|
Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт |
Факультет Экономики и менеджмента Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине Моделирование бизнес процессов
на тему:
«Конкурентный профиль компании»
Уровень образования Бакалавриат 3
Направление Менеджмент
Профиль (или магистерская программа)__ Производственный менеджмент__
Выполнил (а):
Студент _____ курса
Форма обучения_экстернат________
_Воронкова Ирина Александровна
(ФИО полностью)
Москва 2014
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………..3
1 Конкурентоспособность предприятий. Управление конкурентоспособностью………………………………………………………..5
2 Оценка управления конкурентоспособностью предприятия (на примере ОАО «Оренбургнефть»)……………………………………….………………..12
3Совершенствование методов управления конкурентоспособностью………22
Заключение………………………………………………………………………30
Список использованной литературы…………………………………………..32
Приложение 1. Типовая форма карты стратегии предприятия………………34
Введение
Тема данной работы «Конкурентный профиль компании». Работа писалась на примере ОАО «Оренбургнефть». Объектом исследования является ОАО «Оренбургнефть», которое является нефтегазодобывающей компанией. И хотя спрос на углеводородное сырье по-прежнему остается высоким на российском и мировом рынках – это не уменьшает значимости данной темы. Ведь экспорт нефти и газа является существенной составляющей в доходах бюджета нашей страны, а цены на углеводороды в силу многих причин постоянно изменяются, поэтому данная тема будет оставаться актуальной в течение долгого времени.
Предметом исследования являются вопросы управления конкурентоспособностью промышленных предприятий.
Цель работы состоит в разработке методов управления конкурентоспособностью предприятий.
Задачи исследования:
- дать понятие конкурентоспособности предприятия;
-раскрыть методы управления конкурентоспособностью;
- проанализировать количественные факторы конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть»;
- рассчитать финансовые коэффициенты указанного предприятия;
-провести SWOT- анализ;
- разработать предложения по повышению конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть».
При выполнении данной работы были использованы следующие методы исследований: системный подход для определения понятий «конкурентоспособность», «конкуренция»; логического анализа и сопоставления.
Основу методологической базы исследования составляют разработки российских и зарубежных экономистов в области конкуренции и конкурентоспособности.
В работе использованы пособия по управлению конкурентоспособности таких авторов, как Фатхутдинов Р.А., Терехиной В.И. и др.
При написании работы были использованы такие периодические издания, как «Менеджмент в России и за рубежом», «Российская бизнес-газета», «Маркетинг в России и за рубежом» и др.
1 Конкурентоспособность предприятий. Управление конкурентоспособностью
Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений. Это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке и потребителями по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В экономической сфере конкуренция проявляется в соперничестве за заключение сделок и долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба представляет собой динамический (ускоряющий движение) процесс, который служит лучшему обеспечению рынка товарами.
Впервые теория конкуренции была рассмотрена А. Смитом.
Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством предприятия, это означает, что конкурентоспособность предприятия может быть оценена только в рамках группы предприятий, относящихся к одной отрасли. Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих предприятий как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия - понятие относительное: одно и то же предприятие в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признано конкурентоспособным, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Оценка степени конкурентоспособности заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе предприятия-лидера в отрасли страны или за ее пределами.
Таким образом, конкурентное преимущество одного предприятия над другим может быть оценено в том случае, когда оба они удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом они находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.
Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов предприятия, для его оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность предприятия связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов предприятием может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности предприятия его руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны.
Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства предприятия необоснованное мнение о превосходстве над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы.
В настоящее время, для того чтобы предприятие было конкурентоспособным в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И, прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии.
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:
- технико-экономические;
- коммерческие;
- нормативно-правовые.
Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства и пр.
Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:
- конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);
- предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);
- рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);
- имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).
Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла.
Высокая конкурентоспособность предприятия является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом предприятие имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ему выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.
Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.
«Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно назвать системным» [23,с.257].
Научные подходы к управлению конкурентоспособностью
Системный подход заключается в рассмотрении объектов как многокомпонентных систем, представляющих совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, вносящих свой вклад и влияющих на результат функционирования и использования объекта.
Необходимость применения системного подхода при изучении объектов, состоящих из разных взаимосвязанных частей, обусловлена тем обстоятельством, что в таких объектах проявляется принцип эмерджентности, в соответствии с которым, совокупный объект обладает качествами, не присущими каждому из составляющих его элементов, рассматриваемых в отдельности, изолированно друг от друга. Соединение этих элементов в единую систему приводит к появлению дополнительного, синергетического эффекта, порождаемого не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.
«Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития производства на активизацию инновационной деятельности, в области базовых наукоемких технологий, являющихся двигателями развития производственной системы. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью» [23].
При применении комплексного (междисциплинарного) подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из аспектов управления, проблема не будет решена полностью.
Глобальный подход реализуется через развитие новых информационных технологий, что позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. В связи с этим, решение большинства управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию на потребителя управляющей подсистемы при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей; экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов; экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента.
Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Объектом для реализации эксклюзивного подхода являются: конкурентный персонал, патент, торговая марка, новые информационные технологии. Эксклюзивная ценность может быть сформирована за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. В связи с этим, представляется необходимым рассмотреть наиболее значимые из них.
Планирование– функция управления по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию и оценке альтернативных вариантов достижения намеченных целей.
Организация процессов – функция управления, представляющая комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы.
Учет и контроль– функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления и обеспечение выполнения программ, реализующих управленческие решения.
Мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы.
Регулирование – функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность менеджмента.
Структурный подход по отношению к проблеме управления конкурентоспособностью заключается в определении значимости приоритетов среди факторов конкурентоспособности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Прежде чем применить структурный подход, необходимо произвести структуризацию проблемы, выявить элементы, которые данную структуру образуют.
Ситуационный подход концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку количество факторов, оказывающих влияние на организацию, велико, то не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который, более всего, соответствует данной ситуации.
Поведенческий подход базируется на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, способностей на основе применения концепций поведенческих наук. Целью такого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов [24, 97].
Таким образом, конкурентоспособность – это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль. Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции. А для всего этого нужно рациональное управление деятельностью любого предприятия.
2 Оценка управления конкурентоспособностью предприятия (на примере ОАО «Оренбургнефть»)
Управление конкурентоспособностью мы будем рассматривать на примере ОАО «Оренбургнефть».
ОАО «Оренбургнефть» создано в 1963г, в 1993г оно было преобразовано в одноименное акционерное общество. В 1995г была учреждена компания ОНАКО, в которую в качестве основного добывающего предприятия вошло и Оренбургнефть. В 2001г Тюменская нефтяная компания (позднее ТНК-ВР) выкупила контрольный пакет акций нефтегазовых активов ОНАКО. В 2010г эти активы были присоединены к Оренбургнефти.
Сегодня Оренбургнефть является крупнейшим предприятием Оренбургской области. Также компания работает в Астраханской (3 участка), Самарской (4 участка) и Саратовской (1 участок) областях. На этих территориях работают 3 нефтедобывающие единицы ТНК-ВР в Оренбургской области: Юг, Центр и Север. Кроме того, на базе Зайкинского газоперерабатывающего предприятия и газовых активов Оренбургнефти создана производственная единица «Газ». На балансе добывающих активов ТНК-ВР в Оренбуржье 106 лицензионных участков, 88 месторождений. Текущие извлекаемые запасы составляют 324 млн тонн.
В настоящее время ОАО «Оренбургнефть» владеет 75 лицензиями на право пользования недрами на территории Оренбургской, Самарской, Саратовской и Архангельской областей. Из них 56 лицензий с правом добычи нефти и газа; 18 – на совмещенное пользование недрами с правом поисков, разведки и добычи нефти и газа; 1 – с правом поисков, оценки углеводородного сырья и пробной эксплуатации.
В 2010г получена на аукционной основе лицензия на право пользования Ромашкинского месторождения с целью добычи углеводородов, переоформлены с ОАО «Оренбурггеология» на ОАО «Оренбургнефть» 13 лицензий.
Основными стратегическими приоритетами Общества являются:
-оптимизация соотношения запасов нефти и объемов производства;
-увеличение объемов геологоразведочных работ для обеспечения 100% компенсации добычи нефти приростом запасов;
-планирование и проведение мероприятий для обеспечения роста добычи нефти;
-совершенствование системы управления с применением новых информационных технологий;
-реализация непрофильных активов.
План по добыче нефти на 2014г составляет 18 277,621 тыс. т, в т.ч. от геолого-технических мероприятий 3 914, 389 тыс. т. Планируется ввести в эксплуатацию из бурения 79 скважин.
Говоря о расходах ОАО «Оренбургнефти» на 2014 год, отметим, что производственная программа предусматривает освоение капитальных вложений в сумме 21 811, 369 млн. рублей. Затраты на социальные мероприятия запланированы в сумме 431, 255 млн рублей. Дополнительное медицинское страхование, страхование жизни от несчастных случаев, санаторно-курортное лечение – 70, 754 млн. рублей. Выплаты социального характера – 16, 304 млн. рублей. Курортно-массовые и спортивные мероприятия – 5, 104 млн. руб. Жилищная программа, соцкультбыт, реконструкция, капитальный ремонт, текущий ремонт – 89, 096 млн. руб. Обеспечение питанием работников Общества – 106, 262 млн. руб.
Руководство предприятия относит к числу важнейших пробемы промышленной безопасности, охраны здоровья сотрудников и экологии. С самого первого дня создания компании эти вопросы были отражены в формулировке политики. На решение проблем экологии и промышленной безопасности и охране труда выделяется около 180 млн. долл. в год.
Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов ОАО «Оренбургнефть» являются: амортизационные отчисления; прибыль, получаемая от реализации работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности; кредитов банков и других кредиторов.
ОАО «Оренбургнефть» самостоятельно распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Организационная структура управления Общества относится к линейно-функциональному типу организационных структур.
В аппарат управления входят 55 человек. Возглавляет Общество генеральный директор, который подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету Директоров.
Генеральный директор формирует стратегию и тактику предприятия, одним из главных результатов деятельности которого является достижение устойчивого экономического положения, повышение производительности труда и эффективности производства, безаварийной эксплуатации технологического оборудования, соблюдение экологических норм и требований, выполнение условий техники безопасности на производстве, что напрямую влияет на уровень конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть» [ 26].
Анализ факторов конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть»
Чтобы лучше понять какой уровень конкурентоспособности имеет исследуемое предприятие, рассмотрим финансово-экономическое состояние ОАО «Оренбургнефть», проанализируем основные коэффициенты и показатели, используя данные бухгалтерской отчетности за последние три года.
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйственной фирмы по всем направлениям ее деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Данные показатели составляют основу экономического развития фирмы и укрепления ее финансовых отношений со всеми участниками деятельности.
Прибыль или финансовый результат деятельности предприятия обеспечивает возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников фирмы. Показатели прибыли являются важнейшим в системе оценки результативности деятельности фирмы, степени ее надежности и финансового благополучия.
С точки зрения финансовых результатов, наиболее интересно такое понятие, как чистая прибыль. Чистая прибыль в самом общем виде, рассчитывается как разница между выручкой от продажи товаров, продукции и расходами на ее производство и реализацию, а также уплаты налогов.
В таблице 1 показана динамика чистой прибыли ОАО «Оренбургнефть в 2011-2013гг..
Таблица 1
Динамика чистой прибыли ОАО «Оренбургнефть» в 2011-2013гг (тыс. руб.)
|
Показатели
|
Года |
||
|
2011 |
2012 |
2013
|
|
|
Чистая прибыль отчетного года
|
33 026 447 |
30 646 763 |
44 811 658 |
|
Изменения по сравнению с прошлым периодом |
|
-2 379 684 |
14 164 895 |
Из таблицы видно, что значение чистой прибыли в 2012г снизилось по сравнению с предыдущим периодом практически на 2,3 млрд. рублей. Однако, ситуация заметно улучшилась в 2013г. По данным бухгалтерской отчетности в 2013г чистая прибыль увеличилась по сравнению с 2012г на 14,2 млрд. руб. При сохранении существующей мировой конъюнктуры цен на углеводородное сырье размер чистой прибыли может существенно увеличиться.
Важным показателем является рентабельность (относительный показатель экономической эффективности). Являясь относительным, он обладает серьезными преимуществами в сравнении с абсолютным показателем прибыли предприятия.
Рассчитывая рентабельность, как отношение чистой прибыли к величине активов, можно наблюдать следующую динамику (таблица 2).
Таблица 2
Динамика рентабельности активов ОАО «Оренбургнефть» в 2011-2013гг (тыс. руб., %)
|
Показатели |
Года |
||
|
2011 |
2012 |
2013 |
|
|
Чистая прибыль отчетного года |
33 026 447 |
30 646 763 |
44 811 658 |
|
Величина активов |
108 961 921 |
148 260 256 |
139 231 331 |
|
Рентабельность активов (%) |
30,31 |
20,67 |
32,19 |
|
Изменения рентабельности по сравнению с прошлым периодом (%) |
|
-9,64 |
11,51 |
Рентабельность активов в 2012г снизились по сравнению с 2011г на 9,64%. Данное снижение также можно объяснить снижением цен на нефть в предыдущем году. Как видно из таблицы, в 2012г произошло увеличение величины активов на 40 млрд. рублей. Данное увеличение активов повлияло на уменьшение рентабельности активов. В 2013г из-за увеличения чистой прибыли и уменьшения активов на 9 млрд. рублей, рентабельность активов достигла 32,19%, что по сравнению с предыдущим периодом больше на 11,51%. Это объясняется стабилизацией мировой конъюнктуры рынка энергоресурсов.
Следующий показатель фондоотдача, который рассчитывается как отношение результатов производства (выручки от реализации товаров) к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (ОПФ). Динамика изменения уровня фондоотдачи ОАО «Оренбургнефть» показана в табл. 3.
Таблица 3
Динамика уровня фондоотдачи ОАО «Оренбургнефть» в 2011-2013гг (тыс. руб., %)
|
Показатели |
Годы |
||
|
2011 |
2012 |
2013 |
|
|
Выручка от реализации |
111 138 097 |
123 405 357 |
127 606 852 |
|
Стоимость |
25 589 072 |
36 067 696 |
48 225 446 |
|
Коэффициент фондоотдачи |
4,34 |
3,42 |
2,65 |
|
Изменения уровня фондоотдачи по сравнению с прошлым годом (%) |
|
-0,92 |
-0,78 |
Как видно из расчетов, уровень фондоотдачи имеет тенденцию к снижению. Можно сделать вывод, что на предприятии происходит перевооружение средств производства. Как только перевооружение закончится, уровень фондоотдачи приобретет положительную динамику.
Вполне логично и оправдано, что происходит снижение уровня фондоотдачи. На основании двух предыдущих расчетов, можно предположить, что предприятие проводит перевооружение основных фондов, т.к. имеется положительная динамика в уровне чистой прибыли и рентабельности активов.
На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о допустимо устойчивом финансово-экономическом положении ОАО «Оренбургнефть». Данный фактор благоприятно влияет на его конкурентоспособность.
После проведения анализа финансово-экономического состояния ОАО «Оренбургнефть», для более полного понимания уровня конкурентоспособности рассматриваемого предприятия требуется проанализировать: внешние факторы конкурентоспособности, вопросы и проблемы уровня конкурентоспособности, взаимодействие ОАО «Оренбургнефть» с внешней экономической средой, влияние мировой конъюнктуры рынка энергоносителей на экономическое состояние и уровень конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть». Сначала рассмотрим особенности мирового рынка углеводородного сырья.
Сегодня мировой рынок нефти характеризуется высокой степенью концентрации и монополизации: на долю около 20 крупнейших компаний приходится свыше 60% мировой добычи и около половины всей переработки нефти. Эти процессы набрали силу в 1990-х годах, на которые пришелся пик слияний в мировом ТЭК.
Промышленно развитые страны – потребители проявляют интерес к развитию альтернативной энергетики. Но без серьезного научного и технологического прорыва, требующего значительных финансовых ресурсов, данное направление будет оставаться малозначительным в ближайшие несколько десятилетий. Поэтому основным источником энергии будет оставаться углеводородное сырье.
В целом по миру, без учета крупных гидроэлектростанций, доля возобновляемых источников энергии составляет лишь 1,6%. Крупные международные компании, контролирующие всего 10% мировых запасов нефти, будут вынуждены изыскивать средства сохранения прибыли, не исключая различные альянсы, слияния.
Сужается число регионов, где резкого роста производства углеводородов можно добиться, не применяя новейших технологий и методов добычи, требующих многомиллиардных вложений в инфраструктуру. С учетом этого возможности для маневра ключевых потребителей будут сужаться, особенно в период 2015-2020 годов, когда разведанные запасы нефти начнут заканчиваться.
Все вышеперечисленные особенности мирового рынка энергоресурсов влияют и на уровень конкурентоспособности, и на экономическую эффективность ОАО «Оренбургнефть».
Поэтому рекомендуется проводить систематический мониторинг мировой конъюнктуры рынка нефти и газа, а также других видов энергий, тенденций в области развития альтернативных источников топлива, общественно политической обстановки в мире.
Данные вопросы можно рассмотреть и проанализировать с помощью метода SWOT- анализа.
Схема 1 SWOT- анализа ОАО «Оренбургнефть», где рассматриваются сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматриваемого предприятия представлена на рис.1.
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
-крупнейшее предприятие Оренбургской области; -устойчивый спрос на продукцию; -рост добычи; -внедрение новых технологий (по повышению нефтеотдачи пластов, новые методы геологоразведки, на основе этого пересчет запасов нефти); -совершенствование кадрового состава
|
-полная хозяйственная зависимость от «ТНК-ВР», владеющего контрольным пакетом акций; -отсутствие самостоятельного выхода на рынок сбыта; -финансирование в соответствии с бизнес-планом ОАО «ТНК-ВР»; -зависимость уровня выручки от мировых цен на нефть; -разведанных запасов хватит на 18,5 лет |
|
Возможности |
Угрозы |
|
-наращивание темпов добычи; -совершенствование организационной структуры предприятия; -рост инвестиций (в соответствии с бизнес-планом ОАО «ТНК-ВР»; -совершенствование технологий; -совершенствование системы управления. |
-ликвидация предприятия и объединение имеющихся активов с другими предприятиями, входящими в состав ОАО «ТНК-ВР»; -полная потеря самостоятельности; -продажа другому собственнику и смена политики инвестирования. |
Рис. 1. Схема 1 SWOT- анализа ОАО «Оренбургнефть»
Из представленной схемы видно, что ОАО «Оренбургнефть», как и любое предприятие, обладает как сильными, так и слабыми сторонами.
Предприятие является крупнейшим в Оренбургской области. Имеется устойчивый спрос на продукцию. С помощью внедрения новых технологий добыча происходит с меньшими потерями, наиболее эффективно используются действующие промыслы, а использование новых методов разведки увеличивает запасы нефти.
Данные «сильной стороны» благоприятно отражаются на возможностях предприятия. С помощью применяемых технологий имеется возможность увеличения темпов добычи. Имеются резервы повышения экономической эффективности работы предприятия с помощью совершенствования организационной структуры предприятия и системы управления предприятием; увеличение инвестиций в геологоразведку и существующую инфраструктуру производственных фондов. Существуют резервы увеличения производственной эффективности за счет совершенствования технологических процессов.
По поводу «слабых сторон» и проблем необходимо отметить следующее. ОАО «Оренбургнефть» находится в хозяйственной зависимости от ОАО «ТНК-ВР», владеющего контрольным пакетом акций. Отсутствует возможность самостоятельного выхода на рынок сбыта. Зависимость от политики финансирования ОАО «ТНК-ВР», лишает ОАО «Оренбургнефть» экономической самостоятельности.
Существуют угрозы ликвидации предприятия за счет объединения активов с другими компаниями, входящими в структуру ОАО «ТНК-ВР». Также существует угроза смены собственника, в результате продажи контрольного пакета акций; изменение политики инвестирования в случае ухудшения экономического состояния в ОАО «ТНК-ВР».
Но это не основные проблемы. Главным моментом является зависимость финансово-экономического состояния от мировой цены на нефть. Нестабильность мировой конъюнктуры рынка энергоресурсов.
Следующей проблемой является обеспеченность разведанных запасов, которых хватит при существующем темпе нефтедобычи на 18,5 лет. Существует устойчивая тенденция сокращения запасов легкоизвлекаемой нефти. В отношении запасов газа ситуация обстоит лучше.
Сравнивая потенциальные возможности и угрозы можно сделать вывод, что у предприятия есть возможности уменьшить свои риски, связанные с зависимостью экономического состояния от мировых цен на нефть и ограниченностью разведанных запасов.
Прогнозирование мировой цены на нефть, бюджетирование доходов и расходов предприятия на основе нескольких вариантов мировой конъюнктуры рынка нефти и газа (оптимистический, пессимистический и реальный) также благоприятно скажется на финансово-экономической устойчивости данного предприятия.
Поэтому необходимо продолжать инвестирование в реализацию и внедрение новых технологий, за счет этого понижая себестоимость добычи. Понизив себестоимость, появится дополнительный экономический резерв и иммунитет к уменьшению цены на нефть на мировом рынке.
Продолжая применять новые технологии разведки, можно увеличить разведанные запасы.
Таким образом, из всего сказанного, можно сделать вывод, что у ОАО «Оренбургнефть» есть скрытые резервы для увеличения уровня конкурентоспособности, которые необходимо использовать и внедрять.
3Совершенствование методов управления конкурентоспособностью
Для более быстрого увеличения эффективности производства, снижения издержек и уменьшения себестоимости можно предложить ввести в организационную структуру данного предприятия новое структурное подразделение, которое должно подчиняться непосредственно генеральному директору Общества. Оно должно иметь форму отдела, во главе с начальником, который соответствовал бы рангу заместителя генерального директора. Название данного структурного подразделения – отдел развития и рационализации.
Основными задачами отдела должны быть:
- разработка предложений системы управлением производства, выявление слабых сторон в организации производства и их устранение;
-разработка предложений по снижению издержек производства;
-составление рекомендаций по уменьшению себестоимости продукции;
-прогнозирование событий, влияющих на экономическое состояние и уровень конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть»;
- мониторинг конъюнктуры рынка углеволородного сырья, как мирового, так и отечественного;
- аккумулирование, обработка и внедрение рациональных предложений, поступающих от работников предприятия;
- определение экономической выгоды от данных предложений и представление руководителю предприятия мер материального и нематериального стимулирования;
-внедрение системы стратегического управления предприятием (об этом будет подробно рассмотрено в следующем параграфе).
Выполнение данных функций должно значительно повысить уровень конкурентоспособности ОАО «Оренбургнефть».
Отдел развития и рационализации в своей работе должен преимущественно использовать информацию, поступающую от четырех служб:
-служба главного инженера;
-заместителя генерального директора по производству;
-заместителя генерального директора по общим вопросам;
-заместителя генерального директора по экономике.
На основании получаемой информации отдел развития и рационализации реализует поставленные перед ним задачи. Соответственно, состав отдела должен формироваться частично из уже действующих сотрудников предприятия. Профессиональная структура сотрудников должна состоять наполовину из специалистов по экономике и финансам, другая – из специалистов инженерных специальностей. Всего в отделе не должно быть более 17 человек, включая руководителя. Скорее всего – это оптимальное количество сотрудников отдела.
Предложенная схема внедрения структурного подразделения ОАО «Оренбургнефть» не является жестко формализованной.
Предлагаемое внедрение системы стратегического управления в ОАО «Оренбургнефть» может существенно повысить уровень его конкурентоспособности. Разработкой и внедрением этой системы должен заниматься отдел развития и рационализации, предложенный выше.
Система стратегического управления является частью системы управления предприятием. Внедрение системы стратегического управления должно обеспечить возможность управления предприятием на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения до уровня бизнес-процессов (подразделений) и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами. Такое внедрение благоприятно скажется на повышении экономической эффективности ОАО «Оренбургнефть», и как следствие на улучшении конкурентоспособности.
Система стратегического управления должна быть интегрирована с другими системами, обеспечивающими управление в рамках предприятия, в частности с системой управления бизнес-процессами. Система управления бизнес-процессами основывается на процессном подходе и обеспечивает неразрывное улучшение удовлетворения потребностей потребителей продукции, организации и повышение эффективности деятельности.
Интеграция системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.
Система стратегического управления представляет собой совокупность средств управления предприятием на основе стратегических целей и включает в себя:
-методику управления на основе стратегии;
-набор регламентирующих документов, включая формы плановых и отчетных документов;
-исполнителей системы (руководители верхнего уровня, владельцы процессов, сотрудники, участвующие в процессе стратегического управления).
К документам, регламентирующим деятельность в рамках системы стратегического управления, относятся:
-положение о системе управления предприятием;
-регламенты бизнес-процессов предприятия;
-методика стратегического управления предприятия или регламент процесса стратегического управления (внутренний стандарт предприятия);
-должностные инструкции руководителей и специалистов.
Система стратегического управления может рассматриваться в качестве одного из подпрцессов процесса управления предприятием в целом. Процесс управления организацией должен включать в себя несколько подпроцессов, в т.ч. подпроцесс стратегического управления компанией, подпроцесс оперативного управления компанией, подпроцесс информационного обеспечения и другие подпроцессы. Выходами процесса управления являются управленческие решения. Важнейшая категория управленческих решений – решения по выбору стратегических целей развития предприятия и утвержденный набор показателей, при помощи которых измеряется достижение установленных целей. Выходы процесса управления являются входами остальных процессов предприятия. Владелец каждого процесса обязан организовать работу своего процесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством целей. В ОАО «Оренбургнефть» владельцами процессов преимущественно могут считаться руководители структурных подразделений, отделов, заместители генерального директора, а также уполномоченные сотрудники.
Для того, чтобы начать разрабатывать систему стратегического управления, прежде всего, определяются стратегические цели предприятия в целом, формируются пути достижения этих целей, разрабатывается система показателей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, плановые количественные значения показателей на определенный временной период.
Причем произвольно установленные, без достаточного и глубокого анализа и обоснования, целевые критерии могут оказаться заведомо невыполнимыми, что приведет к невозможности, а в последствии к нежеланию владельцев бизнес-процессов заниматься реальным улучшением деятельности. Напротив, обоснованно выбранные цели, показатели и целевые критерии могут стимулировать на улучшение деятельности. При этом необходимо продумать и реализовать в ОАО «Оренбургнефть» систему материальной мотивации руководителей и сотрудников при улучшении деятельности.
Стратегические цели рекомендуется фиксировать в документе под названием «карта стратегии» (приложение 1). После того, как система стратегических целей и показателей для предприятия в целом создана, требуется разработать систему показателей.
При разработке системы целей и показателей очень важно обеспечить «развертывание» системы не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне. Разработка системы показателей является интеграционным процессом и требует достаточно длительного времени.
Для определения системы стратегических целей необходимо проводить тщательный анализ как внешнего окружения (потребители, конкуренты, поставщики, государство, общество), так и внутреннего состояния предприятия.
При разработке финансовых целей следует учитывать такие показатели, как: структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность продаж и другие показатели. Дело в том, что установить обоснованные финансовые цели можно только на основе понимания целесообразных темпов роста предприятия, динамики изменения структуры капитала, характеристик приемлемых источников финансирования и других параметров. Установка произвольных, необоснованных финансовых целей влечет за собой разработку невыполнимых рыночных и внутренних целей.
После определения финансовых целей необходимо разработать рыночные цели предприятия. В процессе формирования рыночных целей, руководство многих предприятий допускает следующую типичную ошибку – устанавливаются рыночные «цели-хотелки». Рекомендуется формулировать рыночные цели так, чтобы было понятно, как именно должно работать предприятие для достижения рыночных преимуществ, а следовательно, и повышения конкурентоспособности.
После разработки финансовых и рыночных целей необходимо разработать цели по улучшению бизнес-процессов, т.е. внутренних целей. Поэтому задача (повышение результативности и эффективности) бизнес-процессов предприятия существует всегда. Но так как предприятие имеет определенную рыночную стратегию, то дополнительно к чисто внутренним целям улучшения процессов добавляются цели и показатели, обеспечивающие достижение заданного положения предприятия на рынке.
Рекомендуется рассматривать и утверждать карту стратегии периодически.
Полученные результаты передаются генеральному директору и акционерам предприятия. Далее генеральный директор и заместители директора выполняют анализ полученной информации. При выполнении анализа используется следующая информация:
-фактическое исполнение карты стратегии предприятия в целом;
-справки-протоколы о ходе бизнес-процессов;
-аналитическая информация о внешнем окружении предприятия;
-аналитическая информация о внутреннем состоянии предприятия.
После выполнения анализа обсуждаются вопросы о причинах отклонений фактических показателей от плановых; о необходимости изменения карты стратегии предприятия; об определении плановых значений показателей, целевых критериев на следующий период или несколько периодов; об утверждении карты стратегии на следующий период.
В состав работ по разработке и внедрению системы стратегического управления и системы управления бизнес-процессами включены следующие этапы:
1.организационно-методическая подготовка проекта;
2.разработка стратегии предприятия, разработка сети (системы) бизнес - проекта;
3.разработка регламентов;
4.изменение процессов (набор статистики);
5.нормирование процессов и мотивации персонала;
Вероятнее всего, потребуется около года для разработки и внедрения данной системы стратегического управления на рассматриваемом предприятии. Но даже в процессе разработки данной системы, не исключено, что будут появляться дополнительные, скрытые резервы повышения эффективности производства, улучшения экономического состояния предприятия и повышения уровня конкурентоспособности.
Говоря о повышении конкурентоспособности промышленных предприятий, следует рассмотреть вопрос участия государства в этом процессе. Как уже было отмечено выше, высокий уровень конкурентоспособности благоприятно влияет на субъекты хозяйствования, конечных потребителей, а также государство и в целом экономика страны получает значительные преимущества.
Монополия, напротив, сопряжена с целым комплексом отрицательных последствий для страны. Она блокирует механизмы саморегуляции рынка. Рынок же не всегда может самостоятельно решить эту проблему. В этих условиях улучшить ситуацию может лишь государство, проводящую сознательную антимонопольную политику.
Главной целью всякой антимонопольной политики является пресечение монопольных злоупотреблений. Для этого государство использует широкий спектр санкций: это и предупредительные меры и разнообразные, причем часто очень крупные штрафы за ненадлежащее поведение на рынке, и прямая демонополизация, т.е. принудительное раздробление монополиста на несколько независимых фирм.
Достаточно часто на государственном уровне ведутся дискуссии по поводу работы нефте- и газодобывающих отраслей. Основной задачей является повышение стабильности ценовой конъюнктуры на внутреннем рынке; усиление мер по контролю, стандартизации и сертификации нефтепродуктов для внутреннего рынка. Поэтому указанные тенденции должны благоприятно сказаться на уровне конкурентоспособности как ОАО «Оренбургнефть», так и на всей нефтегазодобывающей отрасли.
Также необходимо пересматривать налоговое законодательство, дифференцировав налоговое бремя в зависимости от условий добычи сырья, географического нахождения мест добычи, с учетом интересов внутренних потребителей для стимулирования всей страны. На внешнем рынке необходимо создавать более благоприятные условия для получения больших доходов не за счет увеличения объемов продаж, а за счет повышения стоимости углеводородного сырья. Основную роль в этом должно играть государство, отстаивая интересы отечественных предприятий, пытаясь влиять на мировую конъюнктуру рынка нефти и газа, с помощью межправительственных соглашений и международных договоренностей. С точки зрения уровня конкурентоспособности российских добывающих предприятий это не принесет вреда, а с точки зрения экономической эффективности такие мероприятия пойдут на пользу.
Таким образом, в деятельности управления конкурентоспособностью важное значение имеют не только мероприятия, проводимые на уровне самой компании, но и мероприятия государственного характера.
Заключение
Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов. Конкуренция – понятие очень сложное. Особенно важно изучение механизма конкуренции в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм.
Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Выявить конкурентоспособность предприятия можно только сравнением между собой этих предприятий как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.
В данной работе рассматривался вопрос об управлении конкурентоспособности предприятия на примере крупнейшего предприятия Оренбургской области ОАО «Оренбургнефть».
Проанализировав финансово-экономическое состояния ОАО «Оренбургнефть», его организационную структуру управления, внешние условия функционирования, можно говорить о достаточном уровне конкурентоспособности данного предприятия. Но существуют определенные проблемы, которые характерны для всей нефтегазодобывающей отрасли. Это – ограниченность разведанных запасов углеводородного сырья и большая зависимость уровня экономического состояния мировых цен на нефть.
ОАО «Оренбургнефть» обладает резервами и возможностями увеличения уровня конкурентоспособности и улучшения экономического состояния за счет внедрения новых технологий добычи, уменьшения потерь, применения новых методов геологоразведки, что должно привести к увеличению разведанных запасов нефти и газа.
Все это говорит о правильном, рациональном управлении рассматриваемого предприятия.
Внедрение системы стратегического управления можно считать одним из способов повышения уровня конкурентоспособности. Оно позволит обеспечить возможность управления предприятием на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов и создания системы измеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессом. Такое внедрение благоприятно скажется на повышении экономической эффективности и уровня конкурентоспособности.
И конечно, немаловажную роль в обеспечении конкурентоспособности отрасли играет государство, которое регулирует и регламентирует экономическую деятельность предприятий.
Список использованной литературы
- Конституция РФ 1993г (с поправками на 8 декабря 2010)
- Гражданский кодекс РФ (с изменениями и дополнениями на 8 декабря 2013)
- Федеральный закон от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции" (с изменениями и дополнениями на 6 декабря 2013)
- Алексеева Д.Г., Андреева Л.В., Андреев В.К. [и др.] Российское предпринимательское право (под ред. И.В. Ершова, Г.Д. Отнюкова). - "Проспект", 2012 г.
- Азрилиян А.Н. Экономический словарь М: Институт новой экономики, 2012.
- Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет М:Омега- Л, 2012.-432с.
- Гварлиани Т.Е. , Быков Е.А. Управленческий учет по видам деятельности М: Финансы и статистика, 2010.-304с.
- Герасимчук И. России надо зарабатывать не на нефти, а на сервисе //Комерсантъ, № 97, 2013.
- Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие /О.М.Горелик. - М.: КНОРУС, 2011. - 272 с.
- Дементьева А.Г. Совет директоров акционерной компании //Менеджмент сегодня №2, 2011.- С.110
- Кайль А.Н., Агешкина Н.А. Комментарий к Федеральному закону от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ "О защите конкуренции". - Система ГАРАНТ, 2012.
- Корнилов С.С. Задача формирования портфеля технологий промышленного предприятия на основе анализа основных моделей и методов формирования портфелей проектов //Менеджмент в России и за рубежом №2, 2012.-С.57
- Линкевич В.А., Гульманов С.Д. Эффективность управления организационным потенциалом компании //Менеджмент в России и за рубежом №5, 2012 С.58
- Мотовилова М.А. Управленческие технологии как механизмы согласования интересов участников предприятия //Менеджмент в России и за рубежом №4, 2012.-С.46
- Пленкина В.В., Шалахметова А.В., Чижевская Е.Л. Анализ и диагностика деятельности предприятия нефтяного профиля: Учебное пособие. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2012. – 128 с.
- Попова Л.В. и др. Управленческий учет и анализ с практическим применением М: Дело и Сервис, 2011.-272с.
- Прохоров М.Русская инновационная головоломка //Эксперт, №12, 2010
- Романчук С. Конкуренция снизилась, но легче не стало //Управление персоналом № 21, 2012.
- Сергеева С.Е. Эффективный маркетинг – ключ к успеху //Маркетинг в России и за рубежом №2, 2013.
- Соколов Д.В., Мартынов Л.М., Морозов А.Н. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. Издание 2, дополненное.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.– 170 с.
- Терехина В.И. Финансовое управление фирмой М:Экономика, 2012.
- Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения М:Инфра-М, 2011.- 52 с.
- Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность М:ЗАО Издательство «Экономика», 2013.-504с.
- Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью М:Инфра-М, 2011.-С.97
- ru.wikipedia.org
- http://www.orenurgneft.ru
Приложение 1
Типовая форма карты стратегии предприятия
|
|
Наименование цели
|
Описание способа достижения
|
|
Финансовые цели
|
Цель |
Способ достижения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рыночные цели |
Цель |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внутренние цели |
Цель |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
На период с _____по _____ «Утверждаю» ____________ Генеральный директор Дата ______ ______________
|
||
Скачать: