Курсовая работа
"Формирование корпоративной культуры
на примере фирмы «Благовест-тур»
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
1.2 Формирование корпоративной культуры
1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
ГЛАВА 2 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1Предпосылки и статусы корпоративной культуры
2.2Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры.
ГЛАВА 3 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ " БЛАГОВЕСТ-ТУР" И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ.
3.1 Внутренние правила и структура управления агентством
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ
ВВЕДЕНИЕ
В наше время одна из самых глобальных задач менеджмента компании есть изучение и внедрение правильной корпоративной культуры, побуждающей работника к действиям, которые направлены на результат программы компании через согласование личностных и организационных задач, норм и идеалов.[1]
Корпоративная культура является цепочкой внедряемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели прижиться в процессе общения людей между собой и с руководством и оказывают влияние ,непосредственно, на их общение, выбор таких средств морального и материального общения, которые передаются через внутреннюю и внешнюю приспособляемость и дают возможность работникам организации общаться при помощи корпоративного языка.[2]
Существование разработанного направления ценностей и правил поведения позволяет компании выбрать направление движения и развития предприятия и ее работников. Впрочем, грамотно проводимая корпоративная культура предоставляет возможность не только наладить ход внутренней коммуникации, но и развивает толерантность работников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого непосредственно зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, часто имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так бывает почти всегда, за исключением того момента, когда работник испытывает уважение и прямую и честную привязанность к руководителю , когда в команде есть развитая корпоративная культура, дающая полноценную адаптацию работника и возникновение у него чувства причастности к миссии организации. Лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. По данным многих исследователей и аналитиков, только 10-15 % отечественных компаний занимаются вопросом корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные отделы. И это несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгоду для развития и конкурентоспособности компаний.
Главное направление корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно выполнять свои должностные обязанности в организациях и получать от этого большее моральное удовлетворение и , как следствие, материальное стимулирование. А это в свою очередь приведет к повышению показателей экономической эффективности деятельности компании в целом.[3]
Значит, влияние на экономическую составляющую со стороны корпоративной культуры, огромно, с чем и связана насущная важность темы настоящей курсовой работы.
Цель курсовой работы есть анализ влияния на управление и экономическую составляющую корпоративной культуры в фирме.
Задачи курсовой работы:
- дать понятие сущности и принципам корпоративной культуры;
- раскрыть элементы корпоративной культуры;
- исследовать схему функционирования корпоративной культуры;
- проанализировать корпоративную культуру организации;
- наметить возможное совершенствования управления корпоративной культурой на фирме
Объект исследования: корпоративная культура организации
Предметом исследования является система отношений в организации.
Прямым изучением развития и внедрения корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский,[[4]]А.Н. Занковский, К. Камерун, Л. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, Л. Питтигрю[[5]], Н.А. Павлова, А.А. Радугин. Р. Сакстон, А.С. Сухоруков, А. Травин, Э. Шайн.[[6]]
Фундаментом корпоративной культуры послужили теория трансакционных издержек, освященная в работах П. Коуза и О. Уильямсона; теория информационной асимметрии Д. Акерлофа, Д. Алчиана; теория контрактов Демцеса; теория социального капитала Р. Путнама, Дж. Коулмэна и Ф. Фукуямы. Интерес к проблеме корпоративной культуры непосредственно связан с продвижением теории организации и научного менеджмента.
Одним из основных социологических аспектов корпоративной культуры непосредственно является проблема ценностей, многие аспекты которой изучали А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, А.Н. Леонтьев, Д.А. Леонтьев, Н.Д. Никандров, А. Маслоу, В. Франкл, В.А. Ядов и другие.
В пределах современного экономического пространства наблюдается очень большая конкуренция в силу снижения информационных и пространственных барьеров; главным фактором адаптации компании к данному процессу становится ее конкурентоспособность. Вопрос конкурентоспособности многих социальных субъектов активно исследуются научными "светилами". Значит, изучаются, прежде всего, экономические факторы, поэтому обратим внимание на работы В.Л. Лунева и Б.А. Черных, в которых говорится о значении корпоративной культуры для создания конкурентоспособности предприятия.
Но, опять-таки, несмотря на наличие трудов по отдельным моментам заявленного вопроса, мощного анализа корпоративной культуры как факта конкурентоспособности компании явно недостаточно.
Современная корпоративная культура сильных стран, произошла из малого и среднего бизнеса. Она "рождалась" в процессе соединения личных, групповых и общественных интересов. Этот процесс развивался в основном стихийно, путем проб и ошибок. Потребовались столетия, прежде чем проблемы корпоративной культуры и этики поднялись до ступени международных корпораций и стали неотъемлемой частью делового развития компаний и их работников.
ГЛАВА 1 ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
В научных трудах есть очень большое количество определений корпоративной культуры. Многие авторы, сходятся к тому, что культура организации - это сложная взаимосвязь важных предположений (в большинстве не поддающихся формулированию), принимаемых как аксиома членами компании. Именно термин "корпоративная культура" многими объясняется как принимаемые основной частью компании философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в фундаменте отношений и взаимодействий как внутри компании, так и за её границами.
По утверждению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании».[7]
По мнению Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах».[8]
По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»[9]
По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».[10]
Наиболее принимаемым стало определение, данное Корниенко: «...корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития». [11]
Рассмотрев и изучив достаточно много разных определений корпоративной культуры в них можно отметить следующие объединяющие их моменты.
Во–первых, во многих высказываниях авторы опираются на образцы базовых предположений, которым следуют работники компании в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с восприятием среды, окружающей компанию, и её компонентов.
Ценности (или ценностные ориентиры), которых может и должен придерживаться работник, есть второй общий момент, включаемый авторами в определение корпоративной культуры.
Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» работникам компании. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех материалы, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентации.
Как следует из приведенных выше примеров, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн. [12]
Как показывает мировая практика, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается.[13]
Задача руководителя или топ-менеджеров корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:
- внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;
- повысить лояльность сотрудников по отношению к организации;
- снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;
- способствовать процессу интеграции компаний, команд.
Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[[14]]
- отбор персонала;
- деятельность высшего руководящего звена;
- культурная адаптация и ее основные стадии.
Исходя из того, что культура понятие ,несомненно, широкое и сложное ,многие ученые рассматривают различные способы изучения корпоративной культуры, и для ее описания было разработано множество моделей.
Так модель Г. Харрисона[[15]]включает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.[16]
Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном.[17]
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.
Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. [18]
В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.
В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.
По мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и разновидностей.
Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.[19]
Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.[20]
Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.[21]
1.2 Формирование корпоративной культуры
Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.
Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.[22]
В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на многие стороны экономической составляющей работы компании.
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.
Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.[23]
Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации.
Так же корпоративную культуру можно рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.[24]
На начальном уровне корпоративная культура дает собой комплект отмеченных в текстах и документах нормативную основу работы компании.
Но пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников компании не имеет никакого смысла. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.
Одним из основных итогов по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников, имеющая ключевые моменты:
- интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
- вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
- лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.
Для формирования у сотрудников привязанности к целям и ценностям организации используются различные методы.[25]
Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. То есть, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.
Занижая культурные требования при наборе персонала, работодатель может столкнуться с некорректным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика указывает на то, что выполнение несложных советов по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее чрезвычайно принципиально, в связи с тем, что ответственный работник постоянно стремится быть добросовестным и откровенным с компанией, переживает и волнуется за ее достижения, стремится выполнить свою часть работы лучше, испытывает чувство готовности понести определенные неудобства ради общей цели.[26]
Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.
Главной шаг становления корпоративной культуры является более трудным, именно поэтому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения.
Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.[27] Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:
- утверждение или корректировку определенного стиля управления;
- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, решение других технических вопросов.
Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.
1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом
Компании, правильно управляющие своими работниками, как правило, достигают более высокого экономического уровня, чем их конкуренты.
Для того чтобы этого достигнуть компания использует огромное многообразие способов, которые традиционно делятся на 3 - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.
Управление кадрами представляет собой раздел управления любой компанией, вместе с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим чертам люди отличаются от любых других используемых компаниями ресурсов, а, следовательно, требуют особых способов и моментов управления.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.[28]
Люди наделены разумом, их реакция на управление непредсказуема, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двулик.
Люди способны к постоянному самообразованию, что является одним из важных и долговременных моментов повышения эффективности деятельности любой компании.
Отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
Сотрудник, довольный взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.
Особенность каждого отдельного человека, соответственно их реакция на методы управления различна.
Известно, что фирмы с ярко очерченной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют свои кадры. Корпоративная культура – одно из самых мощных средств манипулирования работниками. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает желание в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Сформировав здоровую корпоративную культуру, руководители используют разные техники для поддержания внутреннего движения и приспособлении к наружной среде. Все это необходимо для обозначения значимости основных ценностей корпоративной культуры. И, возможно, самое главное, чтобы руководители всеми своими каждодневными поступками давали понять, что: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать состоявшейся, если между работниками существует консенсус.
Для того чтобы достичь данного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу.
Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся.[29]
1.Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
2.Критерии распределения поощрений и вознаграждений;
3.Намеренное создание образцов для подражания;
4.Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
5.Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.
Поступившие к работе сотрудники подвергаются многим внутриорганизационным воздействиям, которые направлены на то, чтобы они задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Последним моментом в ходе принятия сотрудником ценностей и принципов есть внутреннее принятие и продвижение тех из них, которые может быть ключевыми образами для соратников по работе. Для оказания помощи вновь приступившим коллегам с точки зрения продвижения корпоративной культуры в организации прикрепляют наставника. Непосредственно с этого момента начинается целенаправленное формирование внутренних правил человека, развитие и становление культуры его профессиональной деятельности в данной компании.[30]
Сотрудник компании - основной двигатель и составляющая эффективности грамотно выработанной культуры. Его трудовая эффективность поднимаются на более высокую ступень именно через корпоративной культуре. Понимание организации к работникам непосредственно оставляет отпечаток на лояльность коллег по "цеху" и, как следствие, ведет за собой лояльность экономического общества к компании.
Правильно обратить внимание и на непосредственную взаимосвязь корпоративной культуры и заинтересованности в работе сотрудников. Без сомнения, справедливая и понятная система данного вопроса (включая и материальный момент) может способствовать положительному принятию многих корпоративных приказов.
Нельзя забывать и про личное пространство и отдых сотрудников. В неформальной обстановке человеку свойственно раскрываться. Это тоже важная и, наверное, самый интересный фрагмент корпоративной культуры.
И , как следствие, итог всех усилий, это оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой раскроются способности каждого сотрудника.
Коллег, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Интересен тот факт, что, они оказывают и отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а так же могут вносить инновационные предложения и способствовать ее продвижению.[31]
Чтобы сращивать ожидания работников и компании друг по отношению к другу, важно четко понимать, на какую роль претендует сотрудник и какую может ли поручить ему это организация.
Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации общей стратегии.
Полное слияние работника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, правильно соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.[32]
Исходя из вышеизложенного, корпоративная культура внушает работникам чувство участия, развивает коммуникативность, формирует творческую , результативную команду. И частые стремления превосходства над конкурентами заставляют обращать внимание и делают просто необходимым моменты, касющиеся корпоративной культуры.
Корпоративная культура "пишет" основные постулаты фирмы и стимулирует трудовую деятельность , а также создает основу для развития каждого работника как личности.
ГЛАВА 2 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1Предпосылки и статусы корпоративной культуры
Необходимость появления корпоративной культуры вышла из развития корпоративного управления, выступающего объединяющим звеном интересов многих групп, влияющих на работу корпораций. Корпоративное ядро обусловливает природу корпоративной культуры. Именно поэтому Н. Холден[[33]] структурирует корпоративный менеджмент, описывая корпорацию как инструмент управления культурными ресурсами и гармонизации культурного разнообразия.
В 1980-е годы концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в экономическом развитии корпораций.
Непосредственно с этого периода появилось много научных трудов и статей, особенно в США, рассматривающих сущность корпоративной культуры. В России в последние годы в связи с полным вовлечением ее в процессы глобализации и международной экономической интеграции, выходом на зарубежные рынки вопросы корпоративной культуры выходят на первый план экономической составляющей.
Выяснение предпосылок и статуса корпоративной культуры позволяет не только посмотреть на нее как новую культурную форму, но и изучить процесс ее развития и функционирования, исследовать ее влияния на развитие корпоративных сообществ.
Один из наиболее крупных исследователей корпоративной культуры, Э.Шейн[[34]] ,описывает ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...». [[35]] Он утверждает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но смысл культуры заключается именно в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных компании. Э. Шейн убирает из определения культуры поведение, полагая, что в организации оно оказывается под влиянием множества моментов помимо культурных. Он считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на эффективность ее работы.
Дж. Коттер и Дж. Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их мнению, ценности — это представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных организациях различны: в одних это деньги, в других — технологические изобретения или благосостояние сотрудников. [[36]]Встав на свое место, определенные ценности прочно закрепляются в организации, независимо от происходящей смены ее сотрудников. В отдельных моментах ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди уже не заостряют на них внимание и не воспринимают их со стороны.
Модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации [[37]]определяют корпоративную культуру как «социально созданную реальность», и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она проявляется и как изменяется, по мнению Дж.Коттера.
Многие авторы описывают корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые утверждаются и принимаются по мере того, как организация «учится» справляться с внешними и внутренними проблемами.
П. Друкер[[38]] описывал корпоративную культуру как настоящее организующее начало, представляющую собой среду, "выкованную" совместным усилием и трудом коллег.
Л. Смирсич систематизировала существующие определения и вывела три подхода, ссылаясь на которые корпоративную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, вписанную в организацию извне; внутреннюю составляющую компании; ключевое сравнение в концепции организации; суть компании.[39]
В первом подходе корпоративная культура воспринимается как очень широкая категория, фоновый момент. В этом случае организация воспринимается лишь как контекст, в котором отражены переменные национальных культур. С этой точки зрения компания лишь пассивно подвержена влиянию заранее продуманных представлений своих работников.
Второй подход, по мнению М. Льюиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса и А. Кеннеди, основан на том, что компании сами создают свои культуры. Представители этого подхода обращают внимание всех на уникальных «ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей». При этом авторы данного подхода признают, что в организации могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть разногласия и противоречия .
Третий подход описывает корпоративную культуру как внутренности организации, ее основную отличительную черту. Как отметила Л. Смирсич, некоторые научные умы считают, что «организацию следует воспринимать как культуру»,[[40]] т.е. компания и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация существует. Следовательно, культуру нельзя отметить как отдельную составляющую компании, поскольку культура и есть компания.
Функции корпоративной культуры глубоко диалектичны: с одной стороны, они разрешают организациям в критериях изменчивости наружной среды выжить, с иной — типичный консерватизм может привести к ее "смерти". Корпоративная культура является очень трудной и функциональной системой, приоритетность и значимость некоторых функций которой может изменяться зависимо от ее типа, задач, шага развития. Ценность корпоративной культуры для организации заключается в том, что она увеличивает организационную единство и порождает согласованность в поведении служащих.
Но не следует бойкотировать некоторые ее неправильные нюансы, которые почти во всем оказывают влияние на достижение организационных задач, т. е. корпоративная культура время от времени может приходить в разногласие с окружающими компанию критериями среды. Например, если окружающая среда подвержена изменениям, то выработанная временем культура организации перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.
Современный уровень развития корпоративного управления востребовал новых подходов к изучения его культурной составляющей, что послужило предпосылкой введения этого понятия, как культурное корпоративное место. Культурное пространство современной компании, являясь ее неразделимой частью, характеризуется неоднородностью, связанной с наличием в нем культурного центра и периферии.
Используя теорию культурной динамики[41], отношение «центр — периферия» можно описать через термин «культурные заимствования». Их развитие обусловлено влиянием корпоративной культуры на все остальные организационные культуры корпоративного пространства. Говорить о единстве культурного пространства корпорации без ведущей роли центра невозможно.[42]
2.2 Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры.
Имеющиеся традиции и обычаи в организации, стиль работы формируется на базе предшествующего опыта. Значит, потому необходимо обратиться к важному источнику формирования организационной культуры – философии основоположников организации. Обычно непосредственно учредители организации оказывают на становление начальной культуры определяющее действие .
Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.
Определение целей организации — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон[[43]] подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».
Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок; и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Можно выделить следующие пять первичных механизмов[44].
— выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
— критерии распределения поощрений и вознаграждений;
— намеренное создание образцов для подражания;
— стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
— критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
При выделении объектов внимания, оценки и контроля руководителя имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует.
Во втором механизме члены организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного.
В третьем- основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.
В механизме стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов манера поведения управляющего и работников компании, которая оказалась в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает принципиальные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры и поэтому, по силе непосредственного действия на людей они превосходят хоть какой коллективный опыт, а поэтому запоминаются навечно и люди многому на них обучаются. В. Оучи[[45]] приводит немного примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение сотрудников, во избежание этого приняли решение урезать заработную плату всем менеджерам.
Если говорить о критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении, то необходимо отметить, что нередко организации стремятся брать на работу тех кандидатов, которые не только удовлетворяют требованиям компании по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
Например, в Action Соmpany все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что их ждет "борьба за выживание" в обстановке минимальной поддержки начальства.
И если потом возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно сообразительным или решительным в защите своих принципов, и коллегами по работе, руководство (в соответствии с корпоративными ценностями организации) не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику право выбора между увольнением или кардинальным изменением свойственной ему манеры поведения.
Менее мощные вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Они более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые практически не поддаются контролю, так как заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.
И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель может и умеет контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают.[46]
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
Таким образом отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие уровню компании, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.
Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Ргосtог & Gаmblе, в которой применяется многоступенчатая система собеседований занимающиеся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации.
В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Ргоctоr & Gаmble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить.
Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.
В компании Ваrnеs&Nоblеs[47] кандидаты отбираются по принципу соответствия корпоративным ценностям, таким как, например, умение работать в команде. Один из руководителей компании сказал: «Мы можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует прежде всего, вписываются ли они в наше представление о том, как нужно работать». В Ваrnеs&Nоblеs это означает легко ладить с другими, чувствовать себя естественно при принятом в компании стиле управления, основанном на консенсусе. Для уменьшения шансов проникновения в компанию любителей трудиться в одиночку и эгоцентристов кандидата нередко пропускают через 10—15 собеседований с представителями различных отделов и уровней власти.
Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.[48]
Если администрация создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных под- систем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
Если, например, группа сотрудников компании бросает вызов руководству, устраивая множественные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не смотрят на это, остальные работники могут начать вести себя так же, посчитав такое поведение порядочным.
Чтоб у служащих выработалось верное представление о корпоративных нормах и ценностях, главам компании нужно поочередно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок — последствие» обязана постоянно срабатывать идиентично....Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из видимых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова».[49]
Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.
Так, если работа выполнена отлично, но менеджер не высказал одобрения, работник не увидел поддержки. Если же результат недостаточно хорош и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И лишь только в этом случае, если менеджер прореагировал подходящим образом на выполненную задачку, работник получил представление про то, что принято в такой компании и считается нормой ее корпоративной культуры. Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.
Последовательность в реакциях руководства играет главную роль в поддержании определенных культурных правил. Отсутствие ее может лишь привести к непониманию в разуме работников по поводу ожидаемого поведения, а значит, весь процесс усвоения культурных правил будет проходить значительно продолжительнее.
Культурная адаптация и ее основные моменты. Сколь эффективны бы ни были вопросы подбора персонала, вновь пришедшие работники не могут сразу вникнуть в организационную культуру и соответствовать ей. Именно поэтому прикладываются усилия в помощи новым работникам влиться и привыкнуть к организационной культуре. Этот процесс называется социализацией или аккультурацией, когда разговор идет об освоении новых культурных ценностей.
Необходимость в познаниях о корпоративной культуре обостряется в последующих ситуациях, которые вызывают удивление новичка: неясных, многосмысленных либо нестандартных; искусственно сделанных, в которых употребляются познания о корпоративной культуре.
В данном моменте речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые организация устраивает для новых работников.
Работа, проводимая на таких тренингах, дает представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, внимании к сотрудничеству и поддержке.
В компаниях нередко проводятся и другие программы за пределами работы. Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.[50]
Стать причастным к работе в компании, значит принять для себя наличие в ней правил. Владеющий информацией о том, что считается нормой в компании, какие скрытые идеи соединяют всех, работник может руководить ситуациями, которые случаются в работе. Знание корпоративной культуры негласно, в связи с этим обучение корпоративной культуре или передача корпоративных знаний новичкам есть несомненно сложная задача.
Овладение корпоративной культурой, по словам Герта Ховстеде[51], это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.
ГЛАВА 3 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ " БЛАГОВЕСТ-ТУР" И АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ.
3.1 Внутренние правила и структура управления агентством
Туристический бизнес – это сфера преимущественно мелкого и среднего предпринимательства, поэтому подходы к ведению бизнеса могут быть гибкими, но успешным является только тот стиль, который определяет стабильный доход и развитие фирмы. В условиях небольшого и среднего масштаба бизнеса, что свойственно отечественным туристическим фирмам, корпоративная культура вырабатывается интуитивно. Подбирается команда, работающая в едином режиме, на результат. Внутренние правила и организационный порядок с самого начала специально не устанавливаются. К необходимости выработки правил, фирма приходит позже, когда бизнес упрочился и по мере его развития становится ясно, что небольшой команде необходим единый дух. Первое время сотрудники делятся на разные секции, выполняющие свои, узко очерченные задачи. Оценка деятельности определяется по доходу. С возрастанием конкуренции появляется необходимость улучшать качество продукта и проводить мероприятия по усовершенствованию структуры фирмы. Необходимо выстраивать структуру не только по вертикали (старший менеджер и его помощники), но и по горизонтали – маркетинговые, рекламные, финансовые и хозяйственные подразделения. Для каждой фирмы наступают моменты, когда решается – работа на старом, привычном уровне или переход к качественно новым подходам и изменение финансовых, маркетинговых рычагов ведения бизнеса. Это сложный и достаточно болезненный этап для любой туристической фирмы. От фирмы, выстроенной на принципах бизнеса близких людей, действующих в одном ключе, требуется очень кропотливая работа. В фирме, которая работает на результат, очень важен человеческий фактор, людям должно быть интересно и выгодно работать.
Структура системы управлением компанией – это совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных в момент принятия и реализации управленческих решений.
В туристической фирме «Благовест-тур» существует также филиальная структура управления, обусловленная необходимостью повышения эффективности работы путем территориального расширения сферы деятельности фирмы, приближения предлагаемого продукта к потребителям продукции и т. д. Все основные функции управления выполняет компании. Уровень управления – это грань между входящими в структуру подразделениями системы управления. Структура управления должна связывать отдельные рабочие места компании в соответствии с полномочиями и предписаниями взаимодействия друг с другом. Это способствует правильной координации деятельности и мотивации коллектива фирмы в решении общих идей.
Ключевыми задачами туристической фирмы «Благовест-тур» являются:
- повышение качества предлагаемого продукта;
- увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие;
- совершенствование методики продаж;
- увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений;
- совершенствование форм обслуживания клиентов за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы;
- квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.
Успешный стиль ведения бизнеса исключает действие по шаблону. Фирма «Благовест-тур» работает как тур. агент с теми туроператорами, с кем связывают надежные партнерские отношения. Реализуется тот туристический продукт, в котором уверены.
Самое главное в работе фирмы – это строгий порядок, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без заминок.
Для мотивации труда починенных используется следующий набор средств: профессиональное обучение, участие в ознакомительных турах, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение авиа- и железнодорожных билетов, льготы при проживании в гостинице. От сотрудников требуется ответные действия такие как, постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж, помощь в обучении и быстрой адаптации новых сотрудников.
Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие всероссийские туристические выставки. Руководство фирмы «Благовест-тур» считает важным посещение выставок менеджером фирмы, потому что это дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных направлениях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В будущем, приобретенные знания и навыки сделают работу с клиентами максимально полезной. В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, проводятся мероприятия по въездному и внутреннему туризму, главной задачей которых является оценка реального положения туристической индустрии в целом.
«Благовест-тур» придерживается консерватизма в продаже и работе с клиентами. Преобразованиям в этой компании подвергаются только офисные интерьеры, а стиль обслуживания, принятый изначально остается прежним, так как очень успешен для организации. Изначально фирма выбрала приоритетные направления в туризме , и остановилась на них. Это Испания, Таиланд, Египет, Турция, Италия, Франция, горнолыжные туры и др. Постоянно изучая их в теории и на практике, удается удовлетворять все запросы и пожелания клиентов, вникая во все мелочи и зная хорошо программы.
Главное правило агенства – продавать тот продукт, в котором уверен. Чтобы лучше продавать, надо лучше знать. Сотрудники фирмы посещают страны отдыха и на месте осматривают отели, общаются с принимающей стороной, оценивают отрицательные и положительные моменты отдыха, не скрывают недостатки, если они есть. Ознакомительные выездные семинары (информационные туры) – это очень важно. Нюансы, которые видят сотрудники фирмы своими глазами, помогают правильно сориентировать человека, собравшегося на отдых. Правильный выбор, информация и совет – залог хорошего отдыха клиента фирмы, а значит, еще одним постоянным клиентом будет больше.
В данное время в компании сформировался уравновешенный, профессиональный коллектив. В течение многих лет работы мы пришли к выводу о необходимости внедрения имиджевых акций, наглядно показывающих уровень корпоративной культуры компании – проведение презентаций, как в городе регистрации и работы, так и в местах проведения встреч туристических агентов.
Туризм как экономическая отрасль – это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений от пребывания в туристическом центре или месте отдыха. В наше неспокойное нестабильное время с постоянными кризисами необходимо проводить плановые тренинга для всего коллектива фирмы. Фирма «Благовест-тур» – это сервисное туристическое агентство, работающее с клиентами напрямую. В продажах помогает не лишь мощная маркетинговая компания, которая раскручивает очередной туристский продукт. Выбрав свой сегмент рынка – это клиенты с достатком на уровне среднего, фирма создала свой каталог корпоративных клиентов, что также повлияло на выбор рекламной политики. Фирма стала публиковать имиджевые статьи в СМИ, что принесло неплохие результаты.
Анализируя современные методы конкурентной борьбы, применяемые в «Благовест-тур», можно отметить две важнейшие тенденции:
- переход от агрессивной ценовой политики к соревнованию в области качества и оптимального соотношения цены и качества;
- сближение функций туроператора и турагента.
До сегодняшнего момента агрессивная ценовая политика была главным способом борьбы с конкурентами. В этих условиях можно судить о следующих моментах дальнейшего развития событий:
- усиление концентрационных процессов на рынке приведет к достижению олигопольной договоренности по среднему уровню цен, предотвратит дальнейшее их падение и повысит доходность дела;
- на смену агрессивной борьбе цен придет конкуренция в области качества продукта, соотношения между ценой и качеством.
На современном этапе жизни туристического рынка рождаются новые тенденции, позволяющие судить о повышении качества туристического продукта. Сотрудничество с конкурентами заключается в создании стратегического альянса, что рассматривает учет их рабочих интересов, отказ от использования мер прямого воздействия в конкурентной борьбе.
Изменения в окружающем деловом мире, объединяемые с поиском путей плодотворной работы на туристическом рынке, навязывают необходимость нового взгляда на эффективность работы туристических агентств. Для успешного делопроизводства надо не только уметь оказывать качественные услуги, но и знать, для каких категорий гостей они необходимы. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж фирмы.
На основании анализа работы туристической фирмы «Благовест-тур» можно судить о том, что наличие правильно сформированной корпоративной культуры является одним из необходимых условий успешности компании.
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры
На основе проведенного анализа корпоративной культуры " Благовест-тур", можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.
В нашем случае нет надобности проводить изменения полного устройства компании, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое восприятие целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. - все это способствует изменению корпоративной культуры.
При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу;
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата .
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перед администрацией многих компаний возникает проблема увеличения эффективности управления. Особенно важны эти задачи для российских корпораций. Причинами этого являются следующие факторы:
- стремительный прогресс корпораций в новых отраслях бизнеса;
- сотрудничество с новыми рынками, в том числе и международными; - поиск новых вложений и понимание того, что плохая корпоративная культура сдерживает их поступление;
- соединения и вытеснения одних корпораций другими.
Согласно данной проблематике поставлены и решены задачи курсовой работы. Вследствие чего получены следующие результаты:
1. Определена и освоена специфика корпоративной культуры корпораций, и исходя из этого , выявлены основные причины низкой корпоративной культуры многих корпораций.
2. Проанализированы модели и типы корпоративной культуры и объяснена необходимость создания такой модели, учитывающая культурной среды и российского менталитета.
3. Выявлены многие элементы корпоративной культуры, определены основные принципы, задачи и этапы и важнейшие показатели, такие как: культура руководителя, отрасль деятельности корпорации миссия корпорации, состав и размер корпорации, национальная культура, структура рабочей силы и, конечно, внешнее окружение.
4. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по эффективному совершенствованию корпоративной культуры, включающий в себя:
- создание системы, целей, задач и ценностей для всех участников корпорации;
- разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов организации; - обучение, информационное обеспечение и организацию исполнения принятых мероприятий.
- разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;
- регулирование организационно-экономической документации в соответствии с вводимыми рекомендациями;
5. На основе деятельности в компании «Благовест-тур» оценено состояние корпоративной культуры, выявлены злободневные проблемы и предложены рекомендации по ее развитию.
В заключении, важно еще раз сказать, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно добиться успеха корпорации , стабильности и подъема в доходах, но при непрофессиональном использовании возможны и противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру нужно знать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать гармоничной частью всей корпорации, быть соответствующей современным требованиям, направленным экономическим и технологическим развитием, особенностью российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации и способствовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и улучшению эффективности деятельности корпорации.
Полный список литературы доступен в полной версии работы.
Скачать: