КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент в социально — культурном сервисе и туризме»
Антикризисный менеджмент в СКСТ на примере ООО «Pegas Touristic»
Задание на курсовую работу
Антикризисный менеджмент в СКСТ
Исходные данные: Данные об основных понятиях и формах антикризисного управления, основные причины появления кризисов на предприятии и способы их устранения, методы антикризисного управления в сфере социально-культурного сервиса и туризма.
Перечень подлежащих разработке вопросов:
а) раскрыть содержание понятийного аппарата;
б) дать описание стадий развития кризиса в туристской сфере;
в) рассмотреть современные концепции и тенденции антикризисного менеджмента.
Перечень графического материала:
Таблицы, характеризующие количественный и качественный состав, состояние кадров предприятия; графики, диаграммы, рисунки, схемы, отражающие статистические данные об этапах выхода из кризиса.
Аннотация
Работа содержит 42 страницы, в том числе 13 таблиц, 20 источников и 1 дополнительное приложение.
В данной курсовой работе изложены основные положения по выбранной теме и обоснована экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.
В первом разделе была рассмотрена теория антикризисного управления в сфере СКСТ.
Во втором разделе рассмотрено антикризисное управление на примере конкретной организации.
В третьем разделе предложены рекомендации по поиску эффективных путей выхода из кризиса.
Содержание
Введение.......................................................................................5
1 Теоретические аспекты антикризисного управления в сфере СКСТ............7
1.1Основные понятия антикризисного управления в сфере СКСТ .............7
1.2 Анализ причин кризисных ситуаций..............................................10
1.3 Методы антикризисного управления в сфере СКСТ...........................12
2 Антикризисное управления на примере ООО "Pegas Touristic«...............17
2.1 Общая характеристика предприятия.............................................17
2.2 Анализ кризисного периода .........................................................21
2.3 Способы и методы выхода из кризиса данной организации................26
3 Рекомендации по поиску эффективных путей выхода из кризиса............30
Заключение...................................................................................39
Список использованных источников...................................................41
Приложения А Возникновение кризиса...............................................43
Введение
Все чаще неплатежеспособность и последующие серьезные финансовые затруднения российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес среде так и в прессе, а антикризисный менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом для внедрения в компании с целью предотвратить возможность появления кризисной ситуации. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе — «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.
Стратегия антикризисного управления персоналом — это совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства.
В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного управления, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое вновь создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые необходимо решать.
Актуальность данной курсовой работы заключается в том, чтобы провести оценку эффективности антикризисного менеджмента в СКСТ, а также выявить особенности данного вида менеджмента в ООО «Pegas Touristic».
Целью курсовой работы является рассмотрение антикризисное управление на туристских предприятиях.
Отсюда вытекают следующие задачи:
— дать описание стадий развития кризиса в туристской сфере.
— показать виды антикризисных мероприятий при кризисных ситуациях
— предложить антикризисную программу, как метод вывода туристских предприятий из кризиса
— предложить идеи по управлению кризисной ситуацией
Объект данной курсовой работы — особенности антикризисного менеджмента на предприятиях СКСТ.
Предмет — туроператор «Pegas Touristic».
1 Теоретические аспекты антикризисного управления в сфере СКСТ
1.1 Основные понятия антикризисного управления в сфере СКСТ
Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). В учебниках ещё можно встретить: власть — неформальные взаимоотношения, что по человечески понятно, а на профессиональном языке обозначает — коррупция. Поэтому квалификация коррупции не нуждается в обнародовании, если субъекты коррупции возглавляют саму коррупцию под лозунгом борьбы с этим явлением [3].
Кризисное состояние финансов в компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей [7].
«Krisis» — в переводе с греческого — решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).
При этом следует также сделать оговорку, что речь идет о реальной (управленческой) прибыли. Наличие бухгалтерских или «налоговых» убытков не обязательно означает тяжелое финансовое положение. Иногда напротив: формальные убытки выступают дополнительным источником доходов, возникающих за счет экономии на налогах [2].
Существую разные формы антикризисного управления, которые различаются в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.
А) Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Цель данной формы управления — мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.
Антикризисные методы, используемые руководством предприятия на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:
— методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
— методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.
Б) Управление в период нестабильности производства охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип — управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе — возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.
В) Управление в период кризисного состояния — управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) — не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.
Г) Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим. Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.
Также можно отметить, антикризисный менеджмент как процесс состоит из совокупности методов, процедур и механизмов, которые используются для оздоровления финансово-экономической и производственной деятельности компании [8].
Управление компанией, (в том числе и туристической) находящейся в состоянии кризиса, осуществляется поэтапно. Основные этапы антикризисного менеджмента в случаях, когда кризис еще не наступил, заключаются в профилактике кризисных ситуаций и превентивной разработке комплекса мер, необходимых для выведения компании из кризиса. Поэтому в период кризиса этапы антикризисного менеджмента представляют собой заранее определенную последовательность действий по преодолению кризисной ситуации.
Антикризисное управление бывает оперативным, текущим и среднесрочным, и в зависимости от того, какой вид управления применяется, планируются конкретные этапы антикризисного менеджмента [1].
Этапы антикризисного менеджмента в каждой компании обладают своими специфическими особенностями, однако, как правило, стандартные этапы антикризисного менеджмента — это:
1) Документальный анализ компании и ее филиалов и подразделений, максимально полный сбор информации об их деятельности.
2) Выявление слабых мест и критических участков, анализ внутреннего состояния организации и внешнего воздействия не нее.
3) Разработка мер по решению проблем и выводу компании из кризиса.
4) Контроль на всем протяжении вывода компании из кризиса за соблюдением законодательства, норм и правил, установленных организацией.
В тех случаях, когда перечисленные этапы антикризисного менеджмента пройдены, но улучшения ситуации не наступило, и становится ясно, что преодоление кризиса невозможно, дальнейшие этапы антикризисного менеджмента выглядят следующим образом:
5) Деятельность компании прекращается, и компания объявляется банкротом.
6) Разрабатывается модель, которая поможет построить достоверный прогноз дальнейшей деятельности компании и найти эффективные пути решения возникших проблем.
7) Составляется план, и разрабатываются меры по выводу компании из кризиса.
8) Проводится ревизия трудовых ресурсов компании, и выявляются те из них, которые необходимы в свете решения предстоящих целей.
9) На основании намеченного плана разрабатываются управленческие решения.
При прохождении этапов антикризисного менеджмента все предпринимаемые действия контролируются и своевременно корректируются в зависимости от меняющихся условий и обстоятельств. Это позволяет компании заранее предупреждать начало кризисных ситуаций и более эффективно бороться с ними [5].
1.2 Анализ причин кризисных ситуаций
Первое, что подлежит изучению в кризисной ситуации — это ее причины.
А) Исторический анализ. Начинать поиск «корня всех бед» на фирме необходимо с изучения динамики изменения основных (наиболее значимых) показателей деятельности по периодам. Именно такой анализ позволит установить тот момент, когда впервые возникли (или начали себя проявлять) отрицательные факторы. После того как «переломный» момент в безоблачной финансовой жизни компании обнаружен, следует выяснить, что же такого необычного произошло в этот период времени.
Б) Структурный анализ. Валовой финансовый результат компании представляет собой некоторую сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, различных подразделений, товарных групп и так далее (так называемые центры рентабельности). Иногда, для того чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.
В) Классификация факторов. Кризисное состояние на предприятии может возникнуть по следующим причинам:
— злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;
— изменение рыночных условий;
— давление конкурентов;
— деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов;
— введение новых законов или других нормативных актов, включая международные соглашения;
— изменения в политической ситуации (перераспределение власти);
— стихийные бедствия и т. д.
Следует отметить, что каковы бы ни были конкретные «видимые» причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризисного положения остаются действия или бездеятельность высшего руководства (менеджмента) компании. Другими словами, изначальная причина потери финансов всегда субъективна. Так, например, если предприятие понесло убытки в результате пожара или наводнения, то ответственность, в первую очередь, лежит на том, кто вовремя не получил соответствующий страховой полис и т. д. Однако ошибки менеджеров так же неизбежны, как и «дождь в плохую погоду». Поэтому анализ причин кризисного состояния, по сути, представляет собой поиск таких ошибок [10].
Также можно сказать, что причины возникновения кризиса в туризме могут быть как объективные, так и субъективные. Причины возникновения кризисов в организациях социально-культурном сервисе и туризме могут быть различными. В связи с этим надо уметь различать и предвидеть возникновение кризиса, чтобы разработать программу антикризисного управления в сфере сервиса.
Нужно различать факторы, симптомы и причины кризиса (приложение А)
Симптомы возникновения кризиса проявляются в показателях эффективности деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма (объем туристского потока, состояние и развитие материально-технической базы, показатели финансово-экономической деятельности туристских предприятии и показатели международного туризма). Фактор кризиса — событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Так в организациях социально-культурного сервиса и туризма факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества предоставляемых услуг, снижение конкурентоспособности, финансовая задолженность предприятия. Причиной могут быть финансово-экономические ошибки, положение экономики страны и в целом по всему миру, не квалифицированный персонал и недостаточная мотивация персонала. Распознавание кризиса обнаружение симптомов, факторов и причин и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера. Средства это инструменты управления кризисной ситуацией — интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования диагностика [3].
Последствия кризисов в туризме определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможность управления в этом отношении зависят от поставленной цели, профессионализма руководителя, искусства управления, выявления причин и последствий [7].
По данным статистики довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее, наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя (результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.
Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.
Таким образом можно сказать, что причины возникновения кризисных ситуаций могут быть как объективными (изменение политической обстановки, стихийные бедствия), так и субъективными (не достаточно высокая квалификация работников), из этого следует, что компания, которая не хочет быть подвержена кризису, должна постоянно вести мониторинг своей деятельности, проверять квалификацию своих подчинённых, а также следить за внешней обстановкой, чтобы быть готовой к любым изменениям [8].
1.3 Методы антикризисного управления в сфере СКСТ
Метод антикризисного управления — способ или порядок выполнения каких-либо мероприятий по предотвращению или выходу компании из кризисной ситуации.
При разработке антикризисной программы в сфере туризма, необходимо определить на каких из
А) Эксплерентный. Этап формирования тур организаций. Формируются отдельные черты и направления работы предприятия. Причины возникновения кризиса: ограниченность финансовых, материальных и трудовых ресурсов, зависимость рыночной конъюнктуры и слабые кредитные возможности и т.д.
Б) Латентный. Происходит количественный и качественный рост тур предприятия (формирование клиентской базы и турпродукта). Причины возникновения кризиса: зависимость от рыночной конъюнктуры в сфере туризма, недостаточное знание потребности рынка тур услуг исходя из своих возможностей и недостаточная профессиональная подготовка персонала в сфере туризма.
В) Виолентный. Устойчивое положение на рынке тур услуг, высокий уровень конкурентоспособности турпродукта на завоеванном сегменте рынка, активная маркетинговая политика в области туризма, высокий уровень применения инновационных технологий (обучение менеджеров новым технологиям продаж, использование современных методов привлечения клиентов и т.д.). Причины кризиса: ограниченность ресурсов, слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию и т.д. (влияние элементов внешней среды: политика государства, экология и т.д.)
Г) Коммутатный. Организация достигла предельного уровня развития на захваченном сегменте туристского рынка и с применением новых технологий доступного ей уровня. Необходимы поиски новых рынков сбыта услуг, технологий и методов производства и управления, информационных технологий. Причины кризиса: сужение туристского рынка, стабильная номенклатура турпродукта и т.д.
Д) Леталентный. Существование тур организации в прежнем формате невозможно вследствие влияния внешних и внутренних факторов, приобретших деструктивный характер. Необходима полная или частичная диверсификация компании. Причины кризиса: сужение туристского тынка, высокие затраты, зависимость от рыночной конъюнктуры и т.д. [2].
В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.
«Ручное управление». Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.
Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.
Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана «с чистого листа» заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.
Метод «шоковой терапии». При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая «идея», которая, как правило, возникает у руководителя — это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые «гибкие бюджеты», которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда [7].
Разработка антикризисных программ должна зависеть от сценариев развития кризисов. Так, например, внезапные кризисы должны быть рассмотрены на ранних этапах существования предприятия; развивающиеся кризисы дают возможность разработки программы коррекции системы по мере их исследования и планирования, до их перехода в критическую фазу; постоянные кризисы представляются неустранимыми, но это дает повода от необходимости проведения антикризисной политики [6].
В зависимости от ситуации и этапов развития предприятия руководители разрабатывают свою схему выхода из кризисной ситуации. Принятие и разработка управленческих решений в условиях антикризисного управления состоят из нескольких этапов:
Разработка и реализация эффективных управленческих решений в сфере туризма является фундаментом эффективной работы предприятия [17].
Удовлетворение потребностей клиентов и потребителей, стимулирование их обращений, рационально использовать свои финансовые, трудовые и материальные ресурсы — это и является залогом успешного развития предприятия в период кризисного состояния страны.
2 Антикризисное управления на примере организации ООО «Pegas Touristic»
2.1 Общая характеристика предприятия
«Pegas Touristik» — один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных вертикально интегрированных туристических компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.
Также «Pegas Touristik» сегодня — это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны. Штаб квартира находится в Москве. Дата создания данной организации — 1994 год.
Данная туристическая компания обладает такими социально — экономическими характеристиками как:
а) отправление на отдых из 45 городов России;
б) предложение по отдыху в лучших отелях (2500 отелей в 21 стране);
в) работа с ведущими авиакомпаниями России («Аэрофлот», «Трансаэро»);
г) организация групповых, индивидуальных, корпоративных, спортивных и VIP туров;
д) возможность круглосуточного онлайн бронирования;
е) качественное обслуживание в более чем 690 фирменных офисах продаж (в 219 городах)
Миссия и цели компании:
Деятельность компании «Pegas Touristik» направлена на то, чтобы стать лучшим туроператором для своих клиентов. Все члены данной организации заботятся о том, чтобы каждому человеку, который находится на сайте компании, приходит в офисы «Pegas Touristik», звонит в call-центр, пользуется услугами компании, нравилось бы сотрудничество с данным туроператором. А для этого необходимо:
а) предоставлять качественное обслуживания в любом месте и в любое время;
б) сделать все услуги Pegas Touristik, в соответствии с современными стандартами сервиса;
в) уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную заботу;
г) стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах наших клиентов;
д) предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания;
Также компания «Pegas Touristik» обладает такими наградами как:
— награда «За вклад развитие технологий»;
— номинация «Мой любимый туристический оператор»;
— награда «Лучший иностранный туроператор по Индии
— XIII Международный фестиваль туризма «Мир без границ»
Диплом за вклад в развитие международного туризма
Ростов-на-Дону, 2010;
— Министерство по туризму Арабской Республики Египет Награда «Лучшее партнерство в туризме» 2008;
— Российский Фонд защиты прав потребителей, Диплом «За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России».
Компания «Pegas Touristik» заботится о конфиденциальности личной информации о своих клиентах, поэтому данная организация руководствуется таким нормативно — правовым документом как «Положение о защите персональных данных».
В основном данная организация специализируется по одиннадцати направлениям: Турция, Египет, Тунис, Греция, Индия, Таиланд, Андорра, Индонезия, Доминиканская республика, Испания и Китай.
Согласно данным информационного агентства «Туринфо», в 2008 году компанией обслужено 870 тыс. туристов, выручка — $670 млн.
Летом 2008 года «Pegas Touristik» выкупила 100 % ООО «Северный Ветер» (торговая марка «Nordwind Airlines»). По итогам сделки у туроператора появился свой авиаперевозчик (9 самолётов: 7 Boeing 757-200/2 Boeing
В декабре 2008 года компания «Пегас-туристик» приобрела уральского туроператора «Оранж Тур» [11].
В Оренбурге данный туроператор представлен одним крупным офисом, который находится в самом центре города.
Адрес: г. Оренбург, ул. Володарского 13.
Телефон: (3532)
Факс (3532)
E-mail: orenburg@pegas.ru.
В отличии от многих туристских компаний Оренбурга, «Pegas Touristik» обладает разнообразным квалифицированным персоналом (менеджеры по продаже путевок, консультанты, операторы «Call-центра», веб дизайнеры и т.д), а также большим выбор предоставляемых услуг.
Экономические показатели компании характеризуются как стабильные, с постоянным увеличением спроса на все виды туров [14].
Экономические данные компании «Pegas Touristik» отражены в таблице 1.
Таблица 1 — Экономические показатели компании «Pegas Touristik»
|
№ |
Наименование показателя |
Данные о работе компании |
|
1 |
Объем реализованной продукции тыс. руб |
57000 |
|
2 |
Численность работников чел. |
11 |
|
3 |
Прибыль от реализации т. руб. |
6918,4 |
|
4 |
Рентабельность услуг % |
13,79 |
|
5 |
Рентабельность продаж % |
12,12 |
|
6 |
Средняя з/п тыс. руб./чел |
68,345 |
Данные показатели отображают статистику за 2010 год [11].
2.2 Анализ кризисного периода
А) Оценка структуры баланса и платежеспособности
Признаки неплатежеспособности.
Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в таблице 2.
Таблица 2 — структура баланса и платежеспособности
|
Показатель |
Код показателя |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Оборотные активы на конец года |
290 |
70 |
78 |
88 |
|
Краткосрочные пассивы на конец года |
690 |
98 |
96 |
85 |
|
Соственный капитал |
437 |
137 |
140 |
141 |
Расчет критериев неплатежеспособности приведен в таблице 3. Фактически в течение всего периода критерии платежеспособности были ниже норматива.
Таблица 3 — Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Коэффициент текучей ликвидности на начало года |
0,68 |
0,79 |
0,95 |
|
На конец года |
0,71 |
0,81 |
1,03 |
|
Норматив |
Больше 2 |
Больше 2 |
Больше 2 |
|
Коэффициент обеспеченности на конец года |
-0,73 |
-0,55 |
-0,36 |
|
Норматив |
Больше 0,1 |
Больше 0,1 |
Больше 0,1 |
Продолжение таблицы 3
|
Коэффициент восстановления платежеспособности |
0,351 |
0,41 |
0,535 |
|
Коэффициент утраты платежеспособности |
0,358 |
0,407 |
0,525 |
Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.
Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.
Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.
Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.
В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.
Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за 3 месяца, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.
Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период меньше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 — 2009 гг.) увеличился коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности, коэффициент восстановления платежеспособности и коэффициент утраты платежеспособности.
Анализ наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства
Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств туроператора «Pegas Touristic» ее оборотными активами приведены в таблице 4.
Таблица 4 — Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Коэффициент обеспеченности на начало года |
0,67 |
0,78 |
0,94 |
|
На конец года |
0,7 |
0,8 |
1,02 |
|
Среднегодовой |
0,685 |
0,79 |
0,98 |
Коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Если данный коэффициент за отчетный период меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены.
Анализ наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства
Результаты анализа наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства приведены в таблице 5.
Таблица 5 — Обеспеченность обязательств активами
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Обеспеченность обязательств на начало года |
2,14 |
2,15 |
2,12 |
|
На конец года |
2,12 |
2,148 |
2,166 |
|
Среднегодовая |
2,13 |
2,149 |
2,143 |
|
Стоимость чистых активов, тыс. руб. на начало года |
136 |
137 |
139 |
|
На конец года |
136 |
139 |
140 |
|
Среднегодовая стоимость |
136 |
138 |
139,5 |
По результатам анализа не обнаружено резких колебаний в показателях, обеспеченность обязательств ухудшилась. Чистые активы предприятия неотрицательны и преднамеренное банкротство отсутствует.
Б) Анализ основных технико-экономических показателей
По данным отчета о прибылях и убытках, приведенным в таблице 5 можно сделать вывод о сложившейся на предприятии за последние три года неблагоприятной тенденции по основным показателям деятельности.
Таблица 6 — Анализ выручки, затрат и прибыли, тыс. руб.
|
Показатель |
Код строки |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Выручка от продаж |
010 |
160 |
190 |
170 |
|
Себестоимость |
020 |
187 |
200 |
100 |
|
Прибыль от продаж |
050 |
(74) |
(60) |
6 |
|
Прочие операционные доходы |
090 |
12 |
11 |
10 |
|
Прочие операционные расходы |
100 |
125 |
140 |
187 |
Продолжение таблицы 6
|
Прочие внереализационные доходы |
120 |
10 |
10 |
8 |
|
Прочие внереализационные расходы |
130 |
142 |
139 |
108 |
|
Прибыль до налогообложения |
140 |
(349) |
(354) |
(299) |
|
Налог на прибыль (24%) |
150 |
|||
|
Прибыль после налогообложения |
190 |
349 |
354 |
299 |
Выручка от реализации продукции туроператора «Pegas Touristic» растет, по сравнению с 2007 годом, и за 2009 год составила 170 тыс. руб., что составляет 106 % к базовому уровню 2007 года. Себестоимость при этом за 2009 год не превышает выручку.
Динамику основных показателей деятельности отражает таблица 7.
Анализ производительности труда показывает повышение этого показателя, по сравнению к 2007 и 2009 годам. Анализ фондоотдачи увеличивается к 2009 году, но уменьшается к 2010 году.
Таблица 7 — Анализ деловой активности
|
Показатели |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Выручка от продаж тыс. руб |
160 |
190 |
170 |
|
Численность среднесписочная, чел. |
5 |
10 |
5 |
|
Производительность труда годовая руб/чел |
32 |
19 |
34 |
|
Темпы роста выручки, % |
100 |
118,75 |
106,25 |
|
Темпы роста выработки, % |
100 |
59,37 |
106,25 |
|
Основные средства (среднегод.) тыс. руб. |
68 |
69 |
69 |
|
Фондоотдача |
2,35 |
2,75 |
2,46 |
Сравнительный анализ динамики выручки и производительности труда показывает, что, производительность труда растет, и составила в 2011 году 106% к уровню базового 2009 года.
В) Анализ активов предприятия
Динамика активов
Стоимость имущества ООО «Pegas Touristic» по балансу (учетная) по состоянию на 1.01.2011 составляет 262,5 тыс. руб. включая оборотные и внеоборотные активы .
