КУРСОВАЯ РАБОТА
Совершенствование корпоративной грамотности сотрудников в области маркетинга
Курсовая работа 40 листа, 2 рисунка, 3 таблиц, 1 приложение, 15 источников литературы.
Тема: «Совершенствование корпоративной грамотности сотрудников в области маркетинга».
Объектом данной курсовой работы является совершенствование корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга.
Цель курсовой работы: определить теоретические основы повышения грамотности сотрудников, разработать программу по совершенствованию корпоративной грамотности сотрудников организации в области маркетинга.
Содержание
Введение. 5
1 Теоретические основы повышения корпоративной грамотности сотрудников 7
1.1 Маркетинг обучения в компании и способы его внедрения. 7
1.2 Этапы повышения корпоративной грамотности сотрудников в области маркетинга 9
2 Организационно-правовая характеристика ООО «КубРотоПак». 15
3 Анализ корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак». 18
3.1 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «КубРотоПак». 18
3.2 Анализ финансового состояния ООО «КубРотоПак». 21
3.3 Анализ корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга. 25
4 Мероприятия по повышению корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга. 33
4.1 Проведение маркетинговых тренингов и семинаров. 33
4.2 Затраты, связанные с проведением мероприятий по совершенствованию корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак». 37
4.3 Расчёт экономического эффекта от мероприятий по повышению корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак». 38
Список использованных источников. 41
Приложения. 42
Введение
Инвестиции в развитие главного капитала любого предприятия – человеческие ресурсы – становится правилом хорошего тона, которое стремятся выдерживать представители российского бизнеса. Сплоченная команда, высокая эффективность и профессионализм каждого сотрудника – мечта каждого руководителя.
Сегодня во всем мире стал популярным термин learning organization (обучающаяся организация). Так называются компании, где особым образом относятся к опыту и знаниям своих сотрудников. Для таких компаний обучение персонала и профессиональное развитие является важным конкурентным преимуществом, обучение персонала рассматривается не просто как средство повышения квалификации, а как способ развития всей организации. Необходимо, чтобы сотрудник не только изучал новые системы, продукты или регламенты, но чтобы у него изменился подход к их пониманию и практическому применению, изменилось его мировоззрение и взгляд на бизнес, чтобы специалист или менеджер стал частью и одновременно активным участником формирования корпоративной культуры. Когда меняются люди, меняется и компания. Поэтому организация корпоративного обучения персонала является одним из наиболее важных направлений повышения эффективности и результативности работы современных компаний.
Любой руководитель согласится с тем, что высокая квалификация кадров – необходимое слагаемое успешного предприятия. В тоже время высококвалифицированный специалист – дефицитный ресурс любой организации. В связи с этим особую актуальность приобретает обучение и развитие персонала. Чем успешнее предприятие, тем основательней оно подходит к данной проблеме, тем активнее развивает систему обучения и развития своих сотрудников. Ведущие аналитики в области бизнеса утверждают, что в настоящее время преуспевать могут только те компании, которые непрерывно добывают новые знания и распространяют их среди своих людей. Для обозначения используется термин «обучающаяся организация», то есть такая организация, которая создает и развивает эффективно и стабильно работающую систему обучения и развития персонала. Организационное обучение носит планомерный и целенаправленный характер, являясь неотъемлемой частью стратегического развития компании. Обучающаяся организация – это ничто иное, как источник корпоративного «ценностного» цемента.
Объектом данной курсовой работы является совершенствование корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга.
Цель курсовой работы: определить теоретические основы повышения грамотности сотрудников, разработать мероприятия по повышению корпоративной грамотности сотрудников организации в области маркетинга и рассчитать экономический эффект от проведения этих мероприятий.
1 Теоретические основы повышения корпоративной грамотности сотрудников
1.1 Маркетинг обучения в компании и способы его внедрения
Термин новый и довольно интересный. Интересный своей простотой и емкостью одновременно. Давайте разберемся, какую ценность он несет.
Еще недавно это понятие использовалось только по отношению к клиенту и рынку — в подобной комплектации мы его начали встречать совсем недавно.
Поэтому предлагаю сначала вспомнить, что такое маркетинг в стандартном его понимании. Приведу несколько определений:
Маркетинг — это продажа клиенту стандарта жизни.
Маркетинг — это творческое создание долговременных взаимовыгодных отношений между объектами и субъектами рынка.
Маркетинг — это стимулирование поведения, экономически выгодного для того, кто его стимулирует.
Маркетинг — установление взаимосоответствия между деятельностью потребителя, деятельностью продавца и деятельностью производителя.
Маркетинг — набор инструментов, который позволяет формализовать понимание того, чем занимается компания в целом и как скорректировать работу всех ее частей для повышения эффективности ее функционирования в будущем.
Маркетинг — это поиск таких рыночных ниш и направлений бизнеса, в которых компания будет первой, и внедрение таких идей и использование таких возможностей, которые сделают компанию лидером в эпоху убийственной конкуренции.
Говоря о маркетинге обучения в компании, большинство из данных определений подходят и здесь. Давайте посмотрим на остальные в ином аспекте:
- Маркетинг обучения в компании — это продажа сотруднику стандарта жизни компании, ее имиджа и организационной культуры.
- Это установление взаимосоответствия между деятельностью компании, деятельностью сотрудников и деятельностью потребителя.
- Это поиск и воспитание таких сотрудников, благодаря которым компания будет первой, которые сделают компанию лидером в эпоху убийственной конкуренции.
То есть мы имеем в виду, в определенной степени, повышение мотивации персонала на обучение — внутренней и внешней, — а также набор изначально тех сотрудников, благодаря которым компания в целом станет значительно более эффективной в системе взаимоотношений «компания — конкуренты — потребитель». Термин, конечно, шире, чем мотивация на обучение, однако, становящийся очень понятным именно при рассмотрении понятий «внутренней» и «внешней» мотивации. Попытаемся определить, что за ними стоит, на основании данных таблицы 1.
Таблица 1. Типы мотивации персонала на обучение
|
Тип мотивации |
1 вариант определения
|
2 вариант определения |
3 вариант определения |
|
Внутренняя мотивация |
Мотивация участников самих себя, личная. Т. е. желание самого сотрудника обучаться, познавать новое, внутренняя побудительная сила. |
Материальная и нематериальная мотивация компанией своего персонала. |
Трансляция имиджа компании и организационной культуры и создание определенного имиджа и культуры внутри компании.
|
|
Внешняя мотивация |
Материальная и нематериальная мотивация компанией |
Мотивация преподавателем или тренером через само обучение (относится в большей степени к внешнему обучению). |
Трансляция определенного имиджа и организационной культуры вовне (относится к кандидатам на вакансии компании). |
Для того, чтобы маркетинг обучения заработал в компании, необходимо учитывать все аспекты предложенной схемы в комплексе.
Конечно, вариантов таких комплексов мотиваций на обучение может быть много.
1.2 Этапы повышения корпоративной грамотности сотрудников в области маркетинга
Маркетинг обучения состоит из нескольких этапов:
- На первом этапе происходит подбор персонала с учетом определенных качеств. Помимо всех других критериев один из основных — это желание кандидата развиваться, обучаться. Конечно, не всегда подобные качества обеспечивают стойкую личную мотивацию сотрудника на любое обучение, предлагаемое компанией, однако правильный подбор кандидата значительно уменьшает возможность появления проблемы личной демотивации.
- В начальном обучении «новичков» демонстрируется определенное отношение к обучению, транслируется имидж компании и традиции, ценности и т. д., присущие компании. Т. е. в момент адаптации преподаватели обращают внимание сотрудников на особенности организационной культуры, намекая на важность соответствия ей. Система адаптации включает в себя как обучение продукту, обучение навыкам по основной должности, знакомство с компанией, коллегами и т. д., так и систему наставничества, через которую в большей степени транслируются все основные принципы и устои.
Первые два этапа связаны с внедрением в умы «новичков» особенностей имиджа и организационной культуры, одной из важных особенностей которых является желание сотрудников развиваться non stop, который необходимо поддерживать как внутри, так и вовне. Необходимо изначально сформировать отношение сотрудника к обучению, так как воспитанный на подобных традициях, он, с большей вероятностью, будет позитивно относиться к обучению. Конечно, есть сотрудники, которых не перевоспитаешь, однако, при приеме на работу кандидата можно совершенно честно предупредить, с чем ему придется столкнуться. И он имеет возможность сделать свой выбор, готов ли на такие условия.
Говоря о личной мотивации на обучение, можно вспомнить высказывание руководителя отдела продаж компании N: «Как правило, у людей сознательных есть понимание необходимости обучения. Но это и определяет их как сознательных. Вообще мой подход к сотрудникам такой. Продавцы это коммерсанты. А коммерсанта нельзя научить. Он может научиться только сам. И только он сам понимает, зачем ему нужны те или иные знания. Почему люди идут в MBA уже в возрасте? Потому что они понимают необходимость этих знаний в своей работе. А пока уровень осознания необходимости обучения в той или иной области знания невысокий, нужно административное давление. Безусловно, истина всегда посередине и чрезмерное административное давление излишне или даже негативно. Необходимо разговаривать с людьми, что они думают, и что хотят от обучения. Мы часто в рутине забываем это делать, нам кажется, что мы это делали и все знаем. А на самом деле люди меняются, их мнение изменяется, они растут в профессиональном плане и в личностном. Их мотивация и потребности в обучении тоже меняются».
Т. е. необходимо постоянно держать руку на «пульсе» сотрудников, постоянно быть в курсе происходящих изменений мотивации.
- Через определенные временные промежутки отдел обучения проводит диагностику для выяснения потребностей в обучении (как для «новичков», так и для «старичков»). Проводится опрос исполнителей и руководителей с целью понять, что наиболее актуально для исполнителей их отделов. Также сотрудникам высылаются анкеты, диагностирующие их потребность в дополнительном обучении, не предусмотренном программой (речь о внешнем обучении). Т. е. существует набор курсов и тренингов, который необходимо пройти для повышения эффективности работы и организации в целом, и есть программы, которые способствуют более эффективной работе, однако лежащие не в зоне проблем, а скорее желаний сотрудников. Например, для повышения эффективности продавца рекламной компании необходимо пройти курс лекций по продукту, а также тренинги эффективных продаж. Однако ему может быть еще интересным пройти курсы дизайна. В принципе, и без данных курсов он эффективен, но ему была бы понятнее работа дизайнера (т. е. дальнейший этап работы компании) и, возможно, более интересна своя. Т. е. речь о тех курсах, которые непосредственно не влияют на эффективность работы, но опосредованно могли бы быть тоже полезными. Конечно, далеко не все компании готовы тратить ресурсы на организацию всех «хочу» своих сотрудников, однако при существовании внутреннего обучения некоторые желания вполне реально удовлетворить.
- На следующем этапе участникам высылается программа обучения (список обучающих мероприятий) с вариантами дат, а также описание каждого курса/ тренинга с отзывами (отзывы есть только о тех обучающих мероприятиях, которые уже проводились). В данной программе есть курсы обязательные и по желанию. Здесь основным мотивирующим моментом является предоставление выбора (некоторой доли свободы) и демонстрации самостоятельности сотрудника за счет следующих моментов: во-первых, не все курсы предлагаются сотрудникам как обязательные, во-вторых, есть возможность выбирать удобную дату и, в-третьих, сотрудник может быть самостоятельным в принятии решения.
- Сертификатами награждаются все, прошедшие дополнительное обучение.
- По окончании обучающих мероприятий проводятся аттестации, успешное прохождение которых премируется. Однако аттестацию стоит использовать очень аккуратно. Если речь идет о курсах, связанных, например, со знанием продукта, или курсах/ тренингах для повышения по должности, то аттестация станет неким логичным продолжением. Но при этом обучение преподносится именно как этап в общей системе аттестации. Однако зачастую компании используют аттестацию именно как мотивирующий инструмент для всех курсов и тренингов по повышению квалификации. Тогда вместо участников, стремящихся обучаться для собственного развития и повышения эффективности, мы получаем сопротивление обучению. Не буду подробно вдаваться в данный вопрос. Здесь множество нюансов, которые еще зависят от того, каким образом организована система аттестации, как она преподносится. Главное — понимание того, зачем это делается и какой результат хотелось бы получить.
- Одна из важных составляющих — материальная мотивация. В данной компании, пример которой мы рассматриваем, традицией является 10-процентная оплата некоторых курсов самими сотрудниками, если речь идет о внешних обучающих мероприятиях, входящих в зону «хочу».
Далеко не все компании прибегают к такому варианту. Такую стимуляцию нужно использовать тоже очень аккуратно. Существуют компании, в которых сотрудники оплачивают немаленькую часть своего обучения, но при этом курсы и тренинги считаются обязательными, и участник не принимает участия в выборе данных курсов. Подобный подход скорее демотивирует сотрудников, т. е. имеет противоположный эффект желаемому.
Если же результат, к которому компании стремится, — повышение мотивации на обучение, то необходимо продумать процент оплаты, вносимой сотрудником, и предоставить возможность выбирать интересующее его обучение.
- Раз в год по одному из направлений проводится деловая игра. Это мероприятие обычно организуется для менеджеров по продажам, так как подразумевает соревнование, что присуще не всем категориям сотрудников. В итоге игры выбирается победитель (или команда победителей, в зависимости от количества участников игры), который награждается не только медалью и ценными призами, но также и славой на долгие годы.
- Несколько раз в год организовываются выездные обучающие мероприятия, в которых принимают участие основные сотрудники каждого филиала. Мероприятия направлены на знакомство с новинками, обмен опытом.
- Не менее важно, каким образом доносит информацию преподаватель/ тренер. Существует множество приемов мотивации участников на обучение в лекции/ семинаре/ тренинге. В зависимости от метода, будут различаться и техники мотивации. Мы не будем здесь подробно рассматривать эти техники, так как это не цель статьи. Нам важна основной принцип — для того, чтобы заинтересовать аудиторию, тема и содержание должны быть преподнесены «вкусно» и «полезно». Вряд ли сотрудник захочет еще раз пойти на подобное обучение или к данному преподавателю, если у него останется негативный опыт, связанный с отсутствием одного из критериев.
- Обязательна и поддержка обучения. Если речь о тренингах, то это посттренинговое сопровождение. В случае лекционного преподнесения материала или в виде семинара, могут, например, высылаться материалы, которые напоминают о прошедшем обучении. А также создание площадок, форумов для обсуждения тем, связанных с пройденным материалом.
- Трансляция имиджа и организационной культуры, а именно той их части, которая связана с развитием и обучением, происходит за счет следующих механизмов:
Информация об открытых вакансиях, в которых обозначаются данные критерии отбора кандидатов.
Информация на сайте самой компании, транслирующая некоторые основы имиджа и организационной культуры (миссия, ценности, традиции, устои и т. д.).
«Сарафанное радио», проще говоря, слухи, которые распространяются благодаря клиентам и сотрудникам, работающим или работавшим в компании.
Вот, пожалуй, основное наполнение данной мотивационной структуры.
Таким образом, говоря о маркетинге, мы подразумеваем продажу сотруднику стандарта жизни компании как «организма», стремящегося к постоянному развитию и росту, т. е. преподнесение обучения таким образом, чтобы оно оказалось «вкусным» и «полезным» ему, как кандидату на вакансию компании, так и сотруднику, уже являющемуся частью данной компании. Это творческое создание долговременных взаимовыгодных отношений между компанией и сотрудником, направленное на увеличение эффективности компании на рынке, способствующее ее конкурентоспособности.
2 Организационно-правовая характеристика ООО «КубРотоПак»
Общество с ограниченной ответственностью «КубРотоПак» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «КубРотоПак» создано 14.03.2007 года. Общество является коммерческой организацией.
Целями профессиональной деятельности организации является получение прибыли, обеспечение самоокупаемости организации.
ООО «КубРотоПак» зарегистрировано по адресу: г.Краснодар, ул.Волгоградская, 139.
ООО "КубРотоПак" предлагает упаковочные материалы для различных пищевых продуктов и товаров промышленного назначения:
- Рулонный упаковочный материал для кондитерских фабрик: упаковка конфет, вафель, печенья, зефира, халвы;
- Рулонный упаковочный материал для снеков: чипсы, сухарики, семечки, орешки, сухофрукты, кукурузные палочки, попкорн;
- Рулонный упаковочный материал под упаковку чая и кофе: индивидуальная и групповая упаковка;
- Рулонный упаковочный материал для упаковки круп и макаронных изделий;
- Рулонный упаковочный материал для упаковки специй, приправ, крахмала, дрожжей;
- Рулонный упаковочный материал для упаковки замороженных полуфабрикатов: вареники, пельмени, овощи, фрукты, рыбная продукция;
- Рулонный упаковочный материал для молочного производства: творожные сырки, творожные массы, мороженое, масложировая продукция, сыры;
- Рулонный упаковочный материал для фасовки способом «дой-пак» майонезов, кетчупов, сгущенного молока;
- Рулонный упаковочный материал для удобрений, почвы;
- Рулонный упаковочный материал для фасовки кормов для животных, рыб;
- Рулонный упаковочный материал для упаковки влажных салфеток, бумажных платочков, туалетной бумаги, мыла, шампуня, стирального порошка, и других средств гигиены и бытовой химии;
- Рулонный упаковочный материал для упаковки промышленной продукции.
ООО «КубРотоПак» изготовляет упаковку из различных материалов и поставляет её намотанную в рулоны для использования на различных упаковочных линиях.
Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «КубРотоПак» является линейно-функциональной, так как отвечает следующим принципам:
- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наём и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Данная организационная структура в полной мере соответствует основным видам деятельности организации. Коммерческому директору подчиняются: финансовый отдел, отдел продаж и отдел маркетинга. Техническому директору подчиняются отдел снабжения и транспортный цех. Бухгалтерия и отдел кадров находятся под непосредственным руководством директора.
Отдел продаж отслеживает потенциальных клиентов, проводит с ними переговоры и в случае успеха заключает контракты.
Отдел маркетинга проводит анализ внутренней и внешней среды предприятий, анализ конкурентов, позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия.
Отдел снабжения обеспечивает бесперебойную работу организации, обеспечивает регулярные контакты с партнерами предприятия, обеспечивает качественное и ритмичное выполнение программ по снабжению продукцией.
Финансовый отдел осуществляет: управление движением финансовых ресурсов предприятия, разработку финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой устойчивости, разработку прогнозов ожидаемой прибыли, расчет налога на прибыль, составление планов распределения прибыли на год и по кварталам и так далее.
Транспортный цех обеспечивает доставку на склад и отгрузку товара в номенклатуре и в сроки, установленные договорами, оформление сопровождающей транспортные операции документации, обеспечивает сохранность продукции, следит за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств и прочее.
Бухгалтерия занимается формированием учетной политики, разработкой форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, контролем проведения хозяйственных операций и так далее.
Организационная структура ООО «КубРотоПак» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «КубРотоПак»
Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура управления построена с учетом особенностей направлений деятельности компании. Действующая схема отлажена и поступательно работает, обеспечивая прибыль предприятия.
3 Анализ корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак»
3.1 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «КубРотоПак»
Технико-экономическая характеристика ООО «КубРотоПак» представлена системой показателей деятельности компании за 2007-2008 гг., которые отражены в таблице 2.
За анализируемый период с 2007 по 2008гг. общий объём выпуска и реализации продукции в натуральном выражении вырос на 8567 тыс.шт. или на 24,37 % и составил в 2008г. 43718 тыс.шт.
Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «КубРотоПак» за 2007-2008 гг.
|
Наименование показателя |
2007г |
2008г |
Абсолютное отклонение, тыс.руб. |
Темп прироста, % |
|
1. Физический выпуск продукции, тыс.шт. |
35152 |
43718 |
8567 |
24,37 |
|
2. Реализация продукции в отчетном периоде, тыс.шт. |
35152 |
43718 |
8567 |
24,37 |
|
3. Выручка от реализации, тыс.руб. |
31988 |
40658 |
8670 |
27,10 |
|
4. Затраты на производство реализованной продукции, тыс.руб. |
25013 |
34196 |
9183 |
36,71 |
|
5. Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. |
4416 |
6462 |
2046 |
46,33 |
|
6. Балансовая прибыль, тыс. руб. |
3481 |
5287 |
1806 |
51,88 |
|
7. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп./руб. |
0,78 |
0,84 |
0,06 |
7,56 |
|
8. Среднесписочная численность работников, чел. |
17 |
26 |
9 |
52,94 |
|
9. Среднегодовая стоимость ОФ, тыс.руб. |
854 |
1060 |
206 |
24,12 |
|
10. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, тыс.руб. |
28429 |
31439 |
3010 |
10,59 |
|
11. Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб. |
37,46 |
38,36 |
0,90 |
2,40 |
|
12. Фондовооруженность, тыс.руб./чел |
50,24 |
40,77 |
-9,47 |
-18,84 |
|
13. Рентабельность производственной деятельности, % |
17,65 |
18,90 |
1,24 |
7,04 |
|
14. Рентабельность продаж, % |
13,81 |
15,89 |
2,09 |
15,13 |
|
15. Рентабельность производственного капитала, % |
11,89 |
16,27 |
4,38 |
36,85 |
Темп прироста выручки от реализации продукции составил за анализируемый период 27,10%, что в стоимостном выражении равно 8670 тыс.руб. В 2007г. было получено 31988 тыс.руб. выручки, в 2008г. – 40658 тыс.руб.
Себестоимость продукции увеличилась за период 2007-2008гг. на 36,71% или на 9183 тыс.руб. То есть темп роста себестоимости выше темпа роста выручки от реализации продукции, что соответственно приводит к снижению темпов роста валовой прибыли. Несмотря на то, что валовой прибыли в 2008 году было получено меньше, чем в 2007 году, прибыль от продаж в 2008г. составила 6462 тыс.руб. по сравнению с 4416 тыс.руб. в 2007г.
Опять таки в связи с превышением темпов роста себестоимости над темпами роста выручки увеличиваются затраты на 1 руб. реализованной продукции – с 0,78 руб./руб. в 2007г. до 0,84 руб./руб. в 2008г.
В полтора раза выросла среднесписочная численность персонала и составила в 2008г. 26 человек.
Основной показатель эффективности использования основных фондов – фондоотдача – увеличился в исследуемом периоде на 0,90руб./руб. В 2008г. на 1 рубль основных производственных фондов приходится 38,36 руб. выручки от реализации продукции.
Фондовооружённость в 2008г. по сравнению с предыдущим периодом снизилась с 50,24 тыс.руб. на человека до 40,77 тыс.руб. на человека. Данный факт обусловлен значительным ростом среднесписочной численности персонала по сравнению с увеличением стоимости основных фондов.
Показатели рентабельности имеют положительную динамику. Рентабельность продаж в 2008 году выросла по сравнению с предыдущим периодом на 2,09% и составила 15,89%. Рентабельность производственной деятельности (окупаемость затрат) увеличилась с 17,65% в 2007г. до 18,90% в 2008г. Коммерческие расходы в 2007 году составляли 8% от выручки, что связано с началом деятельности организации. В 2008 году коммерческие расходы отсутствуют.
Объём чистой прибыли за анализируемый период вырос более чем в полтора раза –2646 тыс.руб. в 2007г. и 4018 тыс.руб. в 2008г. Прирост составил 51,9% или 1372 тыс.руб. Чистая прибыль в 2008г. составила 9,9% от выручки, что на 1,6% больше аналогичного показателя предыдущего периода.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие на протяжении двух лет (2007-2008гг.) своей деятельности являлось и является прибыльным и высокорентабельным, несмотря на некоторое снижение уровня валовой прибыли в 2008г. Все показатели прибыльности имеют положительную динамику.
3.2 Анализ финансового состояния ООО «КубРотоПак»
Проанализируем финансовое состояние ООО «КубРотоПак».
Показатели платежеспособности характеризуют степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств
Определим данные показатели в таблице 3.
Таблица 3 - Показатели платежеспособности (ликвидности активов) ООО «КубРотоПак» в 2007-2008гг.
|
Показатель |
Норматив |
01.01.08 |
01.01.09 |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
|
1. Коэффициент общей (текущей) ликвидности |
>2 |
1,35 |
1,43 |
+0,08 |
105,9 |
|
2. Коэффициент абсолютной ликвидности |
>0,2 |
0,19 |
0,29 |
+0,10 |
152,6 |
|
3. Коэффициент быстрой ликвидности |
>1 |
0,60 |
0,67 |
+0,07 |
111,7 |
Из таблицы видно, что по сравнению с данными на 01.01.2007г. показатели улучшились. С 01.01.2008г по 01.01.2009г. коэффициент текущей ликвидности вырос почти на 5,9% – с 1,35 до 1,43. Данные значения не дотягивают до нормативных, но тенденция изменения положительная. Также можно сказать, что для торговой организации, каковой является ООО «КубРотоПак», коэффициент текущей ликвидности, равный 1,43 является очень хорошим. Коэффициент быстрой ликвидности незначительно вырос – с 0,60 до 0,67. Рост данных коэффициентов связан с планомерным увеличением объёмов оборотных средств за счёт расширения деятельности. При этом объёмы привлечённых средств, а именно кредиторской задолженности остаются примерно на том же уровне, что и ранее. Как видно из расчетов, по состоянию на последнюю отчётную дату нормативному значению удовлетворяет только коэффициент абсолютной ликвидности, который на последнюю отчётную дату достиг уровня 0,29. Данный показатель свидетельствует о том, что предприятию достаточно денежных средств, чтобы можно было покрыть наиболее срочные обязательства. В целом можно сделать вывод, что, используя оборотные активы, предприятие в состоянии рассчитаться по своим обязательствам. О чем и говорят коэффициенты ликвидности.
Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Рассчитаем данные показатели в таблице 4.
Таблица 4 - Показатели финансовой устойчивости ООО «КубРотоПак» в 2007-2008гг.
|
Показатель |
Норматив |
01.01.08 |
01.01.09 |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
|
1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами |
>0,1 |
0,06 |
0,16 |
+0,10 |
266,6 |
|
2. Коэффициент соотношения заемных и собственных источников |
|
0,10 |
0,23 |
+0,13 |
230,0 |
|
3. Коэффициент финансовой зависимости |
|
11,03 |
5,35 |
-5,68 |
48,5 |
|
4. Коэффициент автономии |
>0,5 |
0,09 |
0,19 |
+0,10 |
211,1 |
|
5. Коэффициент манёвренности собственного капитала |
>0,5 |
0,68 |
0,81 |
+0,13 |
119,1 |
По рассчитанным данным можно сделать вывод о том, что 16% оборотных средств сформированы за счёт собственных источников. Данный норматив выполняется. Хотя по состоянию на 01.01.2008г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составлял 0,06. Предприятие на последнюю отчётную дату на 81% зависит от внешних источников финансирования. За анализируемый период доля заемных средств по отношению к собственным постепенно снижается. Также снижается коэффициент финансовой зависимости – с 11,03 на 01.01.2008г. до 5,35 на 01.01.2009г.
Коэффициент автономии с 01.01.2008г. по 01.01.2009г. вырос на 0,10. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия, снижении риска финансовых затруднений в будущем. Также растёт очень важный показатель финансовой устойчивости предприятия – коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. При нормативе в 0,1 от объёма оборотных средств он составляет на 01.01.2009г. 0,16, из чего следует, что 16% оборотных средств предприятия формируется за счёт собственных источников финансирования. Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализируемое предприятие пока ещё является финансово зависимым, однако его финансовая устойчивость стремительно повышается.
Далее проанализируем рентабельность деятельности ООО «КубРотоПак» за период 2007-2008гг. в таблице 5.
Таблица 5 - Показатели рентабельности деятельности ООО «КубРотоПак».
|
Показатель |
2007г., % |
2008г., % |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
|
Рентабельность продаж |
13,81 |
15,89 |
2,08 |
115,06 |
|
Рентабельность производственной деятельности (окупаемость затрат) |
17,65 |
18,9 |
1,25 |
107,08 |
|
Рентабельность активов предприятия |
9,04 |
12,36 |
3,32 |
136,73 |
|
Рентабельность внеоборотных активов |
309,84 |
379,06 |
69,22 |
122,34 |
|
Рентабельность собственного капитала |
99,62 |
86,13 |
-13,49 |
86,46 |
Для расчета показателей рентабельности капитала предпочтительнее брать среднюю величину капитала. Однако по причине отсутствия информации на начало 2007г., используем одномоментное значение капитала за 2007г. - на конец года.
Таким образом, если в 2007 году с каждого рубля реализованной продукции предприятие получало прибыли 13,81коп., то в 2008 году этот показатель увеличился и составил 15,89 коп.
Рентабельность производственной деятельности также повышается. Темп роста за 2007-2008гг. составил 107,08%. Данный показатель показывает, что каждый рубль затрат на производство и сбыт продукции в 2008 году принес предприятию прибыли 18,9 коп., это на 1,25 коп. больше, чем в предшествующем 2007 году.
В 2008 году чистая прибыль предприятия составила 12,36% от среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала. В 2007г. доля чистой прибыли составила 9,04% от суммы всего капитала на конец года.
На каждый рубль, вложенный во внеоборотные активы, приходится 309,84 коп. чистой прибыли, что на 69,22 коп. больше, чем в предшествующем году.
Эффективность использования собственных средств предприятия в 2008г. снизилась по сравнению с предшествующим годом в 1,16 раза.
Можно подытожить, что на предприятии ООО «КубРотоПак» за 2007-2008гг. наблюдается положительная динамика коэффициентов рентабельности, что свидетельствует об эффективной финансово-хозяйственной политике организации. За исследуемый период снизился только показатель рентабельности собственного капитала, это связано с тем, что предприятие только образовалось в 2007г. и по состоянию на 01.01.2008г. чистая прибыль равнялась нераспределённой и составляла практически весь собственный капитал.
3.3 Анализ корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга
На предприятии ООО «КубРотоПак» сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно: предварительный ситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.
Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что "основные ценности существенны, но... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени". Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. На ООО «КубРотоПак» начинают эту работу уже с набора персонала.
Доведение до новых работников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.
Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.
Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента.
Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. "...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически"
Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании. В компании ООО «КубРотоПак» около 20% работников принимают участие в составлении годовых бизнес-планов.
Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство пластиковых бутылок можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию, убедительно. Уровень дефектности за период с 2007 по 2008 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной.
Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.
Компания ООО «КубРотоПак» стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.
Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.
Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая на ООО «КубРотоПак», напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как объем произведенной продукции; ее качество, количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.
Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.
Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.
Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.
Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.
На ООО «КубРотоПак» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе повышения корпоративной грамотности сотрудников. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство ООО «КубРотоПак» постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.
Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле»
Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.
Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.
Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.
Вряд ли стоит увольнять человека за то, что, выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в виду, повышение ее на порядок) - конечно, если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести “тонкую доработку” сотрудников и контролировать их квалификацию.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии — отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).
Самообразование и образование управленческого персонала. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI века становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.
Каждый работник ООО «КубРотоПак», участвующий в реализации качества является главным ресурсом для реализации политики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство ООО «КубРотоПак» уделяет особое внимание следующим моментам:
- Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями
- Обеспечению хороших условии для работы.
- Максимальному использованию потенциала каждого работника ООО «КубРотоПак», а также творческому подходу к делу.
- Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.
- Осознание каждым работником его личного влияния на качество.
- Создание планов по развитию карьеры персонала.
- Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.
В ООО «КубРотоПак» повышение корпоративной грамотности сотрудников воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:
- охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
- создание условий для работы и обучения работников;
- поддержка молодых специалистов.
Программы корпоративного обучения менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.
Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.
Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.
Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.
Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.
В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала ООО «КубРотоПак». Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются руководителем.
Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.
Корпоративной грамотности на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководства. Для того чтобы выяснить качества корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной грамотности, необходимо проводимо периодически тренинги и семинары.
4 Мероприятия по повышению корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга
4.1 Проведение маркетинговых тренингов и семинаров
После проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка, зависит от руководителя компании, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.
Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:
- Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько, по их мнению, он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.
- Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.
- Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.
- Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".
- Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.
В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит, прежде всего, от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.
Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 5 клиентов больше, другой - только на 3.
Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.
Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого, скорее всего, надо искать в маркетинге и менеджменте компании.
Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга - повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего, провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий организация ООО «КубРотоПак» может получить ожидаемый результат.
Программа семинара по маркетингу:
- Маркетинг - что это такое, чем отличается от рекламы.
- Комплекс маркетинга (классическая концепция «4Р» Мак-Карти, расширенная и измененная, например, «5Р» или «5С»).
- Жизненный цикл товара (услуги).
- Сегментирование рынка.
- Позиционирование, дифференцирование.
- УТП (уникальное торговое предложение).
- Классификация по ассортиментной группе в рамках т. н. «Бостонской модели».
- Рыночная стратегия по Котлеру.
- ROI (прибыль на инвестиции).
- AIDA (модель Стронга).
- Многофакторные модели.
- Статистические методы обработки данных.
- Матрица Ансоффа.
- Анализ числовых показателей рынка и продаж.
- Анализ показателей с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.) и выявление трена в изменении этих показателей.
- Расчет емкости рынка (пример формулы) и потенциала рынка (логистическая кривая или кривая Компеца).
- SWOT-анализ как одна из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних благоприятных возможностей и угроз.
- Понятие CRM как технологии накопления и мониторинга данных о клиенте (конкуренте) с последующим их анализом и профилированием. CRM решение как эффективный инструмент в успешной работе службы маркетинга.
- Маркетинг: сущность, история развития и значение. Понятие бенчмаркетинга.
- Окружающая маркетинговая среда предприятия: микро-, миди- и макро.
- Общение с потребителями. Формирование «своего потребителя». Перевод потенциального покупателя в стороннего. «Маркетинг во время прогулки».
Понятие товара в маркетинге. Концепция трехуровневого товара. Жизненный цикл товара (услуги).
4.2 Затраты, связанные с проведением мероприятий по совершенствованию корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак»
Расчёт затрат по обучению персонала ООО «КубРотоПак» представим в таблице 6.
Таблица 6 – Расчёт общей суммы затрат, связанных с проведением мероприятий по совершенствованию корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак»
|
Показатели |
Отчётный период |
|
Выручка от реализации продукции, тыс.руб. |
43718 |
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
26 |
|
Количество рабочих дней в году |
260 |
|
Среднедневная производительность 1 работника, тыс.руб./чел. |
6,47 |
|
Длительность тренинга/семинара, дн. |
3 |
|
Количество участвующих работников, чел. |
10 |
|
Стоимость участия 1 человека в тренинге/семинаре, тыс.руб. |
20 |
|
Потери выручки от участия 10 работников в тренинге/семинаре, тыс.руб. |
1941 |
|
Расходы на участие 10 работников в тренинге/семинаре, тыс.руб. |
200 |
|
Общие расходы на обучение, тыс.руб. |
2141 |
4.3 Расчёт экономического эффекта от мероприятий по повышению корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак»
В качестве одного из методов оценки эффективности персонала предлагается формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.
1) Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)
Эт=Зн*Р(Кт1- Кт2) (1),
где: Зн – затраты на новичка =Зот/Рот, Зот - затраты на отбор персонала, Рот - количество отобранных кандидатов, Р – среднесписочная численность работников, Кт1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец периода, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).
2) Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.
Эоб=Ззп*Рсп*N-Зоб (2)
где: Ззп - разница между затратами на заработную плату на одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий, Рсп- число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб – затраты на обучение.
3) Эффект от увеличения производительности труда (за месяц)
Эп=Р*Дм*(П2-П1) (3),
где: Р - количество работников, Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц. П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/(Дм*Р)
Суммарная эффективность:
Эс = Эп +Эт + Эоб = N*Р*Дм*(П2-П1) + N*Зн*Р(Кт1- Кт2) + Ззп*Рсп*N-Зоб (4).
Теперь рассчитаем эффект для предприятия ООО «КубРотоПак» от проведения мероприятий по повышению корпоративной грамотности.
Далее от данной суммы отнимаем возможные потери в выручке от отрыва персонала от трудовой деятельности:
То есть при обучении 10 работников и при условии повышения ежедневной производительности труда на 400 руб./чел. экономический эффект от мероприятий по повышению корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга составит 1816,3 тыс.руб. в течение одного года.
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
Заключение
Совершенствование маркетинговой грамотности персонала представляет собой понимание сотрудниками маркетинговых целей организации и способов их достижения и должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проделанная работа по изучению основ корпоративной грамотности, а также анализ хозяйственной деятельности организации ООО «КубРотоПак» позволили разработать мероприятия по повышению корпоративной грамотности персонала организации. При обучении 10 работников и при условии повышения ежедневной производительности труда на 400 руб./чел. Экономический эффект от мероприятий по повышению корпоративной грамотности сотрудников ООО «КубРотоПак» в области маркетинга экономический эффект составит 4171,9 тыс.руб. в течение одного года. Даже при условии постоянства производительности труда эффект за год составит 1176,7тыс.руб.
Список использованных источников
- Акулич И.Л. Маркетинг: Учебник / И.Л.Акулич. – 3-е изд. – М.: Высш.Шк., 2004. – 463 с.
- Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга / С.Н. Аникеев. – 2-е изд., доп. – М.: Фолиум, «Информ-студио»., 1996. – 128 с.
- Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. / Л.Е.Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 219 с.
- Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. / В.И.Беляев. – М.: КРОНУС, 2005. – 672 с.
- Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. / Т.П. Данько. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.
- Маркетинг: учеб. Пособие для заочной (дистанционной) формы обучения; Под ред. В.А.Зайцева. – М.: МГИУ, 2005. – 184 с.
- Строкова В.С, Управление маркетингом на предприятии. – М.: ПКФ «Хорс-2», 2004. – 239 с.
- Энджел Д. Поведение потребителей. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 768 с.
- Уткин Э.А. Маркетинг: вопросы и ответы / Э.А.Уткин, Т.В.Бутова. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. – 256 с.
- Котлер Ф. И., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В., Основы маркетинга: Пер. с англ. -К.; М.; СПб.: 1998 - 1056 с.
- Клюкач В.А., Маркетинг сельскохозяйствыенной продукции, сырья и продовольствия. - М., 1998, 208 с.
- Маркетинг в АПК / Г. П. Абрамова, М. М. Жигалин Е. И. Семенова и др.: Под ред. Г. П. Абрамовой. - М.: Колос, 1997. - 240 с.
- Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. И., Агромаркетинг. -М:. Колос, 1999.
- Азоев Г.Л. Анализ деятельностиконкурентов. Учебноепособие. М.:ГАУ,1995.-75 с.
- АзоевГ.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:ЦЭИМ,1996.-207 с.
Скачать: