Привет студент

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Культура в области сервиса

Аннотация

Работа содержит 30 страниц, в том числе 1 рисунков, 8 таблиц, 20 источников, 3 приложение.

В данной курсовой работе раскрываются все аспекты, касающиеся особенности культуры в области социально – культурного сервиса. Проведен анализ: проблем, перспектив и возможностей совершенствования культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато». Предлагаются направления работы по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато».

В первой главе раскрываются теоретические аспекты культуры в области социально – культурного сервиса.

Во второй главе представлен анализ роли культуры сервиса в успехе предприятия на примере гостинице «Ля ви де Шато».

В третей главе предложены направления работы по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато».

Содержание

Введение

1 Теоретические аспекты культуры в области социально – культурного сервиса

1.1 Понятие сервиса,сущность и виды сервиса

1.2 Факторы, оказывающие влияние на восприятие сервиса клиентом. Основные составляющие качественного сервиса

1.3 Направления повышения культуры сервиса

2 Анализ роли культуры сервиса в успехе предприятия на примере работы гостиницы «Ля ви де Шато»

2.1 Организационно – экономическая характеристика гостиницы «Ля ви де Шато

2.2 Ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей «Ля ви де Шато»

2.3 Анализ и значение культуры сервиса гостиницы «Ля ви де Шато» для е успешного функционирования.

3 Рекомендации по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато»

3.1 Направления работы по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато».

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Компоненты качества в индустрии гостеприимства, определяющие культуру сервиса.

Приложение Б Сегменты рынка гостиничного бизнеса

Приложение В Гостиницы в Волгограде

Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми или организациями.

Уже в XX веке сервис превратился в крупномасштабную сферу человеческой активности. Сейчас более 70% населения, занятого в экономике промышленно развитых стран, работают в сфере услуг. Закономерности сервисной деятельности определяют детальный анализ, без которого ее невозможно организовать на уровне современных требований.

К сфере услуг, или сервисной деятельности, принято относить ряд крупных секторов экономики: торговлю, финансы, транспорт, здравоохранение, индустрию развлечений и спорта, а также сферы науки, образования и управления (хотя деятельность в трех последних сферах не сводится только к оказанию услуг).

Более подробная классификация включает в сервисную деятельность бытовые услуги, услуги грузового и пассажирского транспорта, связи, жилищно-коммунальные услуги, услуги системы образования, культуры, туристско-экскурсионные услуги, услуги физической культуры и спорта, медицинские, санаторно-оздоровительные услуги, правовые.

Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.

Для организации важно, чтобы те обещания клиентам о качестве, сервисе, надежности, удобстве своих услуг и пр., которые она провозглашает в своей рекламной кампании, соответствовали тому, что клиент реально получает. А это главным образом зависит от людей – от каждого конкретного сотрудника, работающего с ним, от тех ценностей, которых он придерживается в обслуживании клиентов, от понимания своей роли.

Чтобы культура сервиса организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества сервиса, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.

Управление сервисом очень сложный многоярусный процесс, требующий осмысления текущей ситуации, анализа всех звеньев многочисленных цепочек сервис-процессов, выявления их взаимосвязей, разработки стратегии, доведения стратегии до "кончиков пальцев" организации, то есть до тех, кто непосредственно работает с клиентами, создания системы мотивации и развития персонала и многого другого. Результатом деятельности руководителей должно быть формирование корпоративной культуры, способствующей качественному сервису, который усиливает брэнд организации.

В современном бизнесе понятия "клиент" и "сервис" уже неразделимы. Клиент желает получать высококачественное обслуживание, и если он не находит его, то он может покинуть организацию.

Однако сложность оценки уровня сервиса заключается в том, что ответ на вопрос: хороший был предоставлен сервис или плохой – это всегда субъективное мнение клиента, и, как и любое мнение, оно будет зависеть, прежде всего, от его ожиданий и потребностей.

Чтобы узнать мнение существующих и потенциальных клиентов о своей компании и отслеживать динамику, руководители часто заказывают маркетинговые исследования рынка.

Но хороший мониторинг ситуации не заканчивается только изучением мнения клиентов. Существует целый ряд критериев внутри организации, по которым можно судить, качественный ли сервис предоставляет организация своим заказчикам. Изучению именно этих параметров на примере индустрии гостеприимства и в частности на примере гостиничных услуг и посвящено данное исследование.

Цель работы: повышение эффективности деятельности предприятия в сфере услуг.

Задачи:

-раскрыть теоретические аспекты культуры в области социально – культурного сервиса;

- рассмотреть факторы, оказывающие влияние на восприятие сервиса клиентом;

- раскрыть основные направления повышения культуры сервиса;

- проанализировать роль культуры сервиса на предприятии на примере гостиницы «Ля ви де Шато»;

- изучить ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей « Ля ви де Шато»;

- проанализировать значение культуры сервиса гостиницы «Ля ви де Шато» для ее успешного функционирования;

- предложить рекомендации по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато».

Теоретическая и методологическая база исследования:

- работы отечественных и зарубежных теоретиков, практиков менеджмента по сущности и технологии туризма;

- нормативные документы и профессиональные стандарты.

1 Теоретические аспекты культуры в области социально – культурного сервиса

1.1 Понятие сервиса, сущность и виды сервиса

Сервис – это оказание услуг. Услуга – это любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо.

Услугу можно определить как продукт труда, полезный эффект которого выступает не в форме вещи, а в форме деятельности, направленной на вещь или на человека.

Услуга обладает полезностью для того, кто ее не производит. Услуга – это продукт труда, обладающий специфическими свойствами: неосязаемостью, неотделимостью от своего источника (невозможно отделить процесс обучения от преподавателя и ученика, процесс предоставления информации – от того, кто ее предоставляет).

Услуга не сохраняется отдельно от процесса ее предоставления, не может быть законсервирована как товар, хранящийся на складе. Услуга направлена на вещь или на человека. Она существует только в процессе ее производства. Производство и потребление услуг позволяет изменить полезность вещи или характер человеческой жизнедеятельности [1].

Существуют различные классификации типов и видов услуг, и каждая из этих классификаций отражает специфический подход к анализу сервисной деятельности. Большой экономический словарь под редакцией А.Н.Азрилияна трактует сервис как организованное обслуживание в сфере производства и сбыта [4].

Следует отметить, что гостиничные услуги носят комплекс­ный характер и состоят из разнообразных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей. Однако такой «пакет» не носит жесткого характера, и клиент самостоятельно варьирует его составляющими.

Сервисная деятельность — это область человеческих взаимо­отношений, где формируется и совершенствуется реабилитационно-альтруистический стиль в удовлетворении наших потребностей.

Реализация сервисной деятельности в практическом ас­пекте придает реабилитационную направленность жизнедеятельности социальных групп. Характеристикой такого содержания сервисной деятельности может служить гостиничный бизнес. Эффективность его развития в полной мере достигается через внедрение сервисных структур, клиентурный порядок, модернизацию региональной инфраструктуры, развитие профессионального образования, увеличение рабочих мест данной отрасли. Гостиничный бизнес через сервисную деятельность формирует систему гостиничного хозяйства.

Можно выделить пять общих типов услуг:

Рисунок 1 – Типы услуг

Итак, к производственным относятся:

- инжиниринг;

- лизинг;

- обслуживание;

- ремонт оборудования.

К распределительным:

- торговля;

- транспорт;

- связь.

-К профессиональным:

-банковские;

-страховые;

-финансовые;

- консультационные;

-рекламные.

К потребительским:

- так называемые массовые услуги, связанные с домашним хозяйством и времяпрепровождением.

К общественным:

- телевидение;

- радио;

- образование;

- культура.

Очень важно уделять особое внимание развитию культуры сервиса, та как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным.

Управление отношениями включает в себя:

- наличие продуманных, принятых всеми и реально действующих ценностей и принципов работы с клиентами;

- разработанных и постоянно обновляемых корпоративных стратегий; отлаженных бизнес-процессов,

- направленных на качественное обслуживание;

- современных технологий и корпоративных систем постоянного мониторинга, анализа продаж и работы с клиентами;

- обученной команды по работе с клиентами и служб поддержки;

- компетентного менеджмента, умеющего управлять этим процессом.

На сегодняшний день большинство компаний решают этот вопрос, обучая своих сотрудников, работающих с клиентами, отдельным навыкам (продажи, переговоры, презентации и т.п.). Комплексный подход включает в себя не только серию взаимосвязанных тренингов для руководителей и сотрудников разного уровня, но и глубокое изучение текущей ситуации и внедрение современных компьютерных систем [1].

1.2 Факторы, оказывающие влияние на восприятие сервиса клиентом. Основные составляющие качественного сервиса

Существует ряд определенных факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Их соблюдение которых как раз и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.

Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию клиент может получить заранее. В понятие информационного комфорта входят также два других основных параметра – это информированность сотрудников предприятия, готовых ответить на любой вопрос клиента и система пиктограмм, призванная помочь клиенту ориентироваться.

Экономический комфорт. Под экономическим комфортом понимают удобство расчета для клиента, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры, призванные мотивировать его в повторном выборе услуг предприятия питания, турагентства или экскурсионного бюро, что и является основной целью культуры сервиса.

В этой связи особое внимание уделяется системе клубных карт, ставшей в последнее время особенно актуальной. Причиной этому послужило в первую очередь создание технологий, позволяющих осуществлять и централизованный учет, и мгновенную обработку заказов, и автоматическое обслуживание кредитных карт, и контроль за исполнением заказов в режиме on-line.

Эстетический комфорт. Одной из причин, по которым клиент выбирает услуги того или иного предприятия, является эстетично оформленный интерьер, создающий атмосферу уюта и домашнего тепла. Однако при оформлении помещений с целью повышения конкурентоспособности предприятия необходимо руководствоваться следующими общими положениями: все помещения должны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности предприятия; цветовая гамма не должна раздражать клиента; материалы, используемые для оформления, должны соответствовать стандартам безопасности и гигиены и иметь соответствующие сертификаты; материалы также должны быть долговечными в использовании и устойчивыми к воздействию высоких температур и химических веществ.

В то же время потребитель услуг становится все более информированным в области своих прав, а побывав в различных странах и увидев своими глазами уровень качества услуг и культуру сервиса за рубежом, предъявляет повышенные требования к культуре сервиса в своей стране.

Качество играет огромную роль в культуре сервиса любого предприятия. Целью качественного обслуживания является способность обеспечить удовлетворенность потребителя. Однако, основное внимание в попытках повысить качество услуг вначале связывалось с отбором и подготовкой персонала, находящегося в непосредственном контакте с клиентами. Вопросы измерения качества и улучшения процессов создания услуги поначалу руководителями предприятий в значительной степени не учитывались. Но в настоящее время их актуальность не вызывает сомнений. И поэтому важным для формирования культуры сервиса является вопрос о том, какие необходимые измерения качества обслуживания необходимы для предприятия.

Восприятие потребителем качества обслуживания – это формирование в его сознании чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к предприятию, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой - высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой - высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой культуры сервиса[6].

1.3. Направления повышения культуры сервиса

Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Операторы отечественного рынка стремятся улучшить сервис в своих структурах сообразно своему пониманию. И нередко достигают высоких результатов в обеспечении качественного обслуживания. Наработанный разрозненный опыт требует обобщения и распространения, потому что в комплексе находки удачливых могут работать на успех многих. Главное здесь - системный подход.

Первое – это соблюдение основных и наиболее важных принципов современного сервиса:

- максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

- неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

- гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.

Второе – создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

- эргономичность рабочих мест;

- четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

- четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

- мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

- система повышения квалификации персонала.

Третье – оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего услуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.

Четвертое – всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

- участие клиента в оценке качества и контроле за ним;

- создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

- создание систем самоконтроля персонала;

- постоянная работа с группами качества;

- применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

- участие персонала в создании систем и критериев качества;

- применение технических средств контроля за качеством;

- создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб[5].

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действии по обеспечению качества услуг.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям клиента, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием[6].

2 Анализ роли культуры сервиса в успехе предприятия на примере работы гостиницы «Ля ви де Шато»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Ля ви де Шато»

В течение последних пяти лет в России наблюдается стремительный рост гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные компании индустрии гостеприимства, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы. Но количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня культуры сервиса и до настоящего времени отечественные гостиницы существенно проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа как с востока, так и с запада. И эта разница в обслуживании стремительно усиливается по мере удаления от основных туристских центров, но мы уже отмечали ранее, что стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации и повышению уровня культуры сервиса. Рассмотрим как работает на повышением уровня культуры сервиса гостиница «Ля ви де Шато».

«Ля ви де Шато» - предприятие с линейно-функциональной организационной структурой (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура управления гостиницей «Ля ви де Шато»

На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми гостиница поддерживает в первую очередь.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы. Несомненно, является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Организация бухгалтерской служб, бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Особенностью данной организационной структуры является простота использования в относительно стабильной среде при выполнении однотипных работ. А оказание гостиничных услуг требует определенного порядка и качества. К тому же линейно-функциональная структура - многоуровневая, что позволяет эффективно управлять организацией любой организационно-правовой формы, размера и сферы деятельности. Также к положительным сторонам использования линейно-функциональной организационной структуры можно отнести единообразие подчинения, однозначность руководства и высокую производительность. Однако, в свою очередь это требует высокой квалификации высшего эшелона управления.

Управление персоналом в «Ля ви де Шато» включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Кадровой политикой занимается отдел кадров, которая выражается в подборе, учете расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников, текущем и перспективном планировании потребности компании в рабочей силе, укреплении трудовой и производственной дисциплины, повышении мотивации труда, сокращении текущих кадров. Взаимоотношения в коллективе и социально психологические аспекты лежат в основе организационной культуры всей компании в целом.

В настоящее время одной из задач кадровой политике в «Ля ви де Шато» является обновление кадров, повышение их квалификации. В качестве работников службы приема и обслуживания набираются студенты пятых курсов филологических факультетов, т.к. основное требование – знание иностранных языков. К тому же каждый второй работник направляется на курсы повышения квалификации в сфере гостиничного бизнеса.

Анализ персонала представлен в таблице 1.

 

Таблица 1 – Персонал гостиницы «Ля ви де Шато»

Наименование	Количество	Заработная плата, руб.	Образование
Генеральный директор	1	20000	высшее
Бухгалтер	1	12000	высшее
Администратор	1	18000	высшее
Горничная	3	10000	высшее
Повар	1	14000	высшее
Бармен	1	12000	высшее
Швейцар	1	12000	высшее

 

Основные средства подразделяются на собственные и арендованные. Собственными являются средства, которые числятся на балансе организации, а арендованные – принадлежат другому предприятию, эксплуатируются за определенную плату, учитываются за балансом без начисления на данной организации амортизации или текущая аренда. Рассмотрим наличие, движение и структуру основных средств «Ля ви де Шато» за 2012 г.

 

Таблица 2 – Наличие, движение и структура основных средств «Ля ви де Шато» за 2012 год, тыс.руб.

Наименование основных средств	Наличие на начало года	Поступило за отчетный период	Выбыло за отчетный период	Наличие на конец периода
Здания	6000	-	-	6000
Машины и оборудование	645	75	9	711
Итого	6645	75	9	6711

 

За 2012 год произошли изменения – сумма основных средств возросла на 66 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования.

Для определения эффективности использования основных средств, рассмотрим такие определяющие ее показатели, как фондоотдача и фондоемкость.

 

Таблица 3 – эффективность использования основных средств «Ля ви де Шато»

Показатель	Период		Изменения, 2012/2011
	2011	2012	+/-	%
Фондоотдача	18,03	19,97	+1,94	+10,76
Фондоемкость	0,0548	0,0498	-0,005	-9,12

 

Наличие положительных имений, выявленных в результате показателей, говорит о том, что основные производственные фонды «Ля ви де Шато» используются эффективно.

Поэтому сильной стороной гостинице «Ля ви де Шато» является то, что здание гостиницы, автотранспортные средства, мебель, оргтехника и другое оборудование являются собственностью предприятия и находится в ее хозяйственном ведении.

К тому же «Ля ви де Шато» сама сдает часть своих площадей своим контрагентам (кофейня, заказ ж/д и авиабилетов) и другим арендаторам, что дает возможность предоставлять своим клиентам широкий спектр услуг.

Проанализируем деятельность «Ля ви де Шато».

 

Таблица 4 – Анализ деятельности «Ля ви де Шато»

Показатель	2011 г.	2012 г.	Изменения, 2012/2011
			+/-	%
Выручка,тыс.руб.	119784	134040	+14256	+11,90
Себестоимость, тыс.руб.	6645	102426	+5371	+5,5
Прибыль от реализации	14290,66	25146,84	+10856.18	+75,5
Балансовая прибыль	22729	31614	+8888	+39
Рентабельность продаж,%	19	23,5	+4,5	-
Производительность труда,тыс.руб./чел.	2260,08	2529,06	+268,98	+11,90

 

В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать стабильным, так по сравнению с 2011 г. выручка в 2012 году увеличилась на 11,9 %, не значительно повысилась себестоимость на 5,5 %, производительность труда на 11,9 %. Показатель рентабельность продаж увеличилась, значит повысилась эффективность коммерческой деятельности в «Ля ви де Шато». Выручка о реализации увеличилась на 14256 тыс.руб., при этом себестоимость увеличилась на 5371 тыс.руб., что в свою очередь показывает увеличение балансовой прибыли на 39 % по сравнению с предыдущим годом. Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность «Ля ви де Шато» может дать о себе, это связанно с постоянно растущей конкуренции на гостиничном рынке.

2.2 Анализ ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей «Ля ви де Шато»

В гостинице 16 тематических номеров различных категорий: Стандарт, «Де Люкс», «Джуниор Сьют», «Сьют», «Президент», выполненных в индивидуальном неповторимом стиле, европейский SPA-салон с фитнес зоной, роскошный ресторан авторской кухни и семейное спортивно-тематическое кафе.

 

Таблица 5 – Цены номеров в гостинице «Ля ви де Шато»

Номер, тип номера	Одноместное размещение	Двухместное размещение
Номер 305/405 «Стандарт» Одноместный	2500 руб.	3500 руб
Номер 303/403 "Розовый"/"Монро" Сьют Мини	3600 руб.	4680 руб.
Номер 301/401/501 "Эркер" Супериор	3500 руб.	4500 руб.
Номер 302/402/502 "Лето"/"Спорт"/"Африка" Джуниор Сьют	3800 руб.	5500 руб.
Номер 304/306/404/406"Осень"/"Самурай"/"Весна"/"Греция" Де Люкс	6100 руб.	6100 руб.
Номер 503 "Шале" Сьют	7700 руб.	7700 руб.
Номер 504 "Президентский VIP"Президент	13500 руб.	13500 руб.

Для сравнения посмотрим цены в других гостиницах Волгограда.

 

Таблица 6 – Цены в гостиницах Волгограда

Название гостиницы	Наименьшая цена за номер ( руб.)	Наибольшая Цена за номер (руб.)
Виктория	2200	7700
Ростоши	2600	12000
Пальмира	2700	10000

 

Данные таблицы 6 показывают, что цены в гостинице «Ля ви де Шато» являются средними по городу и позволяют разместиться широкому кругу потрибителей.

Вне зависимости от категории во всех номерах есть беспроводной интернет и все необходимое для отличного времяпровождения. В стоимость проживания включено ежедневное посещение тренажерного зала. Для постояльцев номеров Полулюкс и Апартамент в стоимость номера включено посещение тренажерного зала и 2 часа SPA ежедневно. К услугам гостей «Ля ви де Шато» превосходный ресторан авторской кухни на 80 мест в стиле Барокко, где по вечерам играют джазовую музыку. Часы отдыха также скрасят эпатажный сигарный кабинет и уютный каминный зал. Люди, которые много времени в течение дня проводят на конференциях и засиживаются в ресторанах во время деловых обедов и ужинов, требуют, чтобы в отелях соответствующим образом были оборудованы оздоровительные центры и спортивные площадки. Для проведения свободного времени свои услуги гостям предлагают фитнес-центр, косметический салон, сауна и массажный кабинет. На первом этаже гостиницы находится спортивно-тематическое кафе «Теннис-клуб», где можно полноценно поесть и насладиться захватывающими спортивными матчами. На цокольном этаже гостиницы расположен европейский СПА-салон с фитнес зоной. Это то место, где можно отдохнуть и расслабиться. К услугам гостей 4 сауны, тренажерный зал, зона релаксации. Медицинский персонал салона всегда поможет выбрать оптимальную программу релаксации и восстановления. Гостиница «Ля ви де Шато» располагает конференц-залом с высокоскоростным доступом в Интернет, а также охраняемой автостоянкой для гостей гостиннично - ресторанного комплекса. Удобные конференц-залы, оборудование, бизнес-центры, целенаправленная и всесторонняя подготовка соответствующих кадров – вот необходимые атрибуты для средств размещения делового туриста.

Сложившаяся конъюнктура показывает, что конференц-зал в гостинице это не только дополнительная к проживанию услуга для клиентов, но и весьма доходная статья бюджета гостиницы. При этом следует отметить, что качество предоставляемых услуг играет решающую роль при принятии клиентом решения о выборе места проведения конференции. Именно поэтому руководство гостиниц инвестирует средства в реконструкцию и открытие новых конференц-залов.

2.3 Анализ и значение культуры сервиса гостиницы «Ля ви де Шато» для ее успешного функционирования

В гостиничной деятельности компонентами сервиса являются: материальная база», «выполнение стандартов качества», «структура управления», «грамотно обученный персонал», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом присутствуют в гостинице «Ля ви де Шато».

Когда гостиница «Ля ви де Шато» через рекламу, каталоги и в прямых кон­тактах на этапах принятия клиентом решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяет, что предоставляе­мое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это означает следующее.

Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.

Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен - по своим, гор­ничная - по своим, портье - по своим и так далее.

При восприятии и оценке качества получаемого обслужива­ния гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персо­нал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руко­водства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматри­ваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Вла­дельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документа­ции требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству макси­мальную оценку, так как в основном в практике работы гостиницы «Ля ви де Шато» совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания - клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия.

В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Стандартизация обслуживания это стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже вплоть до мелочей - качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Кроме того, гостиница придерживается внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень культуры сервиса. Это доброжелательность и компетентность персонала, скорость, чистота обслуживания и качество блюд в ресторане, конфиденциальность. Стандарты обслуживания, равно как и технологические процессы предоставления обслуживания, является своего рода "know-how" гостиницы, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг.

Центр ответственности. Это, наверное, главный компонент системы, поскольку без лидера никакой, даже самый лучший, процесс не будет внедрен. Это несколько сотрудников гостиницы, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов и отвечать за эффективность внедрения сервиса.

Программа контроля качества обслуживания. Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостинице, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребите­ля. Количественная характеристика этого эмоционального на­строя - его сила, выраженная положительным или отрицатель­ным числом в соответствии с определенной шкалой - это и есть оценка гостя качества полученного им обслуживания. Дан­ное понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пре­бывания в гостинице - на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Система обучения персонала является комплексной, т. е. уделяется внимание не только обучению персонала стандартам обслуживания клиентов, но и обучению техническим знаниям о товаре/услуге, правилам торговли, работы на предприятии.

На основании вышеизложенного можно сказать, что гостинице удалось создать высокую культуру сервиса, в результате чего она имеет имидж предприятия, лучшего по культуре сервиса в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. Наличие большого числа клиентов говорит о важности и решающей роли культуры сервиса для любого предприятия любой отрасли. Но культура сервиса – это категория над формированием которой нужно постоянно работать.

3 Рекомендации по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато

3.1 Направления работы по совершенствованию культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато»

Можно выделить два направления деятельности гостиницы «Ля ви де Шато» по повышению культуры сервиса.

Технократическое направление предполагает улучшение качества материально-технической базы, оптимизацию технологических процессов и организационной структуры бизнеса, создание широкого спектра дополнительных услуг, желательно ориентированных не только на гостей отеля, но и на местных жителей.

Гуманитарная составляющая включает в себя улучшение сервиса, создание корпоративной культуры, применение системы мотивации персонала, ориентацию на гостя. Движение только в одном направлении никогда не даст желаемого результата, в том числе когда речь идет о формировании нового имиджа гостиницы.

Для повышения культуры сервиса в гостинице «Ля ви де Шато» проводится комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества услуг и на достижение конкурентных преимуществ, в который входит:

- подготовка комплекта нормативной и методической документации, определяющей требования к качеству услуг, предоставляемых клиентам и арендаторам;

- выработка рекомендаций по доведению качества имеющейся номенклатуры услуг до уровня требований, соответствующих предлагаемым стандартам;

-разработка мероприятий по поддержанию стандартов обслуживания и улучшению качества предоставляемых услуг;

- разработка совместно с отделом маркетинга «Программы повышения качества»;

- организация работы по контролю качества обслуживания;

- организация систематических проверок по контролю качества оказываемых услуг;

- обработка и анализ информации, отражающей качество оказываемых услуг; осуществление мониторинга мнений клиентов и арендаторов о номенклатуре и качестве оказываемых услуг;

- разработка эффективного механизма административного и экономического влияния на деятельность подразделений в зависимости от соблюдения ими требований качества обслуживания;

- выработка предложений по повышению квалификации работников, проведение анализа действующих должностных инструкций и квалификационных требований, предъявляемых к работникам (совместно с заинтересованными подразделениями);

- оказание содействия отделу кадров по проведению стажировки практикантов - выпускников специализированных гостиничных ВУЗов;

Также для повышения культуры сервиса и повышения эффективности функционирования гостиничного предприятия внедряется применение следующих технологий и методик:

- система управления гостиницей основывается на оптимальном использования всех имеющихся ресурсов, функционально разграничивает место каждой службы, её задачи и взаимодействие с другими подразделениям;

- программа создания системы качества услуг включает внедрение на гостиничном предприятии современных внутренних нормативных документов (стандартов качества предоставления услуг, технологий обслуживания), квалификационных требований к работникам;

- программа контрольных мероприятий по проверке качества предоставляемых услуг, включающая: текущие ежедневные проверки, книги отзывов, письменное анкетирование и устные телефонные опросы;

- программа повышения мотивации персонала;

- программа подготовки обслуживающего персонала всех уровней от линейных сотрудников до руководителей гостиничных предприятий.

Т.о. предлагается:

1) внедрение интерактивного телевидения в гостинице.

Знакомство гостя с Гостиницей начинается уже в номере с прогулки по Интерактивному меню, заходя в «Кафе, рестораны», «Бар», «Салон», «Сауна», «Бизнес-Центр», «Конференц-зал». Можно даже ознакомится с номерным фондом, руководителями Гостиницы, узнать о городе.

Все предлагаемые страницы делаются индивидуально с логотипом, цветовой гаммой гостиницы.

2) на весеннее-летний период, когда Волгоград начинают посещать иностранные туристы, оборудовать номера для людей с ограниченными возможностями. Для западных гостиниц наличие в фонде номеров для инвалидов – уже давно хороший тон, а то и непременное правило сети. В Красноярске таких отелей еще нет.

Обустройство территории начинается с парковки. Важно предусмотреть расширенное место для парковки автомобилей инвалидов-колясочников, но основное условие – возможность беспрепятственного выезда на коляске: отсутствие порогов, бордюров на пути следования. Входная зона отеля, разумеется, должна быть оборудована пандусом (ширина 1-1,1 м, угол наклона не более 30-35 градусов). Крайне важно предусмотреть возможность подъема на лифте, но при этом все равно необходимо размещать номера для инвалидов на самом низком этаже, ведь в случае отключения электричества или поломки лифта придется переносить гостя на руках. К двери номера должен быть свободный подъезд (отсутствие препятствий на пути следования, расширенные дверные проемы). По всей зоне проезда нужно установить специальные перила, поручни.

В номере, предназначенном для гостей с ограниченными возможностями, необходимо предусмотреть полное отсутствие порогов. Все дверные проемы должны быть шириной не менее 0,9 м. Двери снабжают магнитным стопором, позволяющим их фиксировать в открытом состоянии. Площадь номера превышает площадь обычного «стандарта» - 28 кв. м. Дверной глазок и цепочка должны располагаться на уровне 1,2 м. Люди с ограниченными возможностями, увы, не часто путешествуют. Поэтому надо позаботиться о том, чтобы номера, предназначенные для них, в их отсутствие не простаивали, чтобы в них было комфортно и уютно всем гостям: например, тот же глазок нужно смонтировать и на стандартном уровне.

Очень важно уделить внимание и сохранности номеров: оборудовать углы комнаты защитными панелями (съемными и заменяющимися), чтобы коляска их не обдирала. Если в номере есть специальное место для хранения уличного кресла и при этом гостю выдают специальную коляску для передвижения по корпусу.

Телевизор лучше установить на вращающейся панели. Письменный стол должен быть изогнутым, чтобы можно было подъехать на коляске. Розетки и выключатели располагаются на высоте 1-1,2 м. Особым образом необходимо оборудовать шкафы: разместить вешалку для одежды на уровне 1,1-1,2 м, например, откидную. Как вариант - напольная вешалка на колесах для костюма. Дверь шкафа желательно сделать по типу «шкаф-купе».

В номере также должны быть дополнительные подушки и «думки» на диванах и креслах. Дополнительное одеяло должно располагаться на высоте не выше 1,2 м. Идеально, когда номера оснащены специальным оборудованием для перехода с инвалидного кресла на кровать (фото), к которой спроектированы прикроватные поручни.

Телефон в номере для людей с ограниченными возможностями должен быть переносным. Чтобы ванная была удобной. Чтобы гость с ограниченными возможностями чувствовал себя комфортно в санузле, нужно, прежде всего, предусмотреть габариты помещения – в нем придется разворачивать коляску. В ванной комнате должны быть специальные поручни, облегчающие переход в ванну и на сиденье унитаза. Унитаз должен быть выше обычного. Раковина, напротив, проектируется ниже обычной, лучше если она изогнута по центру. Душ крепится на уровне 0,9-1 м от дна ванны. Зеркала, фен, диспенсоры для мыла и шампуни размещают на уровне сидящего человека.

Крайне важно оборудовать ванную комнату кнопкой вызова горничной.

3) проведение рекламной кампании гостиницы «Ля ви де Шато»

Необходимо использовать возможности таких средств рекламы, как:

-пресса (газеты, журналы, книги, справочники);

-печатная реклама (листовки, плакаты, каталоги, открытки, проспекты, визитные карточки и т. п.);

-наружная реклама (крупногабаритные плакаты, электрифицированные и газосветные панно с неподвижными, бегущими или запрограммированными надписями, пространственные конструкции и т. п.);

-реклама через туристические предприятия.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Затраты предложенных мероприятий представлены в таблице 7.

 

Таблица 7 – Затраты на реализацию мероприятий

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.
Внедрение интерактивного телевидения
1поиск поставщика	-
2приобретение программного обеспечения	80
3установка программного обеспечения	-
Создание номерного фонда для людей с ограниченными возможностями
1ремонт номеров	120
2оборудование номеров	100
Рекламная кампания
1дизайн	20
2размещение рекламы	100
3печать в федеральных СМИ	100
4размещение баннеров на сайтах	50
Итого	570

 

Таблица 8 – Экономические показатели до и после проведения мероприятия

Показатель	До мероприятия	После мероприятия	Динамика изменения
Выручка,руб.	134040	140370	6330
Прибыль, руб.	25146,84	61096,84	35950
Затраты,руб.	-	570000

 

Ожидаемая прибыль составляет 61096,84, что приведет к увеличению прибыли на 21,5 % или 35950. Из этого следует, что все рекомендуемые мероприятия приведут к положительному эффекту и руководитель сможет повысить рентабельность своей организации, если воплотит эти меры в жизнь. Все расчеты были проведены с учетом, что все мероприятия будут осуществляться последовательно в течение полгода.

Заключение

Сервис – это особый вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение потребностей клиента путем оказания услуг, востребованных отдельными людьми или организациями.

Культура сервиса имеет ключевое значение для развития любой организации, так как уровень культуры сервиса непосредственно формирует ее образ в глазах клиента. Стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации для всех тех, кто важен для ее жизни и преуспевания – сотрудников, клиентов, акционеров, партнеров, поставщиков, спонсоров и т.п., и стараются воплотить этот образ через культуру сервиса.

Чтобы культура сервиса организации была на высоте, поведение всех сотрудников должно соответствовать провозглашенным корпоративным ценностям организации. Поскольку все люди изначально разные, с разными ценностями, с разными понятиями качества сервиса, понимания значения клиента, своей роли, то этим процессом нужно управлять.

Очень важно уделять особое внимание развитию культуры сервиса, та как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным.

Существует ряд определенных факторов, которые влияют на восприятие сервиса клиентом. Их соблюдение которых как раз и позволяет говорить об уровне культуры сервиса того или иного предприятия. К таким факторам относится комфорт как ключевой инструмент в создании качественного продукта. Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей клиента с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового.

Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Главное здесь - системный подход.

В гостиничный комплекс входит ресторан авторской кухни на 80 мест в стиле Барокко, где по вечерам играют джазовую музыку. Часы отдыха также скрасят эпатажный сигарный кабинет и уютный каминный зал, а на прилегающей территории оборудована автостоянка на 30 машин. В отеле также находится бизнес-центр с полным набором услуг, в котором деловые люди смогут найти все необходимое для работы, а провести деловую встречу или переговоры можно в уютных гостиных, Для проведения свободного времени свои услуги гостям предлагают фитнес-центр, косметический салон, сауна и массажный кабинет.

В деятельности гостиницы компонентами сервиса являются: материальная база», «выполнение стандартов качества», «структура управления», «грамотно обученный персонал», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом присутствуют в гостинице «Ля ви де Шато».

В целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать стабильным, так по сравнению с 2011 г. выручка в 2012 году увеличилась на 11,9 %, не значительно повысилась себестоимость на 5,5 %, производительность труда на 11,9 %. Показатель рентабельность продаж увеличилась, значит повысилась эффективность коммерческой деятельности в «Ля ви де Шато». Выручка о реализации увеличилась нВ 14256 тыс.руб., при этом себестоимость увеличилась на 5371 тыс.руб., что в свою очередь показывает увеличение балансовой прибыли на 39 % по сравнению с предыдущим годом. Несмторя на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность «Ля ви де Шато» может дать о себе, это связанно с постоянно растущей конкуренции на гостиничном рынке.

Ожидаемая прибыль составляет 61096,84, что приведет к увеличению прибыли на 21,5 % или 35950. Из этого следует, что все рекомендуемые мероприятия приведут к положительному эффекту и руководитель сможет повысить рентабельность своей организации, если воплотит эти меры в жизнь. Все расчеты были проведены с учетом, что все мероприятия будут осуществляться последовательно в течение полгода.

Когда гостиница «Ля ви де Шато» через рекламу, каталоги и в прямых кон­тактах на этапах принятия клиентом решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяет, что предоставляе­мое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это означает следующее.

В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Гостинице удалось создать высокую культуру сервиса, в результате чего она имеет имидж предприятия, лучшего по культуре сервиса в отрасли, получая выгоды в виде лояльных клиентов. Наличие большого числа клиентов говорит о важности и решающей роли культуры сервиса для любого предприятия любой отрасли. Но культура сервиса – это категория над формированием которой нужно постоянно работать.

Список использованных источников

1Арифуллин М.В. Контроль качества предоставляемых услуг в российской гостиничной индустрии. Практика проведения устных и письменных опросов в индустрии гостеприимства // Стандарты и качество №3, 2007

2Правила бытового обслуживания населения в РФ от 08.06.93 № 536.

3 Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес / Под. ред. проф.. – М.: ЭКМОС, 1998.

4Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь/под.ред. А.Н. Азрилияна.-М.: Институт новой экономики, 1999.-574 с.

5Маигова А.М. Маркетиноговое управление услуг в гостиничном бизнесе «Вестник РЭА» №3 2007

6Папирян, Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны): Учеб. / Г.А. Папирян. – М.: Экономика, 2000.

7Песоцкая, Е.В. Маркетинг услуг: Учеб. пособие / Е.В. Песоцкая. – М.: Спб.: Питер, 2000.

8Федцов, В.Г. Культура сервиса: Учеб.-практич. пособие / В.Г. Федцов. – М.: ПРИОР, 2001.

9Хаксвер, К. Управление и организация в сфере услуг / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002.

10Официальный сайт «Ля ви де Шато». Режим доступа: http://www.restaurant.deshato.ru.

11Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-М, 2005. - 224 с.

12Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2001. – 187 с.

13Медлик С. Гостиничный бизнес / С. Медлик. – М.: Юнити, 2005. – 239 с.

14Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ. Теория и практика.– М.: Электроника, 2004.

15Сервисная деятельность : Учебное пособие ; под ред. В.К. Романович. – М.: ДИС, 2005. – 160 с.

16Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма Учебное пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2007. – 493 с.

17Федцов В. Г. Культура сервиса : Учебное пособие / В. Г. Федцов. – М.: Дашков и К, 2006. – 421 с.

18Филипповский Е. Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 399 с.

19Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. – 168 с.

20Янкевич В. С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / В. С. Янкевич, Н. Л. Безрукова. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 416 с.

Приложение А

(справочное)

Компоненты качества в индустрии гостеприимства, определяющие культуру сервиса.

Таблица 1 - Компоненты качества в индустрии гостеприимства, определяющие культуру сервиса

Наименование компонента	Примечание	Удельный вес компонента
Материально-техническая база	Количественный и качественный показатели	~30%
Мероприятия по сертификации, классификации (и их аналоги) услуг	Качественные характеристики обслуживания	~20%
Наличие и применение профессиональных стандартов и технологий обслуживания, нормативное описание производственных процессов
Мероприятия по обучению персонала, повышению мотивации, корректирующие мероприятия при выявлении несоответствий		~20%
Совершенствование структуры управления предприятием, оптимизация связей между подразделениями		~15%
Контрольные мероприятия по выявлению и устранению несоответствий		~15%

Приложение Б

(справочное)

Сегменты рынка гостиничного бизнеса.

Рисунок 1 – Сегменты рынка гостиничного бизнеса

Приложение В

(справочное)

Гостиницы в Волгограде.

Таблица 2- Гостиницы города Волгограда

Название гостиницы	Город	Адрес	Телефон
Акварель	Волгоград	ул. Литейная, 43а	-
Армада крмкомфорт	Волгоград	ул.Шарлыкское шоссе, 1	(0000) 37-61-31, 37-61-30
Белорусское подворье	Волгоград	Национальная деревня, ул. Алтайская, 5/4	(0000) 99-87-90
Белый лебедь ПО Стрела	Волгоград	ул. Томилинская, 245	(0000) 75-45-42
Бриз	Волгоград	пр-д Автоматики, 30	(0000) 999-777, 356-777
Бухта радости	Волгоград	п. Куйбышева, ул. Школьная, 10	(0000) 23-47-74, 26-75-62
Виктория	Волгоград	пр. Победы, 114	(0000) 75-76-12, 75-60-69
Гостевой Дом	Волгоград	ул. Заречная, 17	(922) 627-00-15
Гостиница УВД	Волгоград	ул. Кобозева, 42	(0000) 79-15-20
Дон Кихот	Волгоград	ул. Волгоградская, 3	(0000) 63-38-61, 64-86-15
Дубрава +	Волгоград	ул.Аксакова, д.20"Б"	(0000) 79-79-95, 31-47-37
Зорянка	Волгоград	п. Ростоши, ул.Зорянки, 45	(0000) 34-65-92
Наш городок	Волгоград	п. Ростоши, Цветной бул., 26
Кеми	Волгоград	ул. Орлова, 129	(0000) 51-00-07, 21-21-00
Колосок	Волгоград	ул. Невельская, 6а	(0000) 56-03-06, 56-14-66
Лада	Волгоград	ул. Волгоградская, 5	(0000) 36-70-06, 36-25-54
Ля ви де Шато	Волгоград	МЖК, ул. 70 лет ВЛКСМ, 31а
Малибу	Волгоград	ул. Орская, 49	(0000) 37-03-09, 58-06-00
Надежда	Волгоград	ул. Алтайская, 1	(0000) 99-87-97, 58-55-05
Нива	Волгоград	ул. Чичерина, 24а	(0000) 77-52-81, 77-44-00
Олимп	Волгоград	ул. Шевченко, 20В	(0000) 75-69-87, 37-00-25

Продолжение таблицы 2

Олимпийский СК	Волгоград	ул. Новая, 17	(0000) 53-40-04, 52-49-11
Волгоград	Волгоград	ул. Маршала Г. К. Жукова, 30	(0000) 31-05-01, 31-04-18, 31-81-85
Оренсоюз	Волгоград	ул. Мало-Луговая, 13а	(0000) 77-22-20, 33-65-45
Парк Отель	Волгоград	Привокзальная пл., 1а	(0000) 74-49-05, 74-49-04
Пристань	Волгоград	ул. Ульянова, д. 47	(0000) 34-43-70
Степная Пальмира	Волгоград	ул. Советская, 68	-
Сулак	Волгоград	ул. Донгузская, 3-й проезд, 62/1	(0000) 99-46-71
Тарик	Волгоград	ул. Самолетная, 194	+7 (0000) 35-08-56 +7 (0000) 70-82-66
Транзит	Волгоград	ул. Транспортная, 10	(0000) 63-97-57, 23-32-43
ТФК	Волгоград	ул. Пролетарская, 89	-
Факел	Волгоград	проспект Парковый, 32	(0000) 38-17-28, 38-18-20, 38-18-58
Частная гостиница Ромашовой	Волгоград	пер. Обрывной, 4	(0000) 23-10-97, 78-08-00
Южные ворота	Волгоград	ул. Кобозева, 1	(0000) 34-11-99
Яик	Волгоград	Энергетиков улица, 7е	(0000) 99-66-77
PIT-STOP	Волгоград	беляевское шоссе 6,	-