Отчет по практике в ОАО «Вымпел - Коммуникации»

Основной целью практики являлось закрепление в производственных условиях теоретических знаний по специальности, приобретение практических навыков в области управления конкретной организацией, проведение экономического анализа, разработка перспективных и текущих направлений производственно-хозяйственной деятельности организации.

Предметом изучения в данной работе является ОАО «Вымпел - Коммуникации».

Объектом исследования в данной работе являются результаты деятельности ОАО «Вымпел - Коммуникации».

Цели прохождения производственной практики:

ознакомиться с системой мотивации персонала на предприятии;
приобретение знаний и навыков практической работы в организации в качестве практиканта;
получение дополнительной информации о работе организации, необходимой для написания отчета.

При написании работы были поставлены следующие задачи:

Общие сведения об организации.
Изучение основных технико-экономических показателей.
Изучить систему мотивации персонала организации.
Провести характеристику персонала.
Проанализировать опрос по оценке мотивации персонала.

Предложить мероприятия по совершенствованию мотивации персонала организации.

Объектом преддипломной практики выбран филиал ОАО «Вымпел – Коммуникации» 167000, Сыктывкар ул. Первомайская, д.62 8 этаж, блок «Б».

Трудности, возникающие перед компаниями в связи с развитием рыночных условий хозяйствования независимо от сферы деятельности, во многом связаны с тем, что менеджмент компаний не знает законов рынка и механизмов его действия. Ситуация ставит перед менеджментом новые задачи: рационально планировать свою деятельность, поднять качество и конкурентоспособность услуг фирмы, как обеспечить эффективный сбыт услуг.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой стороны - особенностям конкретного производства.

В данной работе мы выполнили поставленные перед собой задачи, в результате чего достигли цели. А именно проанализировали деятельность ОАО «Вымпел – Коммуникации» рассчитав ряд показателей, влияющих на работу фирмы.

Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность организации может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией на рынке. Поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг, путем введения инновационных технологий.

Для того чтобы сохранить позиции или быть лидером на рынке среди провайдеров сотовой связи, необходимо быть конкурентоспособными.

1.Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Вымпел – Коммуникации».

1.1 Характеристика организации.

Открытое акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» специализируется на предоставлении услуг связи.

ОАО «ВымпелКом» является одним из ведущих поставщиков услуг связи в России и осуществляет деятельность под общим брендом «Билайн». «Билайн» – один из наиболее известных брендов в России. ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров ОАО «ВымпелКом» - частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. Услуги предоставляются под брендом «Билайн». Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».

ОАО «ВымпелКом» входит в Группу компаний VimpelCom Ltd., которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи. В нее входят компании связи, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике и Канаде. Группа компаний VimpelCom Ltd. Предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 753 миллионов человек. Компании группы VimpelCom Ltd. Предоставляют услуги под брендами «Билайн», «Киевстар», «Wind», «Infostrada», «Mobilink», «Leo», «Banglalink», «Telecel» и «Djezzy». По состоянию на 31 декабря 2013 года общее количество абонентов компаний Группы VimpelCom Ltd. Составляло 220 миллионов. ОАО «ВымпелКом» было первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции которой котировались под символом VIP. Таким образом, ОАО «ВымпелКом» стал первым, кто начал внедрять в России мировые стандарты прозрачности, корпоративного управления и защиты прав инвесторов. Успех ОАО «ВымпелКом» проложил путь на международные фондовые биржи многим другим российским компаниям. После образования в апреле 2010 года холдинговой компании VimpelCom Ltd., консолидировавшей пакеты акций ОАО «ВымпелКом» и ЗАО «Киевстар Дж.Эс.Эм.», символ VIP был перерегистрирован на VimpelCom Ltd. Акции VimpelCom Ltd. Котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE) под символом VIP. С 10 сентября 2013 года акции VimpelCom Ltd. Под символом VIP котируются на NASDAQ, одной из трех крупнейших национальных фондовых бирж США, которая является также крупнейшим мировым электронным биржевым ресурсом. С момента своего создания NASDAQ делает ставки, прежде всего, на высокотехнологичные компании, такие как Microsoft Corporation, Intel Corporation и Google Inc.

На основе независимых оценок количества абонентов конкурентов Общества, ВымпелКом оценивает свою долю на российском рынке мобильной связи на уровне 23,3% на конец декабря 2013 года. GSM лицензии ВымпелКома позволяют оказывать услуги связи практически на всей территории России (на 31 декабря 2013 года). ВымпелКом имеет GSM лицензии в семи укрупненных регионах РФ, включая лицензионную территорию г. Москвы и Московской области.

По состоянию на 31 декабря 2013 года ОАО «ВымпелКом» в дополнение к лицензиям стандарта GSM, действующим на территориях укрупненных регионов РФ, имеет дополнительно 3 лицензии на территориях Оренбургской, Калининградской и Иркутской областей.

ОАО «ВымпелКом» имеет лицензии GSM на территориях следующих субъектов Российской Федерации внутри Дальневосточного укрупненного региона: Хабаровский край, Амурская область, Камчатский край, Чукотский АО, Еврейская АО, Республика Саха (Якутия), Магаданская область, Забайкальский край, Приморский край, Сахалинская область. Дальний Восток – единственный укрупненный регион в России, который покрыт GSM лицензиями не в полном объеме. ОАО «ВымпелКом» также имеет лицензию 3G (IMT-2000/UMTS), охватывающую все регионы РФ.

В 2012 г. ОАО «ВымпелКом» стало победителем конкурса на право получения лицензий на оказание услуг связи с использованием радиоэлектронных средств в сетях связи стандарта LTE и последующих его модификаций в полосе радиочастот 791-862 МГц на территории РФ. ОАО «ВымпелКом» получило 4 лицензии: услуги подвижной радиотелефонной связи, услуги связи по передаче данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, услуги связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, телематические услуги связи. По состоянию на 31 декабря 2013 года ОАО «ВымпелКом» оказывало услуги подвижной радиотелефонной связи стандарта LTE в 7 субъектах РФ, включая г. Москву.

Обеспечивая предоставление услуг мобильной связи в стандарте GSM и на базе технологий третьего поколения 3G ОАО «ВымпелКом» ведет коммерческие операции во всех субъектах РФ.

Также ОАО «ВымпелКом» имеет лицензии на услуги междугородной и международной, внутризоновой телефонной связи на всей территории РФ и лицензии на оказание услуг местной телефонной связи, за исключением услуг местной телефонной связи с использованием таксофонов и средств коллективного доступа на территории 71 субъекта РФ, а также ряд других лицензий в ряде субъектов РФ.

По данным независимых агентств, на конец 4-го квартала 2013 года в России было примерно 240,79 миллионов абонентов мобильной связи, а уровень проникновения составляет 170%. По состоянию на конец 2013 года ВымпелКом обслуживал 56 512 411 активных абонентов мобильной связи в России.

1.2 Общие сведения о предприятии ОАО «Вымпел –Коммуникации»: вид деятельности, организационно-правовая форма, история развития.

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, Wi-Fi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» - частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество.

Размер организации: крупное;

Миссия организации: надежное и эффективное производство и поставка продукции в целях удовлетворения потребностей основных потребителей.

Стратегия: повышение капитализации за счет увеличения доли рынка и выхода на новые уровни производства.

Общество создается с целью:

Исследований, проектирования и производства радиоэлектронных систем связи и их компонентов;

Эксплуатации и предоставления услуг местной и международной сотовой и радиотелефонной связи;

Организации совместных предприятий, телефонных компаний, иных организаций и предприятий с целью создания и эксплуатации систем радиотелефонной связи;

Получения прибыли.

Предметом деятельности является:

Исследование и разработки в области радиоэлектронных систем (РЭС) связи, информатики, телематики, и в смежных областях науки и техники;

Создание средств и систем связи, в том числе быстро развертываемых систем радиотелефонной связи для стационарных и подвижных абонентов, проектов, систем проводной, магистральной, кабельной, оптоволоконной, радиорелейной, спутниковой и других видов связи, создание телепортов и телекоммуникационных сетей;

Разработка, конструирование и изготовление радиоэлектронной аппаратуры для РЭС;

Разработка в области новых стандартов и программно-аппаратных комплексов для спутниковых и наземных систем связи;

Предоставление гражданам и организациям услуг связи в России и за рубежом на основе коммерческого использования создаваемых систем связи, в том числе различных видов радиотелефонной, проводной, магистральной, кабельной, оптоволоконной, радиорелейной, спутниковой и другой связи, включая международную;

Консультационные и информационные услуги, инжиниринг и маркетинг, инвестиционная и инновационная деятельность, лизинг, дилерские, дистрибьюторские, брокерские и агентские представительские услуги;

Коммерческие операции с «ноу-хау», научно-технической продукцией и информацией, в том числе получение и распространение лицензий;

Издательская деятельность, проведение рекламных и иных мероприятий в целях распространения информации о деятельности Общества и его партнеров по реализации совместных проектов, организация подготовки и переподготовки кадров, проведение семинаров, школ бизнеса, организация курсов по предмету деятельности;

Участие в соответствии с действующим законодательством в создании новых предприятий, способствующих достижению целей Общества;

Проведение самостоятельной внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ, в частности, экспортно-импортных и торгово-посреднических операций;

Осуществление деятельности в области лизинга, в том числе в качестве лизинговой компании;

Осуществление любой другой деятельности, не запрещенной действующим законодательством.

История развития

Компания “Вымпелком” была образована в сентябре 1992 года как закрытое акционерное общество, а в июле 1993 года было реорганизовано в открытое акционерное общество. Крупнейшими учредителями компании выступили ряд государственных научно-исследовательских институтов, участвовавших во времена бывшего СССР в разработке высоких технологий в области радиоэлектроники для оборонной промышленности. В результате ряд ведущих специалистов этих организаций, включая Генерального директора АО “Вымпелком” Д.Б. Зимина, вошел в состав руководства компании.

В рамках конверсии под крышей радиотехнического института имени Минца, где Д. Зимин работал заместителем главного конструктора, был создан кооператив АО КБ “Импульс”. Первой его разработкой стала система для индивидуального приема спутникового телевидения, но денег на этом проекте кооператив не заработал. Также как не разбогател он и на остальных проекта.

Неизвестно, чем бы закончилась судьба кооператива, если бы в Россию в поисках деловых партнеров не прибыл американский предприниматель Оги Фабела. Он представлял интересы маленькой семейной фирмы Plexsys, производившей аппаратуру для сотовой телефонии. Через посредников Фабела вышел на ЦНПО “Вымпел” и добился встречи с руководством этой корпорации. На встречи присутствовал и Дмитрий Зимин.

Через несколько месяцев, после ответного визита в США, Зимин решает заниматься сотовой телефонией. Именно тогда было решено создать новое предприятие – “Вымпелком”. Тогда в учредители компании набиралось как можно больше структур: ЦНПО “Вымпел”, НИИДАР, РТИ имени Минца и КБ “Импульс”.

Основной проблемой вскоре после организации компании стала борьба за право на получение лицензии на эксплуатацию определенных частотных диапазонов. Дело в том, что план развития рынка уже существовал. Министерство связи решило, что будет развивать сотовую телефонию в двух диапазонах: 450 Мгц, где будет использован недорогой стандарт NMT, и 900 Мгц, под который предназначался широко распространенный в Европе стандарт GSM.

Надо сказать, что в первые годы становления “Вымпелкома” Зимин предлагал сотрудничество тогдашнему лидеру – МСС. Но руководство компании тогда отказалось от предложения, о чем в последствие жалели.

Итак, компания оказалась перед выбором: сменить вид деятельности или искать дырку в эфире. Были проведены исследования частотного диапазона, обнаружен, что свободное место есть на частоте 800 Мгц, где может быть использован американский стандарт AMPS. После нескольких месяцев хождения по кабинетам Зимину все таки удалось получить лицензию на создание в Москве коммерческой сети АМPS, в успех которой никто не верил. Это произошло в январе 1993 года.

С самого начала работы “Вымпелком” находилась в пройгрышном положении по сравнению со своими конкурентами, “Московской Сотовой Связью” (МСС) и “Мобильными ТелеСистемами” (МТС), которые имели мощную поддержку, за ними стояли мощные иностранные инвесторы, имели лицензии на более современные европейские стандарты и, самое главное, их развитие изначально поддерживалось Министерством связи. Но несмотря на все это, “Вымпелкому” все таки удалось реализовать все свои конкурентные преимущества. А преимущества их заключались в том, что оборудование для обслуживания в стандарте AMPS было гораздо дешевле, поэтому и сеть развернуть было гораздо проще.

Кроме того, свою роль сыграла и подобранная тщательным образом команда, команда энтузиастов, которая работала день и ночь, и готова была на любые жертвы ради процветания компании. Кроме того, команда эта была создана из опытных радиоинженеров, поэтому с точки зрения опытности и инженерных работ компания была вне конкуренции.

Специалисты утверждают, что Зимину удалось создать одну из самых лучших в мире сетей стандарта AMPS. Ее отличало грамотное моделирование размещения станций, свободный доступ, высокое качество связи

В 1994 году была создана новая сеть емкостью 10000 абонентов с использованием оборудования фирмы Ericsson. Полномасштабная коммерческая эксплуатация новой сети началась в июне 1994 года под торговой маркой БИ ЛАЙН. В сентябре 1994 года сеть AMPS была модифицирована в цифровую сеть DAMPS с использованием технологии TDMA (сотовая сеть БИ ЛАЙН 800).

Помимо московского региона группа компаний «Вымпелком» получила также лицензии на предоставление услуг сотовой связи в четырех других регионах России, непосредственно прилегающих к московскому региону – Тверской, Владимирской, Рязанской и Калужской областях. Всего на этих лицензируемых территориях проживает более 24 млн. чел, или около 16% населения России.

Для создания единой прозрачной для абонента сети, центр которой находится в Москве, АО «Вымпелком» устанавливает базовые станции на прилегающих к Московской области лицензионных территориях. В течение 1997 года к единой сети были подключены Калуга и Тверь.

В Самарской области в декабре 1994 года АО «Вымпелком», «Меркурий-Самара» (местный оператор проводной связи), АО «КБ Импульс» и Инкомбанк образовали совместное предприятие «БИ ЛАЙН Самара». По состоянию на конец третьего квартала 1998 года в этой сети было зарегистрировано уже 10200 абонентов.

В 1995 году по инициативе АО «Вымпелком» была основана «Ассоциация-800», объединяющая российских операторов сотовой связи, работающих в стандарте AMPS/DAMPS. По состоянию на 1 июля 1998 года 22 оператора-члена «Ассоциации-800» получили лицензии на использование торговой марки БИ ЛАЙН.

Уже в середине 1995 года стало ясно, что “Вымпелком” – безусловный лидер рынка” Совершенно неожиданно стандарт AMPS зашагал по России. Были великолепные финансовые результаты.

Для того, чтобы поддерживать состояние компании на прежнем уровне, необходимо было развивать сеть. А для этого требовались деньги, но своих доходов не хватало. Кредиты поставщиков оборудования были солидны по размеру, но связывали “Вымпелком” в вопросе выбора партнера и влияния на цены поставляемого оборудования. Именно тогда родилась идея выхода на Нью-Йоркскую фондовую биржу.

После приведения компании в соответствие с западными требованиями, начался поиск банка-посредника. Крупные структуры типа Merrill Lynch за работу не взялись – им было трудно поверить в успех предприятия. Андеррайтерами согласились выступить “Ренессанс-Капитал” и Donaldson, Lufkin & Jenrette. Они организовали так называемое роуд-шоу – серию встреч руководства компании с потенциальными инвесторами. Возили руководителей компании по всему миру, рассказывали о перспективах.

В сентябре 1996 г. Вымпелком приобрел 88% обыкновенных акций КБ «Импульс». Данная сделка сопровождалась эмиссией 6246600 привилегированных акций, переданных Президенту и Исполнительному директору Вымпелкома или контролируемым им субъектам в связи с поглощением КБ «Импульс».

В ноябре 1996 года АО «Вымпелком» вышло на Нью-йоркскую Фондовую Биржу (NYSE), став первой российской компанией, включенной в листинг этой авторитетной биржи после перерыва более чем 90 лет и разместив на ней свои Американские Депозитарные Акции (ADS) под символом «VIP». Надо сказать, что время выхода на рынок было выбрано крайне удачно. Тогда западным инвесторам уже наскучил свой собственный рынок. Хотелось рисковать и тут появилась новая цель – развивающиеся страны. Телекоммуникационный бизнес считался также очень привлекательным, особенно сотовый. Он был прозрачен для инвестора – тарифы устанавливались самими операторами, спрос на услуги можно было прогнозировать.

К концу 1996 года Зимин мог зафиксировать абсолютный успех своего предприятия. Самая известная торговая марка, технически совершенная сеть, бешеный рост абонентов, признание NYSE. Вполне можно было расслабиться. Однако Зимин говорит о новой угрозе – GSM.

В течение 1995-1997 гг. АО «КБ Импульс» совместно с Министерством связи и Министерством обороны провело исследования по определению возможности использования для сотовой связи частотного диапазона 1800 Мгц.

По результатам этих исследований был выделен диапазон частот в 20 Мгц для создания и тестирования первой в России сети сотовой связи, работающей в стандарте GSM-1800. Министерство связи предоставило АО «КБ Импульс» соответствующую лицензию.

При создании сети БИ ЛАЙН 1800 было использовано оборудование компании Alcatel. В июне 1997 года осуществлен успешный запуск первой в России сети стандарта GSM-1800 – БИ ЛАЙН 1800. К концу 1997 года эта сеть имела техническую емкость в 120 тыс. абонентов, насчитывала 160 базовых станций и обеспечивала покрытие всей территории Москвы. Сеть позволила предоставить абонентам услугу роуминга в европейских странах, где работают сети GSM-900 и GSM-1800.

Параллельно с запуском сети БИ ЛАЙН 1800 была произведена модификация программного обеспечения коммутатора системы DAMPS для работы в новом цифровом стандарте IS-136.

В течение всего 1997 года АО «Вымпелком» активно занималось расширением своей деятельности в регионах РФ. К концу 1997 года компания стала обладателем (непосредственно либо путем долевого участия в совместных предприятиях) еще 4 операторских региональных лицензий стандарта AMPS/DAMPS на предоставление услуг сотовой связи в Вологодской, Ульяновской и Самарской областях, а также в Республике Карелия.

Но на самом деле не все было так хорошо. У стандарта GSM-1800 был один очень серьезный недостаток. Для покрытия равной GSM-900 территории требовалось примерно втрое больше инвестиций, и тратить такие огромные средства на сеть, которую еще не скоро удастся насытить абонентами, было колоссальным риском. Однако Зимин считал, что более совершенная техника и большая пропускная способность сети GSM-1800 достаточны для успешной конкуренции с МТС.

Однако конкуренты ответили на выпад “Вымпелкома” почти мгновенно. Уже в 1996 году МТС получила лицензию на GSM-1800. Позиции “Вымпелкома” значительно ухудшились.

В течении двух лет шло строительство сети. Ни биржевых денег, ни доходов не хватало. Акционеры закладывали свои акции в обеспечение кредитов. Влезали в долги. Компания строила сеть.

Но инновация в виде GSM-1800 оправдать себя не успела. К середине 1998 года была построена уже приличная сеть, однако клиенты “не шли”, предпочитая GSM-900. “Вымпелкому” удалось в свою современнейшую сеть собрать немногим более 10 тыс. абонентов. А тут еще и кризис, но об этом речь пойдет далее.

28 апреля 1998 года Госкомсвязи РФ подвел итоги конкурса на право развертывания сетей сотовой связи новейшего стандарта GSM-1800 (DCS-1800) на территории Российской Федерации. АО «Вымпелком» получило лицензии на использование стандарта GSM-1800 в Центральном и Центрально-Черноземном, Поволжском, Северо-Кавказском и Сибирском регионах России. Также Госкомсвязи РФ подтвердил выданную ранее АО «Вымпелком» лицензию на применение данного стандарта в Москве и Московской области.

Таким образом, АО «Вымпелком» владеет операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти регионах России, охватывающих 52 субъекта Российской Федерации, на территории которых проживают около 100 млн. человек, что составляет примерно 68% от общего населения России.

августа 1998 года Компания получила дополнение к ранее выданной лицензии на создание сетей сотовой связи в стандарте GSM-1800 в Московском регионе и в Центральном и Центрально-Черноземном регионе России, что позволяет ей создавать двухдиапазонные сети стандарта GSM-900/1800 на указанных территориях.

Осень 1998 года стала самым драматическим периодом в жизни компании. Дот этого момента “Вымпелком” уверенно сообщал своим акционерам об успехах. По итогам же 1998 года компания только официально потеряла 10 тысяч абонентов и впервые уступила МТС лидерство на рынке. Но убытки появились по причине никакого отношения к связи не имеющей: компания имела неосторожность прокручивать свои средства на рынке ГКО.

Но поведение “Вымпелкома” в условиях кризиса сильно отличалось от того, что предпринимали конкуренты. Те вели себя агрессивно, особенно МТС. А “Вымпелком” и его руководители исходили из того, что с наступлением кризиса клиентская база компании принципиально не изменилась и основной задачей этого этапа было сохранение существующей клиентской базы.

По состоянию на 30 сентября 1998 года число абонентов обеих сетей «БИ ЛАЙН» достигло 141 600 человек. Для «старожилов» сети был начат льготный обмен телефонов на новые, более современные модели.

В сентябре 1998 года по итогам первого ежегодного конкурса «Брэнд года», проходившего под патронажем правительства Москвы, торговая марка «БИ ЛАЙН» признана лучшей маркой в номинации «Репутация и доверие».

21 октября 1998 года компания успешно запустила в Москве первую очередь сети GSM-900 (в полосе частот 3 Мгц) в соответствии со своей стратегией построения двухдиапазонных сетей GSM-900/1800 как наиболее экономически эффективного пути создания сетей стандарта GSM.

В октябре 1998 года компания ввела в своей сети стандарта GSM в Москве программу предварительной оплаты с использованием телефонных карт в целях расширения потенциального рынка за счет привлечения большего числа абонентов, чувствительных к стоимости услуг связи. С появлением пакета услуг «БИ ПЛЮС» абоненты «БИ ЛАЙН» первыми в столице смогли воспользоваться этой популярной во всем мире формой оплаты услуг сотовой связи с помощью дебетовых карт.

1 декабря 1998 года «Вымпелком» и норвежский телекоммуникационный концерн Telenor подписали беспрецедентное для всего российского рынка сотовой связи инвестиционное соглашение. Telenor за 162 млн. долларов приобрел 25% плюс одну голосующую акцию АО «Вымпелком», став таким образом крупным акционером и стратегическим партнером компании.

В декабре 1998 года «Вымпелком» значительно расширил зону покрытия, число базовых станций в сетях «БИ ЛАЙН» превысило 500. С декабря компания также начала предоставлять своим абонентам сети стандарта GSM услуги национального автоматического роуминга. 22 декабря первое такое соглашение вступило в силу с оператором «Кубань-GSM» Краснодарского края.

«Вымпелком» активно включился в перспективный бизнес по предоставлению услуг персональной спутниковой связи. В январе 1999 года компания заключила стратегическое соглашение с международным консорциумом ICO Global и российским государственным предприятием «Морсвязьспутник». Партнеры учредили компанию «АйКо-Р» (50% акций принадлежит АО «Вымпелком») для оказания услуг спутниковой связи ICO-Global на территории России.

С 25 января 1998 года «Вымпелком» ввел систему оплаты услуг с помощью дебетовых карточек «БИ ПЛЮС» в сети DAMPS. Ввод этой услуги ознаменовал собой переход сети «БИ ЛАЙН» на качественно новый уровень обслуживания абонентов.

В феврале 1999 года по соглашению с Администрацией Президента РФ «Вымпелком» начал обслуживать абонентов на территории загородной резиденции «Русь» Президента РФ в Завидове, где были установлены две базовые станции стандартов DAMPS-800 и GSM-900/1800. Таким образом, компания еще раз подтвердила статус поставщика услуг связи самого высокого качества.

15 марта 1999 года «Вымпелком» объявил о беспрецедентном снижении цен за все время существования российского рынка сотовой связи. Стоимость минимального контракта по тарифному плану «БИ ПЛЮС» была снижена компанией до 99 долларов.

24 марта 1999 года ОАО «Вымпел-Коммуникации» и ОАО «КБ Импульс» вошли в число членов Ассоциации Операторов GSM, которая объединяет компании, оказывающие услуги сотовой связи в стандарте GSM-900 и GSM-1800 на территории России и ряда стран СНГ. Это решение было единогласно принято на заседании Ассоциации.

В марте-апреле 1999 года «Вымпелком» существенно расширил возможности для роуминга, доведя число действующих соглашений до 71 в 42 странах мира, включая Европу, Северную Америку, Юго-Восточную Азию и Африку.

14 мая 1999 года «Вымпелком» объявил о подписании крупного рамочного соглашения с финским телекоммуникационным концерном Nokia на поставку оборудования для сетей GSM в Центральном и Центрально-Черноземном регионе России, который входит в лицензионную зону компании.

5 июля 1999 года «Вымпелком» совершил прорыв в области технологий сотовой связи, первым в России запустив в полномасштабную коммерческую эксплуатацию двухдиапазонную сеть стандарта GSM-900/1800, которая охватывает Москву, Подмосковье, а также дает возможность абонентам пользоваться своим московским номером в режиме роуминга более, чем в 20 субъектах РФ и 49 странах мира.

«На российском рынке сотовой связи возникла принципиально новая ситуация, когда ни один из операторов не имеет монополии на стандарты и технологии, а должен конкурировать за абонентов исключительно качеством своего сервиса, тарифами и услугами, -- заявил, комментируя это событие, генеральный директор АО «Вымпелком» Дмитрий Зимин. – Уверен, что от такой конкуренции в выигрыше останутся прежде всего потребители».

В июле 1999 года общее число стран, где пользователям «БИ ЛАЙН GSM» стала доступна услуга роуминга, достигло 50. Абоненты сети получили возможность использовать свой московский номер практически во всех регионах мира, включая Европу, Северную Америку, Юго-Восточную Азию, Ближний Восток и Африку.

6 сентября 1999 года компания объявила о ведущихся переговорах со своим стратегическим партнером, норвежским концерном Telenor о совместном финансировании региональных телекоммуникационных проектов на лицензионных территориях «Вымпелкома» в объеме до 300 миллионов долларов США в течение предстоящих 5 лет.

15 сентября 1999 года в сети «БИ ЛАЙН GSM» была введена наиболее оптимальная посекундная система округления разговоров, которая позволила всем абонентам компании экономить около 20% от суммы своего ежемесячного платежа. «Впервые в российской практике оператор сотовой связи вводит посекундную тарификацию разговоров, - заявил, комментируя этот шаг, заместитель генерального директора АО «Вымпелком» Николай Прянишников. – Это беспрецедентное решение, которое позволит нашим абонентам платить только за фактическое время разговора».

18 октября 1999 года «Вымпелком» объявил о начале новой эры на рынке сотовой связи – эры массового телефона. Впервые за всю историю существования сотовой связи в России цена мобильного телефона составила 49 долларов. В цену включена стоимость телефона Philips Aeon в коробочке, подключенного по тарифному плану «БИ ПЛЮС ПРИВАТ», карточки «БИ ПЛЮС» номиналом 10 долларов, НДС и налог с продаж.

В соответствии с выданными лицензиями в ноябре «Вымпелком» приступил к первому этапу эксплуатации сетей GSM в четырех укрупненных регионах России: Центральном и Центрально-Черноземном, Поволжском, Сибирском и Северо-Кавказском. Первые фрагменты сети были развернуты в Воронежской, Тверской, Самарской, Ростовской и Новосибирской областях. В ряде регионов партнерами «Вымпелкома» выступили местные операторы сотовой связи: «БИ ЛАЙН Самара», новосибирская «Сотовая компания» и «Ростовская сотовая связь». «Мы заинтересованы в использовании опыта и знаний, накопленных операторами на региональных рынках», - заявил гендиректор АО «Вымпелком» Дмитрий Зимин.

По итогам ноября 1999 года компания зафиксировала абсолютный рекорд – более 50 тыс. новых пользователей. Двое из каждых трех покупателей мобильных телефонов на московском рынке в ноябре отдали предпочтение «БИ ЛАЙН». «Вымпелком» определил стратегию активного роста, и сегодня мы видим первые результаты наших действий в рамках этой стратегии», - заявил заместитель генерального директора компании Николай Прянишников.

декабря 1999 года «Вымпелком» объявил о новой стратегии работы с малым и средним бизнесом, предложив клиентам, покупающим более пяти телефонов, уникальный пакет услуг «Коммерсант». Для частных пользователей в декабре компания снизила стоимость звонков с одного мобильного телефона на другой на 50%.

В декабре 1999 года «Вымпелком» был назван победителем в номинации «Лучшая сервисная компания 1999 года по результатам первого ежегодного национального конкурса «Компания года», устроителем которого выступили деловой еженедельник «Компания» и бюро общественных связей Republic.

В рамках конкурса, итоги которого подведены 9 декабря 1999 года, «Вымпелком» был удостоен также специального «Приза симпатий деловой прессы».

2000 г. — «Би Лайн» вместе с Nokia первыми начинают апробацию высокоскоростного мобильного Интернета в Центральном регионе, а затем совместно с Ericsson — первый запуск WAP в коммерческую эксплуатацию.

2001 г. — «Би Лайн» начинает эру мобильной связи в метро. Появляется универсальная система оплаты счетов BeePay. Начало региональной экспансии. Запускается сеть GPRS и первый в России GPRS-роуминг.

2002 г. — первым в России «Би Лайн» запускает MMS и BeeOffice (систему электронного обслуживания абонентов).

2003 г. — в сети «Би Лайн» 55 регионов и 10 миллионов абонентов.

2004 г. — выход на рынок СНГ, запуск EDGE в России.

2005 г. — ребрендинг компании, смена названия торговой марки на «Билайн». Уникальное предложение «Живой ноль» (возможность принимать внутрисетевые звонки и SMS при нулевом балансе).

2006 г. — в роуминге «Билайн» — 200 стран. Запуск тарифного плана «Со-общение» для людей с ограниченными возможностями по слуху, услуги «Мобильный перевод» и «Мобильный платеж».

2007 г. — получение лицензии 3G.

2008 г. — ОАО «ВымпелКом» приобретает компании «Голден Телеком» и «Корбина Телеком» и выходит на рынок фиксированной связи и проводного ШПД. Домашний Интернет от «Билайн» на российском рынке.

2009 г. — запущены сети 3G более чем в 40 городах России. «Билайн» начинает

предоставлять услугу домашнего цифрового телевидения «Билайн» ТВ. Первым в России запускает услугу «Звонок за счет собеседника».

2010 г. — на базе «ВымпелКом» и Киевстар» создается VimpelCom Ltd. Запуск специального информационного ресурса www.safe.beeline.ru для борьбы с мобильным мошенничеством. Впервые демонстрируется технология LTE

2011 г. — приобретение компании Wind Telecom: «ВымпелКом» становится глобальным международным игроком с 6-ой в мире по размеру абонентской базой. Компания запускает «нулевые» зоны в социальных сетях, комплексные M2M решения, тестирует технологию NFC, создает универсальную платежную систему RURU.

2012 г. — получение лицензии LTE, вступление в Союз LTE.

2013 г. — запуск сети LTE, выход на NASDAQ: акции «ВымпелКом» котируются под символом VIP.

1.3 Структура управления организации.

Для решения поставленных задач в организации «Вымпел - Коммуникации» построена следующая организационная структура (см. рис.1).

Рисунок - 1 Структура Сыктывкарского филиала

Данная схема характеризует наличие в организации линейно-функциональной структуры управления, где все функции управленческого воздействия сосредоточены на директоре филиала.По отдельным функциям сформированы отделы, руководители и специалисты которых обладают знаниями и навыками в данной области и сами принимают производственные решения, подготавливают проекты планов и отчетов. Управляющие воздействия могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который несёт ответственность перед вышестоящим руководителем.

Директор филиала осуществляет общий контроль и управление, отслеживает работу всех отделов. Еженедельно проводятся совещания с начальниками отделов и специалистами.. На этих совещаниях подводятся итоги работы филиала за неделю, решаются накопившиеся проблемы, даётся оценка работе каждого из подразделений филиала. В конце каждого квартала директор ездит в головной офис, где проводятся специальные семинары для директоров филиалов. На них обсуждаются новые проекты и анализ результатов работы того или иного филиала.

Должностные обязанности сотрудников организации:

Директор по продажам на массовом рынке выполняет следующие функции:

Организация работы вверенных подразделений в целях выполнения целей, поставленных руководством Компании, финансово-бюджетных показателей, а также других ключевых показателей эффективности (KPIs), определенных руководством Компании;
Организация и обеспечение операционной деятельности Отделения, а также реализации функциональных задач, определяемых корпоративными стандартами, политиками, процедурами, приказами и распоряжениями по Компании;
Обеспечение необходимой административной поддержки руководителям подразделений Филиала для эффективного ведения бизнеса;
Организация и проведение мероприятий, направленных на улучшение показателей бизнеса на всех видах рынка на уровне Отделения;
Организация и контроль работы по поиску новых возможностей для развития бизнеса: увеличение доли рынка на территории Отделения, поиск и запуск новых территорий, новых услуг и технологий, разработка и внедрение проектов на территории Отделения;
Анализ эффективности операционной деятельности на локальном уровне и формирование предложений по ее улучшению;
Достижение показателей по продажам на массовом рынке через внешнюю торговую, собственную брендированную и франчайзинговую сеть, прибыльности и рыночной позиции Компании посредством эффективной реализации стратегии продаж на массовом рынке на территории Отделения;
Организация работы функции продаж на массовом рынке по выполнению ключевых показателей эффективности коммерческой деятельности Отделения и показателей удовлетворенности обслуживанием клиентов;
Планирование и контроль за эффективностью использования бюджета на продажи услуг мобильной связи, фиксированной связи, широкополосного доступа в интернет, сопутствующих услуг и абонентского оборудования;

Функции директора по корпоративному бизнесу:

Организация процесса продаж.
Взаимодействие с клиентами.
Проведение аналитических исследований рынка.
Оценка конкурентоспособности продукта.
Реализация проектов каналов продаж и сервисов для корпоративных клиентов.

Обязанности начальника отдела поддержки операций:

Планирование и контроль обеспечения закупочной деятельности в подразделениях «Билайн».
2. Своевременное обеспечение подразделений необходимыми продукцией/услугами на максимально коммерчески выгодных для Компании условиях.
            3. Планирование, организация и контроль над осуществлением транспортных и складских логистических процессов на территории Уральского Региона.
            4. Ведение учета и оптимизация запасов ТМЦ.
            5. Контроль организации и осуществления своевременной закупки и доставки ТМЦ.
            6. Контроль выполнения действующих в компании бизнес-процессов.
            7. Анализ фактических и плановых показателей филиалах.
            8. Разработка и внедрение предложений по оптимизации операционной поддержки в филиалах, контроль их выполнения.

Обязанности технического директора:

Организация работы и руководство Технической дирекцией филиала.

2.Контроль выполнения сотрудниками технических служб филиала порученных работ.

3.Участие в составлении перспективных планов развития сетей филиала.

4.Оценка сотрудников Технической дирекции филиала.

5.Участие в планировании и формировании бюджета развития сети филиала.

6.Контроль ведения учета сетевых ресурсов в филиале.

7.Контроль работы по строительству/модернизации сети филиала.

Взаимодействовать с подрядными организациями.

8.Участие в переговорах при заключении договоров на аутсорсинг на уровне филиала. Осуществление контроля за выполнением работ.

Обязанности ассистента – администратора:

1.Кадровое администрирование.

2.Представление установленной отчётности.

3.Реализация корпоративных проектов (в сфере работы с персоналом и организационного развития) в филиале.

4.Обеспечение единого порядка документирования и организации работы с документами.

5.Осуществление работы по организационно-техническому обеспечению административной, распорядительной деятельности Директора филиала, учет поручений, требующих контроля за их исполнением.

6.Формирование дел в соответствии с утвержденной номенклатурой Клиента, обеспечение их сохранности в установленные сроки, работа с архивом.

Обязанности специалиста по охране труда:

1.Контроль за соблюдением правил охраны труда.

2.Обеспечение подразделений филиала нормативными документами, плакатами и др. наглядными пособиями по охране труда.

3.Организация обучения по охране труда.

4.Организует и участвует в проведении аттестации рабочих мест по условиям труда и сертификации работ по охране труда.

5.Осуществлять контроль за соблюдением правил охраны труда.

Обязанности менеджера по маркетингу и рекламе:

1.Проведение аналитической работы по следующим направлениям:

а) Прогнозирование развития рынка (проникновение, абонентские базы, мировые тенденции и т.д.).

б) Прогнозирование поведения конкурентов.

в) Анализ потребностей сегментов, их поведения, мотивации, устремлений, отношения к категории и характера использования сотовой связи.

Проведение мероприятий по маркетинговой стратегии и планированию в соответствии с основными бизнес задачами филиала:

а)Подготовка маркетинг плана.

б)Разработка маркетинг микса.

3.Формирование локальных маркетинговых инициатив, координация их реализации и продвижения:

а) Разработка и запуск на рынок маркетинговых инициатив, направленных на массовый рынок филиала; запуск на рынок маркетинговых инициатив, направленных на бизнес рынок филиала.

б) Разработка ценовой политики, проведение оценки эффективности.

4.Реализация политики по взаимодействию со СМИ, политики по кризисному реагированию и управлению корпоративными коммуникациями в кризисных ситуациях, социальной политики компании.

Обязанности старшего специалиста по информационным технологиям:

1.Обеспечивать исполнение политик, процедур и стандартов Блока ИТ в филиале, в т.ч. по информационной безопасности.

2.Обеспечивать целевое развитие и штатное функционирование всех элементов ИТ-инфраструктуры в филиале.

3.Производить изменение элементов ИТ-инфраструктуры филиала в соответствии с принятыми процедурами.

4.Эксплуатировать и развивать технические помещения ИТ (серверные, кроссовые) и инженерные системы в технических помещениях ИТ филиала.

5.Участвовать в формировании заявок на закупку ИТ-оборудования филиала.

6.Сопровождать договоры в области ИТ по филиалу.

7.Решать проблемы пользователей.

8.Отчетность.

Обязанности юрисконсульта:

1.Правовое обеспечение деятельности Компании при осуществлении хозяйственной деятельности, подготовка и правовой анализ договоров, положений, приказов и иных документов в рамках поставленных задач.

2.Защита прав и законных интересов Компании в контролирующих и иных государственных органах, органах местного самоуправления, в судах общей юрисдикции и арбитражных судах.

3.Осуществление правовой экспертизы проектов решений, приказов, инструкций, положений, договоров и других документов правового характера.

Обязанности старшего бухгалтера:

1.Осуществлять прием и контроль первичной документации и подготавливать их к счетной обработке.

2.Отражать на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с денежными средствами, расчетами с подотчетными лицами, контролировать кассовую дисциплину.

3.Участвовать в проведении инвентаризаций основных средств, ТМЦ, участвовать в формировании инвентаризационных описей.

4.Осуществлять контроль по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносить изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

5.Осуществлять контроль дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечивать сверку задолженности с контрагентами.

1.4. Анализ технико-экономических показателей.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели ОАО «Вымпелком»

Исходя из данных таблицы №1, выручка от продажи продукции в 2014 году составила 261098257 тыс. руб., что выше на 30,29 % уровня 2012 года и на 24,26 % уровня 2010 года. На рост выручки от продажи продукции оказали влияние рост поступлений от продажи продукции, арендных платежей, лицензионных платежей, роялти, комиссионных и иных аналогичных платежей.

Прибыль от продажи продукции в 2014 году составила 71292338 тыс. руб., что на 8,17 % ниже уровня 2012 года. На снижение прибыли от продажи продукции оказали влияние следующие факторы: значительное увеличение себестоимости продукции, увеличение управленческих расходов.

Чистая прибыль в 2014 году по сравнению с 2012 годом снизилась на 24,23 %, однако, по сравнению с 2013 годом, чистая прибыль выросла на 46,19 %. На увеличение прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом оказали влияния увеличение доходов от участия в других организациях и полученных процентов.

Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году составила 139521404 тыс. руб., что на 45,69 % выше уровня 2012 года.

Фондоотдача основных средств снижается: с 2,09 руб./руб. в 2012 году до 1.87 руб./руб. в 2014. Данный факт можно определить как положительный, что говорит об увеличении загрузки основных фондов.

Среднесписочная численность работников в 2014 году составила 32149 чел., что выше на 98,55 % уровня 2012 года. Так как темп роста выручки значительно ниже темпа роста среднесписочной численности работников в 2014 году, то производительность труда по сравнению с 2012 годом снизилась на 34,38 %. По сравнению с 2013 годом наблюдается увеличение производительности труда на 15,42 %.

Рентабельность продаж снижается: с 38,74 % в 2012 году до 27,30 % в 2014 году. На снижение рентабельности продаж оказало влияние снижение прибыли от продажи продукции.

Таким образом, ОАО «Вымпел - Коммуникации» имеет тенденцию к динамическому развитию, хотя некоторые показатели деятельности снижаются.

1.5 SWOT-анализ организации.

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «Вымпел - Коммуникации»

Сильные стороны	Возможности
1. Передовые позиции на рынке 2. Развивающийся маркетинг 3. Широкий спектр предоставления высокотехнологичных услуг 4. Продуманная организационная структура 5.Большая зона покрытия 6. Имидж марки 7. Высокое качество услуг 8. Лидер рынка	1. Быстроразвивающийся российский рынок 2. Увеличение разнообразия потребностей 3. Развитие инноваций 4. Смягчение налогового законодательства 5. углубление в регионы 6. рост числа платежеспособного населения
Слабые стороны	Угрозы
1. Высокие цены 2. Некачественная голосовая связь в некоторых регионах 3. Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях 4. Большие издержки на обслуживания сети 5. Мало центров обслуживания 6. Низкая ценность инноваций для потребителя 7. Слабая направленность на удержание существующих клиентов	1. Влияние со стороны государства 2. Финансовые риски 3. Высокая конкуренция в отрасли 4. Создание конкурентами более совершенствованного или нового продукта 5.Инфляция 6.Снижение спроса

2. Исследование системы управления взаимоотношениями с клиентами ОАО «Вымпелком».

2.1 Обзор услуг ОАО «ВымпелКом»

ОАО «ВымпелКом» на сегодняшний день предоставляет своим клиентам 6 тарифов, детальное рассмотрение которых приведено в таблице 2 и 3.

Таблица 2 - Тарифы с абонентской платой

Тариф

Ежемесячный платеж, руб.

Примечание

«Всё за 150»

Федеральный

150

Безлимитные звонки на номера «Билайн» области подключения. Пакет мобильного интернета

1 Гб в месяц.

«Всё за 300»

Федеральный

300

Пакет минут на все местные номера, номера «Билайн» России и входящие звонки во внутрисетевом роуминге

400 минут в месяц. Пакет мобильного интернета

1 Гб в месяц. SMS на местные и междугородные номера

400 сообщений в месяц

«Всё включено 600»

Федеральный

600

Пакет минут на все местные номера, номера «Билайн» России и входящие звонки во внутрисетевом роуминге

1000 минут в месяц. Пакет мобильного интернета

2 Гб в месяц. SMS на местные и междугородные номера

1000 сообщений в месяц.

«Всё за 1200»

Федеральный

1200

Пакет минут на любые местные и междугородные номера, входящие и исходящие звонки в поездках по России

2000 минут в месяц. Пакет мобильного интернета

6 Гб в месяц. SMS на любые номера по России в домашней сети и во внутрисетевом роуминге

2000 сообщений в месяц.

«Всё за 2100»

Федеральный

2100

Пакет минут на любые местные и междугородные номера, входящие и исходящие звонки в поездках по России

5000 минут в месяц. Пакет мобильного интернета

6 Гб в месяц. SMS на любые номера по России в домашней сети и во внутрисетевом роуминге

5000 сообщений в месяц. Пакет входящих вызовов в международном роуминге

10 минут в день.

Таблица 3 - Тарифы без абонентской платы

Тариф

Стоимость перехода на тариф, руб.

Примечание

«Ноль сомнений»

45

Звонки на номера «Билайн» России

0 руб. за минуту. Звонки на местные номера других операторов

1 руб. за минуту.

ОАО «ВымпелКом» предоставляет в основном тарифные планы с абонентской платой для различных групп абонентов. В зависимости от интенсивности использования различных услуг сотовой связи(интернет 3G,звонки,смс и др.)

Также ОАО «ВымпелКом» предоставляет широкий спектр услуг, удобных для клиентов компании. Наличие некоторых услуг оказывает решающее воздействие в борьбе за конкурентные преимущества.

2.2 Анализ потребителей центра обслуживания «Вымпелком».

Цель исследования – анализ потребителей центра обслуживания «Билайн» (структуры, динамики, вопросы обращения и степень удовлетворенности).

Период проведения исследования – март 2015 г.

Содержание анкеты представлено в Приложении 1.

В ходе анкетирования было опрошено 100 абонентов ОАО «ВымпелКом».

В результате опроса было выявлено:

1)Целевая аудитория (по возрасту и категории).

Целевую аудиторию составила работающая категория граждан в возрасте 17-40 лет ( 58 из 100 абонентов).Наименьшая - старше 55 лет.

2)Удовлетворенность клиентов, как обслуживанием, так и отдельными атрибутами центра обслуживания.

В ходе исследования измеряется значимость (степень важности) для респондента атрибутов, по которым оценивается фирма, торговая марка, продукт. Затем клиент оценивает конкретную фирму, продукт, торговую марку по этим атрибутам. По результатам измерения рассчитывается индекс удовлетворенности. Таким образом, становится возможным не только ранжировать всех игроков рынка по степени удовлетворенности, но и для каждого из них, сравнив уровень ожидания клиента и его оценку по каждому атрибуту, понять – в чем у него реальное конкурентное преимущество и над чем следует работать в дальнейшем.

В ходе исследования респондентам было предложено оценить степень важности для них различных атрибутов центра обслуживания, а также степень удовлетворенности данными атрибутами относительно тех салонов, с которыми у них был опыт сотрудничества.

При оценке важности данных атрибутов и степени удовлетворенности ими была использована 10-ти балльная шкала.

Наименьшую степень важности респонденты присвоили атрибуту «Наличие в продаже Интернет карт» (3,56). Скорее всего, это просто отражает уровень проникновения услуг доступа к Интернет. Наиболее важны для опрошенных такие атрибуты, как график работы салона (8,29), выполнение гарантийных обязательств (8,34), удобство расположения салона (8,77), возможность внесения наличных платежей для операторов мобильной связи (8,84). Самая большая степень важности была присвоена характеристике «Качество обслуживания, вежливость персонала» (8,99). Средний индекс удовлетворенности услугами составляет 71,4%. Соответствие услуг, предлагаемых центром обслуживания «Билайн», ожиданиям потребителей центра можно представить как разность между оценкой и важностью атрибута. Соответственно, результат может получиться как положительным (оценка по атрибуту соответствуют или превосходят ожидания), так и отрицательным (оценка по атрибуту не соответствуют ожиданиям потребителей).

Результаты показали, что по 10 из 17 атрибутов по крайней мере половина салонов не соответствует ожиданиям своих клиентов (Таблица 4). По атрибутам «Печать фотографий с цифровых носителей», «Качество обслуживания, вежливость персонала», «Наличие дисконтных карт, скидки, акции» ни один из салонов не оправдал ожидания своих клиентов.

Таблица 4 - Удовлетворенность потребителей отдельными атрибутами центра обслуживания «ВымпелКом»

№	Атрибут	ЦО «ВымпелКом»
1	Широта модельного ряда телефонов	+
2	Ассортимент аксессуаров для мобильных телефонов	+
3	Полнота тарифных планов различных операторов, предлагаемых для подключения	+
4	Наличие в продаже дополнительных цифровых устройств	+
5	Возможность внесения наличных платежей для оператора	-
6	Возможность приобретения карты «Экспресс оплаты» нужного номинала	-
7	Возможность осуществления коммунальных платежей (Система «Город»)	-
8	Наличие в продаже «Интернет карт»	+
9	Возможность печати фотографий с цифровых носителей	-
10	Качество обслуживания, вежливость персонала	-
11	График работы салона	+
12	Удобство расположения салона	-
13	Интерьер салона	+
14	Прием телефонов в ремонт	-
15	Продажа телефонов в кредит	+
16	Наличие дисконтных карт, скидки, акции	-
17	Выполнение гарантийных обязательств	-

Примечание: Плюс означает, что по данному параметру атрибуты салона превзошли ожидания клиента, минус – ожидания превосходят реальные оценки атрибутов

Исследование удовлетворенности потребителей отдельными атрибутами ЦО «Билайн» выявило направления дальнейшей работы руководства компании «ВымпелКом». В частности, неудовлетворенность посетителей уровнем обслуживания во всех салонах связи и высокая значимость данного атрибута салона предопределяют необходимость дальнейшей работы в направлении устранения данного недостатка для получения конкурентного преимущества.

Анализ удовлетворенности потребителей позволяет оценить значение удовлетворенности каждым из атрибутов компании, что может стать основой для разработки стратегии улучшения своего положения на рынке.

3)Предпочитаемые тарифы.

Наиболее предпочитаемы тариф «Все за 300». Это связано с наиболее приемлемой ценой и содержимым пакета (Пакет минут на все местные номера, номера «Билайн» России и входящие звонки во внутрисетевом роуминге 400 минут в месяц. Пакет мобильного интернета 1 Гб в месяц. SMS на местные и междугородные номера 400 сообщений в месяц).Так же, для тех кто внутри сети тариф «Ноль сомнений»

4)Общая удовлетворенность клиента оператором связи.

а) Доволен на 100% (23 абонента)

б) Устраивает (71 абонента)

в) Нет (6 абонентов)

5)Наиболее используемые дополнительные услуги.

В ходе исследования были выявлены наиболее используемые доп. услуги, такие как:

а) Автоматическая Система Сервиса Абонента

б)АОН

в)баланс через SMS

г)Отправка полной расшифровки счета на E-mail

2.3 Внедрение системы CLARIFYCRM в ОАО «ВЫМПЕЛКОМ» в Региональных филиалах.

По мере расширения клиентской базы компания «ВымпелКом» столкнулась с необходимостью автоматизации комплексного управления контактами с абонентами. Только в московский call-центр «ВымпелКома» ежедневно поступало более 100 тысяч звонков, по России же таких центров насчитывалось шесть. Таким образом, сотрудники компании каждый день обрабатывают огромные объемы информации, подлежащей структурированию и использованию для принятия управленческих решений. Кроме того, в целях соблюдения высоких стандартов обработки обращений клиентов, компании необходимо постоянно отслеживать скорость и эффективность ежедневной работы каждого call-центра.

Управление проектом на всех стадиях осуществлялось специалистами AT Consulting. Работа по внедрению системы в Москве и регионах длилась год и три месяца. В московском офисе ОАО «ВымпелКом» система была внедрена в феврале 2003 года. Необходимые показатели результативности были достигнуты уже по истечении двух месяцев. Далее было принято решение репродуцировать опыт на региональные отделения, и с марта по сентябрь 2003 года в систему были интегрированы все стандартные бизнес-процессы в шести региональных филиалах.

Внедренная система была успешно интегрирована с основными информационными системами ОАО «ВымпелКом», связанными с обработкой информации о клиентах, например, с существующей биллинговой системой. С помощью системы ClarifyCRM были оптимизированы основные процессы обслуживания абонентов. В результате реализации проекта все региональные филиалы ОАО «ВымпелКом» работают с централизованной московской базой ClarifyCRM, в которой хранится информация обо всех клиентах компании. Таким образом, изменения коснулись 20 миллионов клиентов и более 1100 одновременных пользователей – сотрудников «ВымпелКома». Значительно повысилась оперативность обработки обращений клиентов за счет моментального предоставления оператору системой всех необходимых данных об обратившемся абоненте. В случае затруднения система по ключевым словам дает оператору подсказки к ведению диалога с абонентом, что позволяет значительно сократить продолжительность обслуживания каждого вызова. Повысилась эффективность обработки претензий абонентов: весь путь обработки претензии регистрируется в системе, позволяя отслеживать и в дальнейшем оптимизировать затраты труда и времени на ее обработку.

"ВымпелКом" проходит первую веху многолетнего проекта внедрения консолидированной системы BSS

Amdocs поставит в «Вымпелком» решение Amdocs CES для консолидации систем поддержки деятельности предприятия (BSS) в связи с приобретением компаний «Голден Телеком» и «Корбина Телеком», внедрение решения осуществляет AT Consalting, сообщила пресс-служба оператора. На первом этапе система охватит направления фиксированной связи и передачи данных, а также интернет-доступа.

Детали

В рамках проекта компания Amdocs проведет интеграцию многочисленных устаревших систем управления взаимоотношениями с клиентами и различных уровней бизнеса (LOB), а также решения комплекса Amdocs BSS в единую унифицированную систему. Неотъемлемой частью решения станет Amdocs Enterprise Product Catalog – главный репозиторий всей информации о продуктах, позволяющий оператору определять, смешивать, оценивать, объединять, настраивать, обновлять и удалять предлагаемые продукты и услуги.

«Консолидируя свои BSS-системы, мы не только значительно повышаем эксплуатационную эффективность, благодаря простоте управления системами, но и обеспечиваем конкурентоспособность своего бизнеса за счет упрощения и улучшения процессов обслуживания клиентов, - отметил Андрей Годунов, ИТ-директор «Вымпелкома». - Например, имея единый подход к клиентам, мы имеем возможность повысить оперативность и качество предоставления услуг различным типам клиентов, в том числе абонентам мобильной связи или выделенной линии фиксированного интернет-соединения, а также пользователям интернет-сервисов, при этом сокращая длительность звонков в колл-центры. Кроме того, мы сможем предлагать клиентам динамичные тарифный планы, увеличивая возможности продажи дополнительных услуг и кросс-продаж в различных направлениях бизнеса, максимизируя возможности прибыли».

Время и деньги

Проект рассчитан на несколько лет. Стоимость не разглашается. В компании-интеграторе подчеркивают: все их решения стоят десятки миллионов долларов.

2013 год. Продолжение проекта

В июне 2013 года «ВымпелКом» закончил первую фазу программы модернизации BSS — обновление системы обслуживания для B2B- и B2C-пользователей, во внедрении которой партнером выступила компания AT Consulting, сообщила пресс-служба интегратора 12 июля 2013 года.

Начало начал

Стратегия развития компании предполагала создание общих конвергентных сервисов, направленных на удовлетворение запросов клиента, объединение закупок и сети. Финансовый кризис, начало которого пришлось на 2009 год, сдвинул сроки интеграции сложных ИТ-систем. Когда ситуация стабилизировалась, программу модернизации и консолидации ИТ-архитектуры мобильного и фиксированного бизнеса запустили вновь.

Развитие

Работы структурированы по трем фазам. Первая фаза – это построение системы самообслуживания, «личного кабинета» для клиентов B2B и клиентов B2C, которая завершилась в сжатые сроки. Вторая фаза предполагает консолидацию баз абонентов CRM-системы для B2B бизнеса. Третья фаза – создание единой системы CRM для массового рынка мобильной связи и ШПД.

Программа развития BSS предполагает обновление и централизацию систем поддержки бизнеса оператора, которая проходит на платформе программного обеспечения Amdocs.

Первая фаза программы состояла из двух взаимосвязанных этапов: создание системы самообслуживания для корпоративных клиентов и запуск обновленного «личного кабинета» для физических лиц. Запуск системы самообслуживания для клиентов B2С состоялся в июне 2013 года. Функциональные возможности «личного кабинета» для физических лиц включают в себя информирование о текущем статусе профиля абонента, управление профилем, обратную связь от оператора, управление роуминговыми опциями, контроль счетов членов семьи, оплату счетов онлайн, подключение / отключение услуг будущей датой, просмотр информации по подключенным подпискам и их отключение.

В системе самообслуживания для B2B, которую запустили в ноябре 2012 года, клиенты могут управлять любым количеством своих договоров, контролировать уровень расходов сотрудников, настроить нотификацию об операциях в системе и уровень доступа для сотрудников компании. Помимо основных функций самообслуживания, система предлагает следующие возможности: единый «личный кабинет» для услуг мобильной и фиксированной связи, пользовательские иерархии сотрудников и так далее.

Ретроспектива

Проект начат в 2011 году. Около полугода заказчик затратил на написание требований. Решения класса BSS поддерживают основные процессы в системе продаж и в системе поддержки абонентов, поэтому в недрах компании подготовили объемный документ с детальными требованиями.

Тендер по выбору поставщика и исполнителя занял около полугода. Сам проект взял начало в феврале 2012 года, первый результат компания-заказчик получила 27 ноября 2012 года, когда запустила обновленный сервис самообслуживания для B2B-клиентов. В середине июня этого года завершено обновление личного кабинета для B2C-клиентов.

2.4 Выявленные проблемы со взаимоотношениями с клиентами.

По результатам опроса выделим более значимые проблемы:

Качество обслуживания, вежливость персонала
Удобство расположения салона
Наличие дисконтных карт, скидки, акции

3.Мероприятия по совершенствованию системы управления взаимоотношениями с клиентами ОАО «Вымпелком»

3.1 Открытие салона связи

Для увеличения прибыли компании ОАО «Вымпелком» в нашем регионе я предлагаю открыть салон флагманского типа в ТЦ «Парма», т. к. это торговый центр с высокой ежедневной проходимостью потенциальных клиентов. Второй причиной выбора данного ТЦ для открытия является то, что в он открылся совсем недавно и на территории ТЦ пока еще нет конкурентов.

Чтобы не провоцировать компанию на дополнительные затраты на открытие, я предлагаю закрыть один менее рентабельный салон, расположенных в местах сравнительно низкого клиентопотока, либо неконкурентоспособных. Открытие салона в ТЦ «Парма» предусмотрено за счет средств, сэкономленных на закрытом салоне.

Примерный бизнес-план нового салона связи «Вымпелком»:

Суть проекта: открытие салона связи «Вымпелком» в ТЦ «Парма» для реализации коммуникативных устройств (мобильных телефонов, смартфонов) аксессуаров для них, сим-карт, услуг связи, беспроцентной оплаты связи.
Краткосрочные, долгосрочные цели проекта:

краткосрочные цели: выход на рынок сотовой связи в пределах данного района города, качественная консультация клиентов, поддержание узнаваемого имиджа, получение прибыли;

долгосрочные цели: закрепление на региональном рынке, расширение диапазона оказываемых услуг, поддержание положительной репутации компании, расширение сети салонов связи.

Расчетные сроки проекта – 5 лет.
Комплекс маркетинговых мероприятий:

для обеспечения конкурентоспособности сделать акцент на широком ассортименте продукции, высокой степени профессиональной подготовленности продавцов, продаже цифровой техники, сим-карт, услуг;

при ценообразовании будут служить ориентиром цены , установленные отделом ценообразования;

реализация осуществляться будет через салонную продажу. Товарооборот можно увеличить посредством широкого диапазона одной торговой марки и вендоров (компаний, работающих под своими брендами);

каналом продвижения будет реклама в местных печатные издания, посредством Интернет-ресурсов, промоакции на прилегающей территории;

располагаться салон будет в ТЦ «Парма», т.к. в нем нет конкурентов и высокий клиентопоток.

5.Стоимость проекта: 900000 рублей. Необходимый объем инвестиций – 900000 рублей. Источники финансирования: собственные средства, сэкономленные на закрытии нерентабельных торговых точек.

Расходы: 954.000 рублей в год

Арендная плата - ежемесячно – при 50 кв.м. в год выходит 900.000 рублей;
Коммунальные платежи (свет, вода, канализация, отопление, вывоз мусора) – 3000 рублей в месяц – в год 36.000 рублей);
Интернет – 1000 рублей в месяц, в год – 12.000 рублей;
Корпоративный телефон – 500 рублей в месяц – 6000 рублей в год;
Оформление стандартного торгового зала – 300000 рублей

Выгоды, риски проекта:

выгоды:

социальные – компетентная консультация абонентов, оказание услуг по зачислению платежей на баланс мобильных телефонов операторов связи,

коммерческие – возможность расширения сети на рынке, увеличение прибыли;

риски:

конкуренция будет препятствовать свободному вливанию в рыночный сегмент;

экономический кризис;

снижение спроса.

Ключевые показатели эффективности проекта:

срок окупаемости проекта – 12 месяцев.

планируемый объем продаж – 3.600.000 руб./год при условии продажи в месяц не менее 30 телефонов по средней стоимости 10.000 рублей.

внутренняя норма рентабельности – 20 %

Поскольку салон будет открыт на сэкономленные средства, компании потребуется только 300000 рублей на оформление нового торгового зала.

3.2 Повышение квалификации

С этой целью я предлагаю периодическое проведение тренингов, направленных именно на введение новых эффективных техник продаж.

При обучении новых сотрудников в компании «Вымпелком» существует деление продажи на следующие этапы:

приветствие
выяснение потребностей
презентация
работа с возражениями
заключительный этап продажи

Продавцов учат вежливости и лояльности к клиентам, с какой бы целью они не посетили салон. Для более эффективных продаж и, следовательно, получения большей прибыли на данных тренингах возможно прорабатывать более подробно этап работы с возражениями. Техники, которые я здесь предлагаю, на данный момент в «Вымпелкоме» не используются.

Эффективным методом работы с возражениями является так называемый «метод пружины». Пружина смягчает удар возражения. Такими пружинами являются фразы:

Да, действительно, такое мнение существует, и в то же время…
Я Вас понимаю, и всё же…
Я нередко это слышу. И в этом есть доля правды. Вместе с тем Вы…
Хорошо, что Вы об этом сказали. Приятно говорить с человеком, который действительно в этом разбирается.
Да, на первый взгляд так оно и есть, и всё же, если присмотреться…
Да, так может показаться. Разобравшись, что к чему, можно убедиться в обратном…

Самый распространённый вид возражений – возражения, связанные с ценой товара или услуги. В хороших переговорах цена произносится в самом конце, после презентации и разговора о качестве продаваемого Вами продукта или услуги. Если о цене спросят в самом начале переговоров, и Вы ответите, то весь разговор будет о цене. Не спешите! Скажите: «Позвольте, я покажу, что у меня есть. Потом я назову цену. А Вы решите, оправдана она ли она». Не следует употреблять в разговоре о цене слова, которые приносят клиенту боль и стресс. Это слова – цена, затраты, издержки, дороже, дешевле(!), потратите. Более позитивно звучат слова – стоимость, станете собственником, будете владеть, это приобретение обойдётся Вам всего в … А потом назвать собственно саму цену, сделать паузу, дождавшись обратной связи, т.е. реакции на названную цену, это сориентирует дальнейшую стратегию переговоров.

На любое возражение можно ответить так же вопросом.

Пример 1: «С чем Вы сравниваете?» Если человек говорит, что это слишком дорого, он всегда мысленно сравнивает с каким-то другим вариантом. А если узнать, что это за другой вариант, то можно доказать выгодность покупки именно у Вас.

Пример 2: «Почему это для Вас важно?» Если клиент объяснит принципиальную важность для себя того и ли иного свойства товара или услуги, это также поможет развеять его сомнения по этому поводу.

Еще один метод успешной продажи называется бумеранг. Простой эффективный метод. Клиент возражает, а продавец отвечает ему: «именно поэтому и…», и обосновывает выгоду данного приобретения.

Средние затраты компании на дополнительное обучение персонала составят 50 000 рублей.

Экономическая эффективность мероприятия.

Опросы директоров магазинов показали, что если взять за 100% факторы результата розничной продажи, то, по мнению опрошенных, при наличии покупателя в торговом зале продажа на 70% зависит от продавца и только на 30% - от самого товара. Если вы проанализируете продажи торгового персонала, то можно сделать очень важное открытие: около 80% продаж приходится на долю 20% продавцов, а на долю оставшихся 80% - только 20% продаж. Такой вывод можно сделать на основании принципа 80/20, который называется «законом Вильфредо Парето» (открыт в 1897 году).

Почему принцип 80/20 настолько важен? Мы привыкли мыслить линейно, мы считаем, что 50% вложенных в бизнес ресурсов дадут 50% результатов, что все клиенты для нас одинаково важны, что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи рубль так же хорош, как и другие, что все работники отдельно взятой категории приносят приблизительно одинаковую пользу. Но практика показывает, что это не совсем так.

Так чем же отличаются эти 20% продавцов, на долю которых приходится около 80% продаж? Что в них особенного, как они достигают таких показателей? Незначительные отличия в умениях одних продавцов от навыков других приводят к большой разнице в итоговых результатах продаж. Регулярное обучение в учебных центрах, привлечение сотрудников тренинговых компаний, аттестации, введение корпоративных стандартов обслуживания - вот что непосредственно влияет на динамику продаж.

Если вернуться к принципу 80/20, можно сделать следующие выводы:

20% продавцов приносят 80% прибыли;

на долю оставшихся 80% продавцов приходится только 20% прибыли;

5% продавцов, находящихся «в 20%», приносят 50% прибыли.

Исходя из этого:

Совет №1 - обучать свой торговый персонал. Вкладывая средства в его развитие, мы «закладываем фундамент» для стабильных продаж компании и способствуете их росту. Причем обучать нужно не только «слабых» продавцов или новичков, скорее следует делать больший упор на обучение и развитие успешных.
Совет №2 - недостаточно просто дать знания продавцам, необходимо прописать четкий алгоритм их действий от первого контакта с покупателем до послепродажного обслуживания. Если не сделать этого, то продавцы, несмотря на полученные знания и навыки, постепенно будут возвращаться к малоэффективному привычному для них стилю поведения с покупателем.

Заключение

Я проходил преддипломную практику в филиале ОАО «Вымпелком» в период с 2 февраля 2015 года по 29 марта 2015 года.

В данном отчете рассмотрена деятельность ОАО «Вымпелком» и использование современных информационных технологий в компании.

Проанализирован теоретический материал по теме и изучен практический опыт функционирования информационных систем.

В процессе прохождения преддипломной практики были получены следующие навыки: самостоятельная работа с учредительными документами: уставом, договорами; изучение таких основных источников информации, как планирование на предприятии, хозяйственные договора, договора поставки продукции, нормативно-справочные материалы, совершенствование работы в программе 1 С «Бухгалтерия» и др.

Успешному прохождению преддипломной практики способствовало доброжелательное отношение сотрудников компании, помощь с их стороны, привлечение к посильной работе с документацией.

Анализ деятельности компании в сфере информационного управления определил направления в деятельности организации, которые нуждаются в совершенствовании.

Список использованных источников

"Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э. М., — М.: "ИНФРА-М", 2002.
"Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 1999.
Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2000.
Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003.
Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002.
"Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С. Тарапанов, Т.А. Харламов. — М.: "Дело", 2001.
Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003.
Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2003.
"Теория и практика антикризисного управления". Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: "ЮНИТИ", 1996.
В.А. Богомолов, А.В. Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. — М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003.
Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003.- 501 с.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб, Питер ком, 1998.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
Системный анализ в управлении: Учебник / Под ред. В.С.Анфилатова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 368с.
Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1
Рынок мобильной связи. Итоги 2Q 2007 года. – 24.07.2007. – MForum Analytics http://www.mforum.ru/analit/pubs/057477.htm
http://www.megafon.ru/info/rus
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – №1. – С. 50-52.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. − 2002. − №4. − С. 28-31.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. − 2001. − №1. – С. 88-101.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.
Клёмина Т. Гибкие системы вознаграждения персонала за рубежом. // Персонал-Микс. – 2001. – №1
http://www.rbcdaily.ru/

Скачать: Otchet-po-preddiplomnoy-praktiki-Gabov-DG.docx

Категория: Отчеты по практике / Связь и телекоммуникации отчеты по практике

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Привет студент

Наверх