Таблица 8 — Динамика активов
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Активы на начало года |
257 |
256 |
254 |
|
На конец года |
258 |
261 |
261 |
|
Стоимость активов, средняя |
257 |
259 |
262,5 |
|
Внеоборотные активы на начало года |
189 |
182 |
177 |
|
На конец года |
188 |
183 |
173 |
|
Внеоборотные активы, средн. |
188,5 |
182,5 |
175 |
|
Оборотные активы на начало года |
67 |
75 |
87 |
|
На конец года |
70 |
78 |
88 |
|
Оборотные актив, средн. |
68,5 |
76,5 |
87,5 |
Анализ динамики валюты баланса показывает, что стоимость активов увеличивается по отношению к базовому уровню 2007 года.
Внеоборотные активы предприятия — это основные средства (здания, сооружения), их стоимость в балансе снизилась к 2010 году и составила на 1.01.2011 г. 175 тыс. руб.
Анализ оборачиваемости оборотных средств и кредиторской задолженности
Скорость оборота текущих активов является важной качественной характеристикой проводимой финансовой политики — чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее выбранная стратегия обеспечения предприятия финансовыми средствами. Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 9.
Таблица 9 — Результаты анализа оборачиваемости
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Выручка, тыс. руб. |
160 |
190 |
170 |
|
Себестоимость, тыс. руб |
187 |
200 |
100 |
|
Запасы с НДС, среднегод. |
24,5 |
25,5 |
27 |
|
Дебиторская задолженность, среднегод. |
35 |
40 |
49,5 |
|
Денежные средства, среднегод. |
7 |
8 |
9 |
|
Кредиторская задолженность, среднегод. |
72 |
61,5 |
47,5 |
|
Коэффициент оборачиваемости |
7,6 |
7,8 |
3,7 |
|
Запасов (с НДС) |
47 |
46 |
97 |
|
Дебиторской задолжности |
4,6 |
4,7 |
3,4 |
|
Кредиторской задолжности |
2,2 |
3,1 |
3,6 |
|
Период оборота (в днях) |
38 |
36 |
84 |
По данным таблицы видно, что оборачиваемость по каждой позиции текущих активов замедлилась, кроме запасов с НДС, дебиторской задолженности и денежных средств, уменьшились коэффициенты оборачиваемости, удлинился период оборота. По позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия.
Период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 дней в 2009 г. до 100 дней в 2011 г., что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами. Оборачиваемость оборотных средств замедлилась, а период оборота удлинился с 156 дней до 189 дней,
Г) Анализ результатов хозяйственной деятельности
Анализ рентабельности
По данным отчета о прибылях и убытках ООО «Pegas Touristic» в течение рассматриваемого периода, несмотря на полученные дотации, терпит убытки, сумма которых снижается.
Таблица 10 — Анализ прибыли (убытков), тыс. руб.
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
74 |
60 |
6 |
|
Прибыль до налогооблажения |
349 |
354 |
299 |
|
Прибыль (убыток) после налогооблажения |
349 |
354 |
299 |
Таблица 11 — Анализ рентабельности
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств |
2,33 |
2,48 |
1,94 |
|
Период оборота оборотных средств, дни |
154 |
145 |
185 |
|
Период оборота кредиторской задолженности, дни |
163 |
116 |
100 |
|
Коэффициент оборачиваемости активов, АТ |
0,62 |
0,73 |
0,65 |
|
Рентабельность активов, ROA, % |
2,18 |
1,86 |
0,57 |
|
Рентабельность продаж, ROS, % |
1,08 |
0,78 |
0,07 |
Факторный анализ рентабельности показывает, что, несмотря на рост оборачиваемости активов в 2011 г. по сравнению с 2009 г., предприятию не удалось существенно улучшить результаты деятельности.
Анализ финансовой устойчивости и ликвидности
Финансовая устойчивость — это способность предприятия при изменении ситуации на финансовом рынке сохранять самостоятельность. Анализируют финансовую устойчивость по балансу, сравнивая стоимость собственного капитала (СК) и внеоборотных активов (ВНА), собственный и заемный капитал (ЗК):
СК > ВНА (Золотое правило финансирования, требование к структуре баланса по горизонтали);
СК > ЗК (Требование к вертикальной структуре капитала).
Финансовая устойчивость взаимосвязана с ликвидностью, анализ которой основан на сопоставлении позиций текущих активов (ОА) и текущих (краткосрочных) пассивов (ЗКкр).
Результаты анализа вертикальной и горизонтальной структуры баланса ООО «Pegas Touristic» приведены в таблице 12.
Таблица 12 — Анализ структуры баланса (правил финансирования)
|
Показатель |
22009 |
22010 |
22011 |
|
Коэффициент покрытия ВНА собственным капиталом |
0,73 |
0,76 |
0,8 |
|
Доля собственного капитала в пассивах, % |
53,3 |
53,66 |
53,5 |
|
Оборотные средства, среднегодовая стоимость |
68,5 |
76,5 |
87,5 |
|
Коэффициент обеспеченности ОА собственными средствами |
-0,73 |
-0,55 |
-0,36 |
Очевидно, что структура баланса предприятия в 2011 году по сравнению с предыдущими периодами улучшилась и не соответствует нормативам:
— коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив — больше 1), что характеризует не достаточность собственного капитала, поэтому предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств — собственный оборотный капитал отрицательный;
— доля собственного капитала в пассивах составляет 53,5% (нормативный коэффициент финансовой автономии — не меньше 0,5).
Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности туристской компанией «Pegas Touristic» приведены в таблице 13.
Таблица 13 — Анализ ликвидности и финансовой устойчивости
|
Показатель |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Коэффициент текучей ликвидности (норматив не < 2) |
695 |
540 |
480 |
|
Коэффициент финансовой автономии (норматив не < 0,5) |
533 |
535 |
536 |
Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать как критическое — предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.
Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская компания «Pegas Touristic» оказалась в зависимости от кредиторов.
Коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно.
Коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.
Анализ финансового состояния ООО «Pegas Touristic» проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период
1) Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:
— выручка от реализации продукции упала в 2011 году, по сравнению с 2010 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2009 годом выручка увеличилась на 6,25 %.
— себестоимость на 2009 год не превышает выручку.
— размер убытков медленно снижается.
2) По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:
— компания «Pegas Touristic» неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,
— у предприятия истощаются средства на расчетном счете;
— структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям — коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен — 0,36;
— у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность — отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки — коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);
— на предприятии отсутствуют признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.
3) Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество компании «Pegas Touristic» используется неэффективно:
— замедлилась оборачиваемость оборотных средств — за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;
— период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;
— замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;
— по позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия;
— выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;
— ликвидные активы предприятия — денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.
Исследование источников финансирования ООО «Pegas Touristic» — состава и структуры пассивов баланса, — позволило установить что предприятие платежеспособно.
Вывод:
Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская компания «Pegas Touristic»:
-неконкурентоспособна;
-убыточна (нерентабельна);
-находится в критическом финансовом положении — зависит от кредиторов;
-необходимо введение конкурсного производства.
Данные, характеризующие финансовое состояние туроператора ООО «Pegas Touristic» были взяты с официального сайта компании [20].
2.3 Способы и методы выхода из кризиса данной организации
В числе чрезвычайных мероприятий, которые могут быть полезны для конкретной организации, можно использовать такие как:
— инвентаризация имущества;
— капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;
— продажа незавершенного строительства;
— анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;
— продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;
— изменение организационной структуры предприятия;
— сокращение дебиторской задолженности;
— снижение издержек производства;
— сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;
При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности.
Основные фонды предприятия «Pegas Touristic» необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
Анализ кадрового состава ООО «Pegas Touristic» рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и менеджеров.
Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.
3 Рекомендации для организации по выходу из кризисных ситуаций.
Перед компанией «Pegas Touristic», которая стремится выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
— устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.
— устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это 12 или 18 месяцев, т. е. период внешнего управления. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить «кризисную яму», во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).
Оперативные мероприятия по выходу из кризиса разработанные для конкретного туроператора «Pegas Touristic»:
А) Диагностика финансового кризиса.
Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:
— снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
— возникновение убыточности производства;
— отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;
— состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.
Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (связь с авиакомпаниями, высокий выбор турпутевок, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:
— анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
— анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);
— анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.
В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы «Pegas Touristic» [4].
Б) Снижение затрат и стимулирование продаж.
Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек — один из наиболее действенных инструментов, которым компания может воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Стимулирование продаж
Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на тур услуги без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для туристов.
Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия:
— проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты;
— выделение основных виды туров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям услуг;
— пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этой услуги или проанализировать возможность снятия её с потока тур предложений [15].
В) Оптимизация денежных потоков.
Оптимизация потоков денежных средств — одна из важных задач антикризисного финансового управления.
Первое, что следует сделать в этом направлении, — внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.
Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам [11].
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств в ООО «Pegas Touristic» нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:
— приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
— по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании [16].
Заключение
В условиях экономического кризиса спрос на управленцев, способных удержать компанию на краю пропасти, а проще — антикризисных менеджеров просто зашкаливает. Многие руководители фирм, прекрасно управлявшие бизнесом при стабильно развивающемся рынке, не способны отказаться от шаблонного мышления, быть жесткими, сохранять активную жизненную позицию в ситуации окружающей паники, быть предприимчивыми и гибкими. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Поэтому фирме просто необходим хороший кризис менеджер, который обладает огромным набором различных навыков, умений и личных качеств.
Хорошие кризис-менеджеры — это люди уже заслужившие доверие: успешные профессионалы с безупречной репутацией и устойчивыми отношениями с властными структурами и управленцами того же уровня. Правда, их работа бывает действенной только в рамках своего региона или, в лучшем случае, своей отрасли.
Итак, в результате написания данной курсовой работы были изучены понятия и определения антикризисного управления, анализ причин появления кризиса (на примере организации «Pegas Touristic»), приведены универсальные средства выхода из кризиса.
Важнейшим выводом по данной курсовой работе также считается тот факт, что задача предотвращения кризиса или выявление его на ранних этапах развития, должна быть приоритетнейшей задачей, как топ менеджера компании, так и рядовых менеджеров. В этой связи важным стоит отметить, что специфика туристической отрасли играет не малую роль в определении и действиях компании в кризисной ситуации, поскольку туристический бизнес является одним из наиболее подверженных влиянию сезонных факторов развития и необратимых воздействий (стихийные бедствия, катастрофы и т. д и т. п.)
Рассмотрев в свой курсовой работе финансовое состояние туроператора ООО «Pegas Touristic», можно отметить, что в настоящее время оно характеризуется как неустойчивое, поэтому можно рассмотреть следующие предложения:
— провести мониторинга рынка тур услуг в Оренбургской области, после чего установить оптимальную цену на тур путевки, которые удовлетворяли бы широкий круг потребителей;
— ввести систему скидок для всех работников тех отраслей, которые финансирует правительство (бюджетники);
— повысить уровень квалификации всего рабочего персонала.
Данные мероприятия позволят компании «Pegas Touristic», не только привлечь на свою сторону всё большее число клиентов, но и в самое ближайшее время вывести свою организацию на международный уровень.
Список использованных источников
1 Богданов, Г. А. Сервисная деятельность : историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г. А. Богданов . — М. : Аспект Пресс, 2004. — 318 с — ISBN
2 Басов, Л. Е. Менеджмент / Л. Е. Басов . — М. : ИНФРА-М, 2010. — 216 с. — (Высшее образование). — Библиогр.: с. 211. — ISBN 978-5-16-000431-0.
3 Меньшиков, В. И. Менеджмент / В. И. Меньшиков . — М. : Кнорус, 2009. — 250 с. — Библиогр.: с.
4 Воропаев.С.Н.Менеджмент / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин. — М. : КолосС, 2007. — 248 с. — Прил.: с.
5 Иванов, И. О. Менеджмент в подразделениях компании: пер. с англ. / Иванов . — М. : ИНФРА-М, 1996. — 288 с. : ил.. — (Профессиональная библиотека. Серия ’Менеджмент’)
6 Махновский,Е.Е. Менеджмент / Е. Е. Махновский .-
7 Виханский,О.С.Менеджмен / О. С. Виханский, А. И. Наумов .-
8 Китчер, П.Ф., Практика менеджмента = The Practice of Management : пер. с англ. / П. Ф. Китчер. — М. : Вильямс, 2009. — 398 с. — Парал. тит. л. англ. — Библиогр.: с.
9 Дорофеев,В.Д. Менеджмент / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал . — М. : ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование). — Библиогр. в конце глав. — ISBN
10 Лукъяненко.П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Лукъяненко .-
11 Жукова, М.А. Индустрия туризма : менеджмент организации / М.А. Жукова . — М. : Финансы и статистика, 2004. — 200 с. : ил. — ISBN
12 Тейлор, Н. И.Основы менеджмента / Н. И. Тейлор .-
13 Кабушкин,Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко .-
14 Недорезов,Н.И. Менеджмент туризма / Н. И. Недорезов .-
15 Канке, В.А. Философия менеджмента / В. А. Канке. — М. : КноРус, 2010. — 388 с. — Библиогр.: с.
16 Коргова, М.А. История менеджмента / М. А. Коргова, А. М. Салогуб.-
17 Котлер,Ф. Маркетинг менеджмент = Marketing Management / Ф. Котлер, К. Л. Келлер .-
18 Лапыгин,Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. — М. : Эксмо, 2010. — 431 с. : ил. — (Новое экономическое образование). — Библиогр.: с.
19 Лященко, Г.Б. Менеджмент / Г. Б. Лященко .-
20 www.pegast.ru
Приложение А
(обязательное)
Возникновение кризиса
|
Возникновение кризиса |
|
Факторы |
|
Причины |
|
Симптомы |
|
Распознавание кризиса |
|
Средства распознавания кризиса |
Рисунок А1 — Возникновение кризиса
Скачать: