет просто предъявить карту участника Клуба.

Рассчитаем затраты ОАО «ВымпелКом» на создание и печать комплекта участника «Билайн-клуба», включающего в себя пластиковую карту с именем абонента и брошюру для ознакомления. Для этого можно обратиться к услугам типографической фирмы «Копицентр», которая отлично зарекомендовала себя на рынке подобного рода услуг в нашем городе. Примерную стоимость разработки макета брошюр и пластиковых карт можно увидеть в таблице 10.

 

Таблица 10 - Смета затрат на разработку макета брошюр и пластиковых карт

 

Наименование	Стоимость, руб.
Брошюра	3000
Пластиковая карта	5000
Итого	8000

Печать цветных двухстраничных брошюр формата А5 на глянцевой цветной бумаге и цветных пластиковых карт с нанесением имени участника «Билайн-клуба». Создание индивидуальных именных пластиковых карт позволит ее обладателю почувствовать себя значимым клиентом и, в какой-то, мере партнером компании ОАО «ВымпелКом». Двухстраничные брошюры, в свою очередь, служат для информирования участников Клуба о полном перечне предоставляемых им привилегий. В таблице 11 представлена смета затрат на типографические услуги по печати пластиковых карт и ознакомительных брошюр.

 

Таблица 11 – Смета затрат на печать брошюр и пластиковых карт

 

Наименование	Стоимость за 1 шт., руб.	Количество, шт.	Общая стоимость, руб.
Брошюра	2	1000	2000
Пластиковая карта	14,7	1000	14700
Итого	16,7	2000	16700

 

Как видно из таблиц, затраты на типографические услуги для разработки макетов и печати брошюр и пластиковых карт на 1000 участников «Билайн-клуба» в общем составят 24700 руб., что является незначительной суммой в сравнении с эффектом, который принесут данные мероприятия. Кроме того, затраты на производство карт и брошюр носят единовременный характер.

Выбранная программа управления лояльностью клиентов обеспечит более высокий период активности абонента в сети и даже в некоторых случаях, при помощи определенных приемов управления программой, позволит увеличить его ежемесячные расходы на связь.

Мы предлагаем ОАО «ВымпелКом» для работы с ключевыми клиентами баланс материальных и нематериальных привилегий. Материальные привилегии в предлагаемой программе по созданию Клуба «Билайн» спровоцируют клиента подсчитать свою выгоду, экономию или дополнительную ценность, выраженную в деньгах. Они найдут свое отражение, в скидках в чистом виде на услуги связи, многообразии дополнительных услуг, предоставляемых бесплатно или по сниженной цене, а так же в скидках на товары и услуги компаний-партнеров «Билайн».

Эмоциональные привилегии вызовут у клиента, прежде всего, эмоции и проявятся в особом отношении к клиенту со стороны компании. Эмоциональные привилегии значительно разнообразнее, чем материальные. В разработанной программе они выражаются в возможности приобрести недоступные другим клиентам услуги, расширенной информацией о компании и её продуктах, эксклюзивном обслуживании.

Таким образом, материальные привилегии сделают сделку выгодной, а нематериальные – приятной и желаемой. По отдельности они не очень эффективны, но вместе и при правильном сочетании позволят привлекать и удерживать клиентов, то есть достигать целей программы лояльности.

 

 

3.3 Участие клиентов в деятельности компании, как основа реализации механизма взаимоотношений

 

 

В условиях увеличивающейся конкуренции и повышения компетентности потребителя получение обратной связи от клиента, а также проведение мероприятий, повышающих клиентскую лояльность и приверженность к компании, становится необходимым условием более полного удовлетворения потребностей клиента, а следовательно, повышения эффективности деятельности компании.

Один из способов повысить количество положительно настроенных потребителей – наладить с ними качественную обратную связь. Это означает постоянно работать с отзывами об услугах и уровне сервиса, которые поступают в виде телефонных звонков в Call-центр, публикуются на Интернет-форумах или в социальных сетях. Эффективная работа с обратной связью поможет повысить лояльность клиентов и станет аргументом для рекомендации услуг компании другим клиентам.

В связи с этим мы предлагаем ОАО «ВымпелКом» совершенствоваться в области работы с обратной связью клиентов и вовлекать их в процесс деятельности компании для наилучшего их обслуживания.

Инструментами обратной связи для клиентов «Билайн» являются:

• работа с жалобами;
• подбор тарифного плана в зависимости от нужд клиента;
• общение посредством социальных сетей.

Жалобы клиентов - это ценный источник информации о процессах компании, требующих улучшения. Как ни странно это звучит, но самые лояльные клиенты компании, скорее всего, в прошлом жаловались на сбои в ее работе, и, увидев способность компании оперативно решить их проблему, убедились в правильности своего выбора. Такие клиенты не только остаются с компанией надолго, но и будут рекомендовать ее услуги своим знакомым. Поэтому работа с жалобами играет важную роль не только для удержания постоянных клиентов, но и с учетом их жалоб разработать новые условия на тарифы для более успешного развития компании.

Как уже говорилось ранее, в ОАО «ВымпелКом» существует Call-центр, который позволяет абонентам решать следующие виды проблем:

• подключение/ отключение услуг;
• подключение роуминга;
• изменение тарифного плана без смены номера;
• техническая поддержка по сетевым и дополнительным услугам;
• изменение номера телефона;
• временная блокировка телефон;
• выдача PIN- и PUK-кодов;
• подключение абонентского номера после погашения задолженности;
• отправка счетов по факсу.

А также консультирует по вопросам обслуживания:

• подключения /отключения абонентских номеров;
• тарификации услуг;
• способов и правил оплаты за услуги;
• структуры и содержания счетов;
• списания денег с лицевых счетов;
• получения детализации разговоров;
• объединения/ разделения лицевых счетов.

Как мы видим, Call-центр ОАО «ВымпелКом» отлично решает проблемы, возникшие у абонентов, но у него отсутствует отдельный сервис по приему предложений для улучшения эффективности деятельности компании. Зачастую, клиент остается с «Билайн» по той причине, что он привык к номеру и не готов с ним расстаться постольку, поскольку он потеряет большое количество контактов. В то же время, он видит, что услуги мобильной связи у других операторов сотовой связи имеют значительно меньшую стоимость. Также абонент не переходит к другому оператору по той причине, что качество связи и зона покрытия сети значительно опережают конкурентов. Но это вопрос времени, остальные компании мобильной связи осознают, в чем состоит основное конкурентное преимущество «Билайн» и уже начали расширять зону покрытия одновременно с улучшением качества связи. В этой ситуации, великолепно поможет работа с обратной связью с абонентами.

Если учитывать то, что разговоры с операторами Call-центра «Билайн» записываются и все идеи не нужно запоминать, достаточно будет выделить отдельную линию для приема предложений по совершенствованию тарифов и услуг компании. Учитывая менталитет российского человека, лишь небольшой процент абонентов пожелают высказать свои идеи без какого-либо поощрения, можно предложить ОАО «ВымпелКом» обменивать идеи и предложения на пакет минут в сети или Интернет-трафик, а для особо интересных проводить конкурсы с розыгрышами призов.

Следующим инструментом формирования эффективных взаимоотношений с клиентами может послужить наличие на сайте «Билайн» возможности подобрать тариф, исходя из индивидуальных нужд каждого абонента.

ОАО «ВымпелКом» предлагает десятки различных тарифных планов, условия которых значительно различаются. Тарифы могут быть с поминутной или посекундной тарификацией, с абонентской платой или без нее, с одинаковой оплатой звонков на сотовые и городские или с различной, с одинаковой ценой минуты в любое время суток или со скидками в вечернее и ночное время, такие дополнительные услуги как антиопределитель номера, голосовая почты, переадресация. Они могут быть включены в основной пакет или оплачиваться отдельно.

Среди всего разнообразия тарифов «Билайн» несложно подобрать выгодный тарифный план для каждого клиента в отдельности. При выборе, прежде всего, нужно определить задачи, возлагаемые на сотовую связь и сопоставить их с возможностями того или иного тарифа, это позволит не переплачивать за невостребованные опции.

Очень часто клиент, хочет основательно подойти к выбору тарифного плана, а сделать это самостоятельно посредством сайта проще всего. Поэтому мы предлагаем ОАО «ВымпелКом» разработать на сайте отдельную страницу с программой для подбора наилучшего тарифного плана, для новых клиентов, желающих подключиться к сети «Билайн» или подобрать тариф, который будет отвечать изменившимся предпочтениям абонента.

Программа должна обрабатывать следующую информацию:

• желаемая сумма расходов клиента на сотовую связь в рублях;
• звонки по области и городу с их средней продолжительностью;
• звонки по России;
• информация о том, куда чаще всего звонит абонент (мобильные телефоны «Билайн», стационарные и телефоны других операторов сотовой связи);
• звонки в роуминге;
• количество отправляемых в день SMS и MMS;
• использование мобильного Интернета.

После анализирования программой заданных абонентом параметров, автоматически предлагается тот тарифный план, который максимально удовлетворяет запросы клиента.

Внедрение подобной услуги на сайте поможет абоненту осознано подойти к выбору тарифного плана, который наилучшим образом подходит именно ему и сэкономить расходы на сотовую связь. Для ОАО «ВымпелКом» же, это возможность выстроить со своим абонентом отношения в информационной сфере и повысить их персонализацию.

Следующим инструментом выстраивания отношений с клиентами в форме обратной связи, предлагаемой ОАО «ВымпелКом» являются социальные сети.

Как и на все реалии современной жизни, на маркетинг влияет Интернет, и в, первую очередь, – те места в Интернете, где наблюдается наибольшее скопление уникальных пользователей, а это, без сомнения, социальные сети.

Безусловное преимущество социальных сетей в том, что они позволяют пользователям общаться. При этом общение проходит не только между пользователями, но оно также возможно и на уровне пользователь-бренд. Добиться наибольшей эффективности от своего присутствия, к примеру, «ВКонтакте», ОАО «ВымпелКом» сможет тогда, когда станет активно вовлекать пользователей в процесс общения с компанией.

Мы предлагаем ОАО «ВымпелКом» провести конкурс для пользователей социальной сети «ВКонтакте». «ВКонтакте» - крупнейшая в Рунете социальная сеть с ежедневной посещаемостью более 35 миллионов человек. Для проведения конкурса необходимо позволить пользователям либо участвовать с самого начала даже в создании конкурса, либо разрешить им голосовать за понравившегося претендента на приз. Созданный совместно с пользователями конкурс привлечет большое внимания и к «Билайн», и к самому конкурсу. Позволив пользователям голосовать за своих друзей, компания добьется еще большей упоминаемости конкурса в блогах и социальных сетях, соответственно и упоминания достанутся бренду «Билайн».

Необходимо будет создать простую регистрационную форму для участников конкурса. Чем больше задается вопросов пользователю в регистрационной форме, тем меньше участников, поэтому достаточно будет ввести ФИО и дату рождения или связать регистрационную форму со своей страницей «ВКонтакте».

Суть конкурса будет заключаться в разработке новых идей для сотового оператора «Билайн». Лучшие предложения будут удостоены призами от компании. Примерная продолжительность конкурса 2-3 месяца.

После запуска конкурса, пользователи размещают свои материалы с использование бренда «Билайн»   для участия в конкурсе и оценивают друг друга. Специалистам «Билайн» нужно не бояться общаться с пользователем напрямую, обсуждать конкурсные заявки, темы, фотомонтажи и коллажи. При возникновении благоприятной ситуации, можно давать комментарии, касающиеся качества и характеристик услуг «Билайн».

Необходимо сообщить о конкурсе на официальном сайте www.beeline.ru и разослать информацию о его проведении всем абонентам. Информация о конкурсе также должна быть свежей и актуальной, нельзя забывать о постоянном обновлении информации на странице конкурса, рассказывать пользователям-участникам как обстоят дела с поданными заявками.

1 Использование социальных сетей для проведения конкурсов с призами может оказаться очень эффективным инструментом в завоевании приверженности клиентов к бренду «Билайн». Участник может не только проявить свои творческие способности и получить за это подарок, но и почувствовать себя частью команды «Билайн». Ее воплощение может быть каким угодно. Например, можно предложить абонентам создать видео или фотоматериалы с использованием бренда. Ко всему прочему, работа победителя будет использоваться в рекламной кампании «Билайн».

Кроме того, следует объявить конкурсы на лучший слоган для новых услуг, акций или программ.

2 Объявить вознаграждение за наибольшее количество собранных с использованием бренда откликов - «лайков» или «ретвиттов». Преимущество данного способа в минимальных затратах при получении максимального эффекта. Компания не затрачивает практически никаких средств, кроме самих подарков.

В таких конкурсах смогут принимать участие не только люди без специального образования и опыта, но даже люди с ограниченными возможностями.

Все эти действия не только помогут найти новых лояльных клиентов, но и поспособствуют продвижению бренда за счет того, что его рекламными агентами на время конкурса становятся, по сути, сами пользователи.

Это также замечательная возможность получить обратную связь и узнать, что же нужно клиентам «Билайн» путем прочтения отзывов и комментариев, что позволит максимально удовлетворить потребности абонентов в будущем периоде, а, следовательно, улучшить показатели деятельности компании.

 

 

Заключение

 

 

В современных рыночных условиях клиенты являются самым ценным активом компании и управление отношениями с ними – центральная задача организации. Однако не все придерживаются этого мнения и как следствие выделяют два направления во взаимоотношении с клиентами, центральным звеном одной является клиент и его потребности (маркетинг-менеджмент), а другой – товар и его характеристики (коммерческая).

Модели управления взаимоотношениями с клиентами – практика построения долгосрочных взаимовыгодных связей с клиентами. Компании, умеющие быстро и качественно работать стараются выстроить долгосрочные, доверительные, взаимовыгодные взаимоотношения с наиболее ценными клиентами. В данной работе внимание акцентировалось на клиентоориентированной модели, согласно которой необходимо комплексно подходить к работе с рынками и каждым из клиентов, предлагая лучшие идеи и методы работы. При этом все функциональные области предприятия следует строить на рыночных принципах, то есть на принципах удовлетворения потребностей рынка лучше, чем это делают конкуренты.

Открытое акционерное общество «ВымпелКом» является одним из ведущих поставщиков услуг подвижной радиотелефонной связи в России и осуществляет деятельность под общим брендом «Билайн». «Билайн» – один из наиболее известных брендов в России.

        Головной офис компании находится в г. Москва, ский филиал ОАО «ВымпелКом» осуществляет свою деятельность начиная с 2002 года.

Предприятие имеет свой Устав, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Среди клиентов ОАО «ВымпелКом» частные лица, крупные, средние и малые предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. В общей структуре дохода ОАО «ВымпелКом» корпоративные продажи составляют значительную часть, и эта доля растет из года в год. В 2011 году количество корпоративных клиентов превысило 200000 компаний, увеличившись за год на 10%, при этом число пользователей услуг мобильной связи увеличилось на четверть. В портфеле «Билайн» более 70 решений для бизнеса, в том числе на основе конвергенции мобильной и фиксированной связи.

При анализе деятельности ОАО «ВымпелКом» была дана подробная организационно-экономическая характеристика. За последние годы наблюдается тенденция роста по таким показателям, как: выручка от реализации продукции, что объясняется расширением зоны покрытия оператора и возросшей популярностью дополнительных видов связи и услуг, таких как: Интернет, роуминг и т.д. Кроме того, значительно выросла и себестоимость продукции – это, в свою очередь, связано со строительством новых базовых станций и модернизацией оборудования, а также реализацией проектов по новым услугам.

Помимо этого, была дана оценка применяемым в компании моделям управления взаимоотношениями с клиентами. ОАО «ВымпелКом» эффективно применяют клиентоориентированную модель. Благодаря этому компания является одним из лидеров на рынке телекоммуникаций. Особых результатов ОАО «ВымпелКом» добилось в процессе продвижения услуг мобильного Интернета.

Несмотря на успешной применяемой модели остается возможным применение следующих рекомендаций.

Для ОАО «ВымпелКом» была разработана система по использованию наиболее популярного механизма программ лояльности сотовых операторов для конечных пользователей – бонусной системы. Появление подобной программы стимулирует рост интереса к тем или иным услугам оператора и приводит к росту объема продаж.

Для ключевых клиентов помимо программы «Билайн-бонус» мы предложили ОАО «ВымпелКом» систему, которая заинтересует большую часть клиентов со средним и высоким уровнем дохода, относящихся как к сектору корпоративных клиентов, так и частным лицам – «Билайн-клуб».

Эта программа даст возможность почувствовать себя привилегированным клиентом «Билайн» благодаря специальным услугам, доступным всем участникам Клуба.

Выбранная программа управления лояльностью клиентов обеспечит более высокий период активности абонента в сети и даже в некоторых случаях, при помощи определенных приемов управления программой, позволит увеличить его ежемесячные расходы на связь.

Последней рекомендацией стало расширение возможностей участия клиентов в деятельности компании ОАО «ВымпелКом».

Инструментами обратной связи для клиентов «Билайн» являются:

• работа с жалобами;
• подбор тарифного плана в зависимости от нужд клиента;
• общение посредством социальных сетей.

Данные рекомендации помогут компании получить целый ряд преимуществ:

• повышение лояльности клиентов, побуждение их к повторным покупкам;
• увеличение суммы ежемесячных расходов абонентов;
• привлечение новых клиентов;
• получение большего количества информации о клиенте, возможность узнать его привычки и пристрастия не только к услугам и товарам нашей компании;
• больший круг потенциальных клиентов. Партнерские отношения с крупными компаниями города позволят фирме производить меньше маркетинговых и рекламных вложений, поскольку потенциальные абоненты «Билайн» являются клиентами компаний-партнеров.
  • расходы идут только на целевую аудиторию - участвуют те, кому это интересно.

Управление взаимоотношениями играет важную роль в построении успешной клиентоориентированной компании, отвечающей современным требованиям рынка и достижении конкурентных преимуществ и улучшения общих экономических показателей.

 

 

 

Список использованных источников

 

 

1 Акулич, И.Л. Формирование ценности клиента / И. Л. Акулич, Л. Штеффен // Маркетинг в России и за рубежом,
2009. - N 3. - С. 76-83.

2 Асташова, Ю.В. Подход к индексации удовлетворенности потребителей [Текст] / Ю. В. Асташова // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Сер. Экономика и менеджмент, - 2008 Вып. 2, N 10. - С. 72-76.

3 Бабков, В.Ю. Системы мобильной связи: учебное пособие/ В.Ю. Бабков; под ред. В.И. Дмитриева. - СПб.: ГУТ, 2008. - 198с. - (Рек.М-вом образов.РФ). - ISBN 5-7155-0187-3.

4 Гребенников, А.Н. Целевой сегмент рынка и целевая аудитория/ А.Н. Гребенников//Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2011. - №8. - С24-37.

5 Зайцева, А. Рынок акций телекоммуникационного сектора в 2008 г. / А. Зайцева // Рынок ценных бумаг, 2008. - N 10. - С. 20-21.

6 Заложнев, А.  Найти и удержать : информационные системы управления отношениями с клиентами / А. Заложнев, Е. Шуремов // Бухгалтер и компьютер, 2009. - N 10. - С. 8-13.

7 Замыслов, А. Н. Сложно ли реализовать CRM-проект? О взаимосвязи характера CRM-проекта и его ключевых рисков / А. Н. Замыслов // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2010. - N 1. - С. 56-61.

8 Ивенс, Б. Менеджмент ключевых клиентов / Бьерн Ивенс // Проблемы теории и практики управления,
2009. - N 3. - С. 109-114.

9 Капустина, Л. М. Корпоративный клиент в системе маркетинга предприятия / Л. М. Капустина, А. В. Бабенкова // Маркетинг в России и за рубежом, 2010. - № 5. - С. 34-45.

10 Кареева, Ю. Б. Клиентоориентирование / Ю. Б. Кареева // Методы менеджмента качества, 2009. - N 11. - С. 44-47.

11 Карич, Д.А. ОАО «ВымпелКом» идет на обновление бренда. Вынужденная мера?/ Д.А. Карич //Сотел. - 2011. - №10. С39-52.

12 Ковалев, А.И. Маркетинг в системе управления предприятием: учебное пособие/ А.И. Ковалев; под ред. В.В Войленко. - М.: МДНТП. - 2008. - 485с. - (Рек.М-вом образов.РФ). - ISBN 5-6806-0568-6.

13 Коробейников, Е. А. Модель разработки и внедрения стратегии, ориентированной на взаимоотношения с контрагентами, в региональной компании профессиональной радиосвязи / Е. А. Коробейников // Экономические науки, 2011. - N 5. - С. 110-114.

14 Котлер, Ф.  Маркетинг менеджмент = Marketing Management [Текст]  / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. - 12-е изд. - CПб. : Питер, 2009. - 816 с. : ил. - (Классический зарубежный учебник). - Парал. тит. л. англ. - Прил.: с. 777 793. - Библиогр.: с. 794-799. - Имен. указ.: с. 800. - Предм. указ.: с. 801-806. - Указ. фирм и торговых марок : с. 807. - ISBN 978-5-469-00989-4.

15 Крючков, Е. Мы в ответе за тех, кого подключили / Евгений Крючков; [беседовал Сергей Василенко] // Эксперт, 2010. - N 46. - С. 158-159.

16 Кузьмин, А. М. Маркетинг, ориентированный на взаимоотношения / А. М. Кузьмин, Е. А. Высоковская // Методы менеджмента качества, 2010. - N 9. - С. 21.

17 Лосев, С. В. Равнение на клиента: основные принципы построения клиенто-ориентированной организации / С. В. Лосев // Маркетинг в России и за рубежом, 2008. - N 6. - С. 31-41.

18 Марчанд, Д. Управление взаимоотношениями с клиентами: (ориентирование на людей, а не на технологии) / Д. Марчанд, Р. Мидоуз; пер. с англ. И. В. Самошкиной // Маркетинг, 2009. - N 1. - С. 83-88.

19 Макаров, А. Формирование клиентного капитала предприятия на основе маркетинга взаимоотношений с потребителями / Александр Макаров // Практический маркетинг, 2009. - N 5. - С. 19-25.

20 Найденова, А. Г. Как превратить клиента потенциального в клиента лояльного / Найденова А. Г. // Маркетинговые коммуникации,
2008. - N 1. - С. 46-50.

21 Никишкин, В. В. Эффективные подходы к работе с ключевыми клиентами / Никишкин В. В. // Маркетинговые коммуникации,
2009. - N 1. - С. 62-63. - Рец. на кн.: Шиффман С. Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж / С. Шиффман - М.: Претекст, 2009. - 313 с..

22 Носов, А. Н. Клиентоориентированный подход в партнерских взаимоотношениях с использованием CRM-систем / А. Н. Носов // Страховое дело, 2008. - N 5. - С. 19-27.

23 Ратынский, Н.В. Сеть «Билайн» /Н.В. Ратынский//Мобильные системы. - 2008. - №4. С14-25.

24 Пименов, А. С. Клиент и информация о нем - стратегический ресурс/ Пименов А. С. // Аспирант и соискатель, 2011. - N 4. - С. 285-288. - Ил.: 1 рис. - Библиогр.: с. 288.

25 Рафиков, В. А. Повышение доходности предприятия за счет ориентированности на клиента / В. А. Рафиков // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2009. - N 2. - С. 144-151. - рис. - Библиогр.: с. 151.

26 Савинов, Ю.А. Конкуренция на отечественном рынке связи/ Ю.А. Савинов// Вестник связи. - 2009. - №5. С36-58.

27 Салмин, А. А. Методы оценки лояльности клиентов телекоммуникационной компании / А. А. Салмин // Инфокоммуникационные технологии, 2008. М Т. 6, N 4. - С. 38-42.

28 Саушкин, О. О. Контакт-центр как канал коммуникации. Что ждут клиенты? / О. О. Саушкин // Практический маркетинг, 2009. - N 11. - С. 29-31.

29 Соловьев, Б. А. Тенденции развития сотовой связи в России/ Б. А. Соловьев// Мобильные системы. - 2010. - № 7.С17-24.

30 Фридман, А. Новые возможности для бизнеса: прозрачность B2B взаимодействия на телекоммуникационном рынке / Александр Фридман // Новости торговли, 2011. - N 9. - С. 54-56.

31 Харский, К. Лояльность клиентов / Константин Харский // Маркетолог, 2008. - N 1 (28). - С. 58-61.

32 Храмов, Е. И. Автоматизация взаимоотношений с клиентами: все ли во благо? / Храмов Е. И. // Маркетинговые коммуникации,2009. - N 5. - С. 282-286.

33 Храмов, Е. И. Взаимоотношения с клиентом: от вопросов юзабилити к увеличению конверсии / Храмов Е. И. // Маркетинговые коммуникации, 2010. - N 2. - С. 92-96.

34 Ходырев, А. Высокие отношения / Алексей Ходырев // Эксперт, 2010. - N 6. - С. 24-28, 30.

35 Челенков, А. П. Клиентоориентированный подход в маркетинге взаимоотношений / А. П. Челенков, Т. Е. Сонина // Маркетинг,
2012. - № 1 (122). - С. 115-125.

36 Швальбе. А.К. Практика маркетинга в развитии сотовой связи/ А.К. Швальбе// Mobile Club. - 2008. - № 2. С 48-61.

37 Официальный российский справочник мобильных систем [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.mobilerussia.ru/operator/ beeline/3125/nln.27.htm

 

Скачать: The-summary.doc
Annotaciya.doc
DIPLOM.doc