МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Новосибирский технологический институт (филиал)
федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Московский государственный университет дизайна и технологии»
(НТИ (филиал) «МГУДТ»)
|
Направление подготовки: |
080200 Менеджмент |
|
Факультет: |
Технологии и дизайна |
|
Кафедра: |
Экономики и Управления |
Допустить Работа защищена
работу к защите с оценкой____________
___________________
Руководитель работы Члены комиссии:
доцент Колосова Ф.В. _____________________
_____________________ _____________________
«___»____________2014 г. «___»__________2014 г.
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
На примере ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»
Выполнил: ст. гр. Э-21 Обидина М.С.
Новосибирск 2014
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА…………………………………………………………………………….5
1.1 Понятие и содержание мотивации……………………………………….....5
1.2 Стимулирование труда как один из способов мотивирования персонала..8
1.3 Современные методы мотивации и стимулирования……………..….......19
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»………………………………………………...23
2.1 Характеристика деятельности ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»…….…...23
2.2 Анализ и выявление проблемы мотивации и стимулирования труда на предприятии………………………………………………………………...25
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИОННОЙ И СТИМУЛИРУЮЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………….29
3.1 Разработка системы управления деловой карьерой, как фактор мотивации и стимулирования персонала………………………………29
3.2 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной и стимулирующей деятельности в организации………………………...34
3.3 Оценка эффективности разработанных рекомендаций ……………….40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………...…………….48
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы определяется тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать совершенно по-новому. В связи с этим вклад каждого работника становится значимее в конечных результатах деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование.
Мотивация и стимулирование сотрудников занимает одно из центральных мест в деятельности фирмы. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно – технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Мотивация и стимулирование персонала в значительной степени определяет, как непосредственно успех организации, так и развитие экономики, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучаемой проблемы.
Объектом исследования в данной работе выступает персонал ООО «МЕТРО Кэш энд Керри».
В качестве предмета исследования в данной работе избрана система мотивации и стимулирования персонала на современном предприятии.
Цель данной работы – проанализировать системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии и предложить пути их совершенствования.
Выбранная цель обуславливает следующие задачи:
- Исследовать основные теоретические подходы к определению сущности мотивации и стимулирования персонала;
- Систематизировать существующие проблемы мотивирования и стимулирования работников предприятий и способы их решения;
- Выявить проблемы мотивации и стимулирования работников в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри»;
- Выполнить оценку эффективности реализации разработанных рекомендаций.
Методологические основы работы: для наиболее полного раскрытия темы курсовой работы были применены различные подходы и инструменты, в том числе общенаучные методы исследования. Был применён системный подход к рассматриваемой проблеме, а также метод анализа, то есть изучение различных документов по данной теме. Основу исследования составили теории, выработанные в трудах ведущих отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и управления: Кибанова А.Я., Дураковой И.Б., Егоршина А.П., А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга и других авторов.
Методы исследования: аналитический метод, сравнительный метод, изучение статей, общенаучные методы теоретического анализа и моделирования; методы интерпретации эмпирических результатов.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
- Понятие и содержание мотивации
Одна из главных задач для предприятий - поиск эффективных способов управления персоналом. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.
К сожалению, общепризнанного определения понятия «мотивации» не существует. Разные авторы дают определение мотивации со своей точки зрения. У Зайцева Г.Г такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [11]. По-моему мнению наиболее широко раскрывает мотивацию Уткин Э.А.: «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [17]. Или же «Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей» [6]. Но сколько бы ни было различных определений, все они сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы.
Рассмотрим некоторые понятия, близких к мотивации:
Потребности - нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом; внутренний побудитель активности.
Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям.
Стимуляторы - это факторы объективного окружения, регулирующие поведение человека извне, например компенсации.
Отрицательная стимуляция - это мотивация наоборот, при помощи штрафов с целью сокращения количества ошибок, недоработок и повышения эффективности труда [12].
Мотив - причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию [13]. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Мотив находиться «внутри» человека, имеет персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов. Они трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени.
Виды мотивов к труду бывают:
- Мотив социальности (потребность быть в коллективе);
- Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста;
- Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес»;
- Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности;
- Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия;
- Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации [18].
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования:
- Внешнее;
- Внутреннее.
Внешнее мотивирование представляет собой процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда.
Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группа людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы [15].
При создании команды преследуются следующие цели:
- Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
- Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
- Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
- Обеспечить более эффективную связь между работниками.
Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:
- Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение;
- Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым цели группы и значения своего вклада;
- Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее;
- Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.
Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.
Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться в XIX веке. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (потребности), которые заставляют людей действовать, так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера», «Теория трех потребностей Д. МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга».
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу опирался на идею наличия у людей множества различных потребностей. Предложенная Маслоу иерархическая концепция мотивации достаточно логична и дает понимание фундаментально важного факта зависимости характера формирования мотивов работников от многочисленных факторов и, прежде всего, от уровня их благосостояния [1]. Иерархия потребностей А. Маслоу показана на рисунке 1.
Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже К. Алдерфер, из Йельского университета, сформулировал более применимый и реальный подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Ключевыми компонента теории являются:
- Последовательность удовлетворения;
- Разочарование (фрустрация);
- Обратная последовательность разочарования;
- Устремление.
Рисунок 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу
Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях. Соотношение потребностей теорий Маслоу и Альдерферапоказано на рисунке 2.
Опираясь на работу Муррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций [7]. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников. Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Потребность в причастности выражается в стремлении к дружеским отношениям с другими людьми.
Рисунок 2 – Соотношение потребностей теорий Маслоу и Альдерфера
Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками. Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.
Двухфакторную мотивацию - гигиеническую концепцию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых попросили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или наоборот неудовлетворенность работы. Ответы опрашиваемых классифицировались по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. К гигиеническим факторам Герцберг отнес: политику компании, отношения с руководителем, условия труда, заработную плату, отношения с сотрудниками, статус и безопасность. Двухфакторная теория Герцберга показана на рисунке 3.
Рисунок 3 – Двухфакторная теория Герцберга
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Одна из таких теорий - Теория ожиданий. Она уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации. «Теория ожиданий» В. Врума показана на рисунке 4.
Рисунок 4 – «Теория ожиданий» В. Врума
Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:
- Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
- Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
- Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;
- Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.
В теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.
Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными. Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. Данная теория рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.
Данная теория использует четыре важных параметра:
- Личность — человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;
- Вклад — разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);
- Результат — то, что человек ожидает получить от своего труда;
- Эталон для сравнения — любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.
Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [7]. Теория модели Портера-Лоулери показана на рисунке 5.
Рисунок 5 - Теория модели Портера-Лоулери
Помимо рассмотренных теорий мотивации, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий, и моделей, таких как модель саморегулирования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория представительства и др.
- Стимулирование труда, как один из способов мотивирования персонала
Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы [9].
Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов [9]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено на устранение последствий и профилактику негативного воздействия или на мотивацию позитивного поведения. При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным, которое осуществляется с помощью возможности карьеры, участия в собственности.
Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе [16].
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [16]. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:
- Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными;
- Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах;
- Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;
- Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор;
- Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника;
- Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.
К формам стимулирования относятся: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника [8].
В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год - тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и др. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и других. Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. Большое значение приобретают и не денежные стимулы не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому, что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении уровня благосостояния.
Стимулирование имеет различную классификацию форм:
- Принуждение. На предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы;
- Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме;
- Натуральное поощрение. К нему относится покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и т.д;
- Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе и т.д;
- Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (публикация книги, авторское изобретение и др).
- Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
Хоть стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования.
Таким образом, стимулирование представляет собой совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
1.3 Современные методы мотивации и стимулирования
В современном менеджменте вопрос мотивации и стимулирования персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.
На сегодняшний день заработная плата является важнейшим элементом системы оплаты труда, с помощью которого можно стимулировать деятельность персонала, а также воздействовать на эффективность труда работника. Принимая во внимание тот факт, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. Поэтому для работодателя выгодно, чтобы заработная плата была нефиксированной, то есть зависела от трудовых часов, объема продаж, произведенной продукции и так далее. В этом случае сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять, возложенные на него обязанности, т.к. именно от этого и будет зависеть размер его зарплата. В некоторых компаниях применяется смешанная система оплаты труда, то есть помимо фиксированной зарплаты они получают премиальные, в случае достижения заданной нормы. Способ начисления премии тоже различается в зависимости от организации, в одних компаниях процент назначается в зависимости от общего количества продаж магазина, в других - от личного вклада отдельного работника, а где-то в зависимости от занимаемой должности. Каждое предприятие разрабатывает свою собственную систему премирования с учетом специфики его деятельности.
Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно всем обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
- Обеспечение персонала комфортной работой. Например, компания Google обустраивает свои офисы так, чтобы сотрудники хотели там работать. Это проявляется во всем: начиная от цветовой гаммы кабинетов, заканчивая шведским столом и свободным графиком работы;
- Корпоративная культура. Важной мотивацией является чувство важности своей персоны перед начальством;
- Социальная поддержка. Уверенность в завтрашнем дне - вот еще одна мотивационная сила;
- Возможность самореализоваться, подняться по карьерной лестнице;
- Соревнования. В «Сбербанке» периодически проводятся соревнования по продаже банковский услуг среди консультантов. Так, например, сотрудникам, подключившим наибольшее число «Мобильных банков», дарят подарочные карты в магазины косметики или поход в боулинг;
- Организация гибкого графика работы сотрудника - наиболее распространенным способом мотивации. Данный способ представляет собой систему планирования рабочего времени, при которой служащие должны отработать в неделю определенное количество часов, причем они могут самостоятельно распределять свое рабочее время;
- Обучение за счет компании - один из мощных мотивационных инструментов. Работодатель может застраховать себя особым договором, по которому прошедший обучение специалист обязан отработать на прежнем месте определенное время. Можно предложить и групповое обучение – к примеру, иностранному языку;
- Меры моральной признательности, такие, как элементарные комплименты сотрудникам за их работу, упоминания и фотографии в средствах массовой информации, в корпоративных изданиях;
- Выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Такая форма нематериальной мотивации действует во многих крупных сетях магазинов. Например, в «IledeBeauté», Л'Этуаль для сотрудников магазинов предусмотрены скидки на собственную продукцию от 10-25%;
- Организация корпоративных мероприятий, посвященных значимым событиям или праздникам;
- Поездки за счет компании;
- Оплачиваемые централизованные обеды;
- Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы;
- Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы;
- Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля;
- Возможность творчества и самовыражения в работе;
- Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера;
- Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.
В общем можно сделать вывод, что материально-денежные стимулы — двигатель «прогресса», но все же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду.
2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДАООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ»
2.1 Характеристика деятельности ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ»
Появление в 2000 году в России «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» практически стирает границы между оптовой и розничной торговлей, т. к. организация реализует продовольственные и промышленные товары в широком ассортименте и по низким ценам. В 2007 году компания вышла и на сибирский рынок, открыв первый торговый центр в столице Сибири Новосибирске. В течение нескольких лет «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» выросла в крупнейшего участника российского рынка торговли и заняла лидирующее положение. На сегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ открыло 68 торговых центра в 45 регионах страны.
Рассмотрим деятельность новосибирского филиала ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ». Вид торговой организации: ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» оптовая сеть.
К основным видам деятельности Общества относятся:
- Розничная торговля продовольственными и промышленными товарами;
- Деятельность ресторанов и кафе;
- Иные виды деятельности, не запрещенные законом.
Основными целями деятельности ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» являются:
- Увеличение финансовых ресурсов, получение прибыли;
- Обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок;
- Создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;
- Формирование постоянного контингента покупателей;
- Завоевание стабильного положения на рынке;
- Создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей;
- Оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов).
Клиентами магазина являются жители города Новосибирска и области.
«МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» занимает устойчивое положение на рынке, благодаря тому, что уделяет огромное внимание формированию ассортимента, реализует группы товаров в соответствии со спросом целевых сегментов для полного удовлетворения запросов потребителей. Организация заботится о полноте, гармоничности и стабильности ассортимента. Поэтому товарная политика является неотъемлемой частью маркетинговых исследований, способствует определению конкретного набора товаров, которые организация будет предлагать для продажи.
Ценовая политика дает возможность изменить ценовую составляющую конкурентоспособности товара и установить уровень цены в зависимости от требований рынка. Для МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ цена – очень важный показатель, поскольку ее основная функция – обеспечить прибыль от реализации товаров.
Каждая организация ставит перед собой цель повысить объём продаж при этом, получать максимальную прибыль. Под сбытом понимают систему мероприятий, которые производятся после выхода продукции за ворота предприятия и завершаются продажей.
МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ ставит при сбыте следующие задачи:
- Определение емкости рынка;
- Планирование и формирование выбора канала сбыта;
- Интенсификация сбыта для увеличения объема продаж;
- Оценка конечных результатов деятельности.
МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ стимулирует сбытовую деятельность с помощью следующих маркетинговых мероприятий:
- Проведение анкетирования с целью выявления потребностей потребителей и их запросов;
- Бесплатная консультация высококвалифицированных продавцов;
- Использование информативной, увещевательной и напоминающей рекламы;
- Доступ в торговые центры разрешен только по картам клиента, которые выдаются METRO;
- Формирование благоприятного общественного мнения с целью создания «положительного образа» и сохранения репутации. МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ осуществляет спонсорские программы мероприятия;
- Предоставление скидок на количество закупаемого товара.
Именно ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга «МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ» занимает лидирующее положение на рынке. Следует сделать вывод, что МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ зарекомендовала себя как честная организация, способная выполнять все обязательства перед покупателями должным образом.
2.2 Анализ и выявление проблемы мотивации и стимулирования труда
В настоящее время МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ представляет собой предприятие с большими перспективами на будущее, имеющее определенный запас прочности, слаженный коллектив. Говоря о методах стимулирования в МЕТРО КЭШ ЭНД КЕРРИ, стоит оценить подход к рабочему персоналу. При принятии сотрудника они предоставляют полный соц.пакет, что является не мало важным фактом для многих людей. К тому же фирма принимает на работу студентов очной и заочной формы обучения.
Основные методы стимулирования, применяемые на предприятии, заключаются в следующем:
- Материальные методы - по мимо оклада работникам выплачивается премия, она исходит из выполнения плана. Из этого следует вывод о том, что каждый сотрудник должен максимально стараться при выполнении своей работы, чтобы в итоге получить достойное вознаграждение;
- Нематериальные методы –существуют различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты.
Помимо положительных методов стимулирования в организации используются и негативные методы:
- Вычитание из премии сумм или лишение премии вовсе, если при инвентаризации были выявлены большие недостачи;
- Предупреждение, выговор, увольнение, за несоблюдения и не выполнения должностной инструкции, а именно: опоздание, беспорядок на рабочем месте, не корректное общение с клиентом, распитие напитков в рабочем зале и употребление жевательной резинки;
- Косвенных методов стимулирования в организации нет, даже стоимость обедов вычитается из заработной платы сотрудников.
Организация безусловно ценит рабочий персонал и хочет, чтобы он работал бесперебойно и на высоком уровне. Рабочий персонал организации состоит в основном из молодежи, что является хорошим фактором в организации, поскольку он лучше склонен к обучению. Обучение персонала проходит, по большей степени, самостоятельно. В организации отсутствует метод обучения с привлечением профессионалов в области психологии, методов общения. Проведение недельного обучения у продавцов повысило бы производительность их труда как минимум на 20%, а руководство в свою очередь, проверило результативность обучения.
На предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования не проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
- Инициатива и предприимчивость отделов не поощряется, а часто, наоборот пресекаются;
- Фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
- Отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества персонала в отделе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работникам и финансовым результатом деятельности предприятия. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда сотрудников так же являются следующие аспекты:
- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
- В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
- Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ МОТИВАЦИОННОЙ И СТИМУЛИРУЮЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Разработка системы управления карьерой, как фактор мотивации и стимулирования
Карьера (от фр. сariera) -успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности. Карьера является итогом осознанного поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом и обязанностями [11].
Карьера-это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру человек строит сам, сообразуясь со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
-Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности);
-Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры (должностной рост), горизонтальной карьеры (продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии), центростремительной карьеры (продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений) [11].
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.
Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития, и продвижения специалистов.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:
- Высшая точка карьеры-высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- Длина карьеры-количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- Показатель уровня позиции-отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- Показатель потенциальной мобильности-отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты показывают насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:
- Текучесть персонала;
- Продвижение в должности;
- Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
- Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
Программа по возможностям продвижений в «МЕТРО Кэш энд Керри» должна включать в себя следующие услуги:
- Широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
- Указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
- Помогать работникам установить цели карьеры.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом «МЕТРО Кэш энд Керри» могут включать:
- Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника;
- Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
- Достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения.
Основными функциями системы управления карьерным процессом «МЕТРО Кэш энд Керри», соответственно целям будут:
- Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением;
- Прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
- Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;
- Организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации сотрудников;
- Активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;
- Контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на «МЕТРО Кэш энд Керри» должна включать в себя следующие услуги:
- Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
- Указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
- Помогать работникам установить цели карьеры;
- Поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В «МЕТРО Кэш энд Керри» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
- Сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
- Информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
- Правила избрания открыты и обязательны для всех;
- Стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
- Каждый имеет возможность попробовать свои силы.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
3.2 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной и стимулирующей деятельности в организации
В современных условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли необходимо уделять внимание стимулированию труда в зависимости от качества. Механизмы функционирования систем материального стимулирования в зависимости от качества практически идентичны механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они должны стимулировать работников тем, чтобы дать им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых.
Возможность получения дополнительного заработка должна быть реальной. Процедуры расчета поощрительных вознаграждений должны быть понятными для работника, и он должен считать их справедливыми. Вознаграждения надо соизмерить с дополнительным вниманием и аккуратностью, которые требуются от торгового работника.
Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.
Политика в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:
- Оптимизация системы морального стимулирования труда;
- Совершенствование системы нематериального стимулирования труда;
- Улучшение системы материального стимулирования труда.
Рисунок 6 - Предлагаемые варианты решения проблемы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала
Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:
- Провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;
- Определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;
- По необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены.
Удержать персонал без материального стимулирования невозможно. Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия. Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.
Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил». Так же неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Увеличение премии на 10-20% от оклада серьезного воздействия на улучшение работы сотрудника не имеет. Но самое негативное последствие оказывает на деятельность может оказать несправедливое лишение премии. Оно поселяет в сердце работника обиду, беспокойство и намерение искать другое место работы.
Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие основные группы:
- Организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию режима работы магазина и т.п.;
- Технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования и т.п.;
- Технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;
- Экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли и т.п.;
- Социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.
Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах. В таких обстоятельствах необходимо осуществить следующие действия.
а) Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой стратегии, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.
б) Пересмотреть систему оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).
в) Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение.
г) Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Необходимо, например, оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.
д) Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
Эти меры могут стать первоочередными и необходимыми в разработке современной системы стимулирования персонала.
Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них. Это и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в своем магазине товары, в пределах суммы данного сертификата; получение дополнительного образования за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы (с обязанностью отработать впоследствии на предприятии определенное количество времени - 3-5 лет); направления на семинары, конференции, в том числе и в другие регионы, по темам, которые интересуют самого работника; сертификаты на обед с членами семьи в кафе или ресторане; подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов; подписка на периодические издания и пр.
В таблице 1 представлены предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала
Таблица 1 - Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала
|
Наименование материального поощрения |
Затраты, руб./ед. |
Количество |
Затраты всего, руб. |
|
|
ед./год |
чел. |
|||
|
К праздникам |
300 |
5 |
56 |
84 000 |
|
К юбилеям |
3000 |
1 |
7 |
21 000 |
|
К дням рождения |
1000 |
1 |
56 |
56 000 |
|
К новому учебному году сотрудникам, имеющим детей |
|
|
|
|
|
Всего затрат |
- |
165 500 |
||
Таким образом, на предлагаемую систему материального поощрения персонала магазину потребуется 165,5 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.
В таблице 2 представлены предложения по совершенствованию системы неденежного стимулирования труда персонала.
Таблица 2 - Предложения по совершенствованию системы неденежного стимулирования труда персонала
|
Наименование затрат на моральное стимулирование |
Затраты, руб./ед. |
Количество |
Затраты всего, руб. |
|
|
ед./год |
чел. |
|||
|
Открытки к праздникам |
10 |
5 |
56 |
2 800 |
|
Открытки к юбилеям |
100 |
1 |
7 |
700 |
|
Открытки к дням рождения |
25 |
1 |
56 |
1 400 |
|
Открытки к новому учебному году сотрудникам, имеющим детей |
10 |
1 |
11 |
110 |
|
Формирование доски почета |
12 000 |
1 |
- |
12 000 |
|
Всего затрат |
- |
- |
- |
17 010 |
На предлагаемую систему неденежного поощрения персонала магазину потребуется 17,01тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.
3.3. Оценка экономической целесообразности мероприятий
В таблице 3 отражены средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.
Таблица 3 - Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала
|
Наименование показателя |
Материальное стимулирование |
Неденежное стимулирование |
Всего |
|
Затраты, тыс. руб. |
165,50 |
17,01 |
182,51 |
|
Чистая прибыль, % |
15,00 |
1,55 |
16,55 |
Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 %. На 2014 г. магазину для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала потребуется 182,51тыс. руб., что составит лишь 16,55% от чистой прибыли предприятия, что укладывается в предлагаемые 20 % создаваемого фонда.
Каждая программа материального и морального стимулирования персонала должна приносить ощутимый экономический эффект. Он отражен в таблице 4.
Показателями экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда являются:
- Изменения (повышение или снижение) производительности труда;
- Относительное сокращение или увеличение численности работающих либо уменьшение или увеличение трудоемкости сравнимого объема работа или продукции;
- Повышение или снижение качества товаров и услуг;
- Изменения удельного веса потерь товара;
- Изменения удельных расходов в расчете на тысячу рублей прибыли.
Обобщающим показателем экономической эффективности мероприятий является снижение затрат и увеличение прибыли. Экономическая эффективность выражается в стоимостных показателях и рассчитывается в общем виде как разность между ожидаемой экономией и затратами.
Рассмотрим вариант оценки экономического эффекта от организационных мероприятий в сфере мотивации труда. Основными следствиями мероприятий в плане сокращения затрат, будем считать следующие:
- Сокращение потерь товаров;
- Сокращение расходов на поиск и наем сотрудников.
Таблица 4 – Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников
|
Мероприятие |
Эффективность от внедрения мероприятия |
|
Разработка новых направлений деятельности, реализация избыточных запасов |
Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование |
|
Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы |
Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения |
|
Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, поощрения за отсутствие недостач и другие |
С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется для магазина |
|
Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли) |
Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей |
|
Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей |
Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров |
|
Организация торгового зала в режиме свободного доступа покупателей к товарам |
Продавцы получают возможность проявить себя в качестве консультанта |
|
Соревнование бригад продавцов |
Работник ощущает себя членом команды |
Затраты непосредственно от потери товаров в 2013г. были минимальными и составили 850 руб., однако существуют еще косвенные потери, выражающиеся в обесценении товаров, и те, которые сверх норм относятся на продавцов. Эти потери по данным учета отдельных товаров могут достигать 7,7%. Если взять данные по остаткам товаров на конец 2013 г. из бухгалтерского баланса, то стоимость таких потерь уже более значительна и потенциально составляет на конец 2013 г. 100 980 руб. При активизации работы по выявлению спросовых групп, экономия может составить 100 980 – 850 = 100130 руб.
Прочие затраты на поиск и наем новых 20 сотрудников в 2014 г. выросли по сравнению с 2013 г. на 67%, и их рост составил 19664 руб., или в среднем 983 руб. на одного сотрудника. Эту сумму затрат также реально сократить до необходимого минимума, т.е. не допускать увольнения сотрудников, в таком случае в целом экономия от сокращения расходов при условии, что будут приняты только 2 новых сотрудника, составит:
Эк = 100130 + 2 х 983 = 98164руб.
Следует отметить, что затраты на мероприятия по организации труда могут быть неоднородными. Он может слагаться из изменений текущих затрат, находящих отражение в себестоимости товаров, и затрат единовременных или капитальных, которые включаются в себестоимость не полностью в тот период, когда они совершены, а частями, в соответствии с принятыми в данными отраслями нормативными сроками окупаемости капитальных затрат. Расчет экономической эффективности производится по формуле (1):
Ээф = Эк - 3 - Зкап х Ен, (1)
где Зкап - общая сумма капитальных затрат на осуществление мероприятия;
Ен - величина, обратная сроку окупаемости капитальных затрат (нормативная величина равна Ен = 1 : 6,7 = 0,15).
Совершенствование стимулирования труда персонала позволит улучшить качество обслуживания потребителей. В ближайший год это позволит, как минимум, сохранить темпы роста товарооборота, так как возрастет пропускная способность торгового зала, улучшится качество обслуживания, что привлечет покупателей с более высокой покупательной способностью.
Таким образом, если при прочих равных условиях, товарооборот в течение года снова вырастет на 30,58 %:
9816,4х 1,3058 – 9816,4= 3001 тыс. руб.
При этом возрастут текущие затраты:
- На покупную стоимость большего объема реализуемых товаров на 18%
3347,5 *1,18 – 3347,5 = 602,55 тыс. руб.;
- На перепрофилирование 12 продавцов магазина в продавцов-кассиров и продавцов-консультантов в среднем на 3,001 руб. на человека и составят:
3001 х 12 = 36012 руб.
- На подбор и наем на работу двух охранников 983 руб./чел.
2 х 983 = 1966 руб.
- На фонд оплаты труда и социального налога в связи с расширением штатного расписания (найм охранников)
12000 х 2 х 12 х 1,26 = 362880руб.
Капитальные затраты на оборудование новых рабочих мест кассиров, охранников, системы видеонаблюдения, торговых стеллажей и прочих приспособлений (Зкап) по данным прайс-листов поставщиков составят приблизительно 685 тыс. руб.
В соответствии с формулой (1) для расчета эффекта осуществим учет коэффициента дисконтирования 0,15, тогда капитальные затраты составят:
685 х 0,15 = 102,75 тыс. руб.
Следует отметить, что для расчета ожидаемой экономической эффективности мероприятий, предлагаемые выше методики расчетов могут быть недостаточны, так как выделение части экономии, которая связана непосредственно с осуществлением отдельных мероприятий, иногда затруднительно. Поэтому на стадии проектирования и экономического обоснования мероприятий надежнее использовать еще и другую методику определения ожидаемой экономической эффективности.
В основе этой методики лежит чисто трудовой показатель - процент роста производительности труда, ожидаемый в результате осуществления отдельных мероприятий. В зависимости от экономической ситуации у предприятия открываются две возможности: или за счет ожидаемого роста производительности труда выпустить больше продукции при неизменной численности работников, или высвободить часть работников при неизменном объеме выпуска продукции.
В первом случае экономия за счет снижения издержек обращения создается относительным снижением условно-постоянных расходов, приходящихся на тысячу рублей товарооборота. Расчет суммы снижения производится по формуле (2):
Эсио - УПР х Ппр.то /100 (2)
где, УПР - общая сумма условно-постоянных расходов;
Ппр.то - процент прироста товарооборота за счет мероприятий по улучшению организации труда.
Выделим статьи условно-постоянных расходов в издержках обращения магазина. К ним можно отнести расходы на содержание здания, амортизацию основных фондов, расходы на ремонт, рекламу, затраты процента за кредит. Сумма затрат по этим статьям по итогам 2013 г. составила 409487 руб. Если снова принять для расчета, что при переориентации ассортимента магазина в соответствии с требованиями и интересами покупателей минимальное увеличение объемов реализации составит 3%, то экономия от сокращения издержек обращения составит:
Эсио = 409487 руб. х 3% / 100 = 12284,61 руб.
Таким образом, рассчитаем экономический эффект реорганизации труда в магазине с учетом капитальных вложений:
Ээф = 3001000 – (602550 - 100130– 19664 + 36012+ 1966 + 362880 + 102750 – 12284,61) = 974079,39руб.
Таким образом, экономический эффект (в виде прибыли) в размере 974079,39руб. может покрыть предлагаемые к реализации затраты на материальное и неденежное стимулирование труда персонала в размере 182510руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1 Тема курсовой работы актуальна, так как мотивация и стимулирование персонала в значительной степени определяют непосредственно успех организации, а также и развитие экономики, уровень благосостояния людей. Вклад каждого работника становится значимее в конечных результатах деятельности предприятия.
2 В работе исследованы основные теоретические подходы к определению сущности мотивации и стимулирования персонала. Установлено, что существуют классические и современные теории мотивации и стимулирования. Основные теоретические подходы к определению сущности мотивации и стимулирования персонала состоят в следующем: экономическую концепцию мотивации (основной движущей силой является материальная заинтересованность); социальную концепцию(организация является социальной средой, в котором, социальные нужды играют не последнюю роль); концепцию самореализации (большое значение придается психологической основе мотивации); комплексно-личностную концепцию (признание сложности и неоднозначности мотивов поступков людей), властное принуждение, метод "кнута и пряника", содержательный метод, процессуальный метод, комплексный метод. Существующие теории мотивации и стимулирования являются базовой основой для разработки индивидуального метода мотивации и стимулирования персонала в организациях.
3 Систематизированы существующие проблемы мотивирования и стимулирования работников предприятий и способы их решения. В литературных источниках представлены следующие проблемы мотивирования и стимулирования: слабая изученность особенностей мотивации работников, высокая текучесть кадров, проблемы при создании согласованной команды, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, нерациональность мотивов поведения исполнителей, отсутствие условий для самореализации сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала и т.д. Обобщены способы решения этих проблем: анкетирование и постоянное взаимодействие с персоналом, разработка группового взаимодействия посредством использования символов принадлежности к команде, разработка новой программы мотивации с учётом существующих недостатков, заимствование опыта из зарубежных стран, повышение квалификаций сотрудников, создание дополнительного образования для сотрудников.
4 Выявлены проблемы мотивации и стимулирования работников в ООО «МЕТРО Кэш энд Керри». ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» производит оптовую и розничную торговлю продовольственными и промышленными товарами. В течении нескольких лет фирма занимает устойчивое положение на рынке. Именно ориентация на нужды и потребности клиентов, подкрепленная комплексными усилиями маркетинга ставит ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» на лидирующие позиции. Но не смотря на это положение на рынке, внутри организации существуют реальные проблемы. Руководство не уделяет должного внимания к сотрудникам, за счет чего и выявлена большая текучесть кадров. Работники не нацелены на эффективность труда из-за низкой мотивации труда, из-за несоответствия затрат работника получаемому вознаграждению. Руководство не занимается повышением эффективности работы, не производит обучения сотрудников, не поощряет инициативу сотрудников во время рабочего процесса. Система мотивации и стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций.
5 Используя систематизированный в литературном обзоре опыт решения подобных проблем, для ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» рекомендовано: анкетирование и постоянное взаимодействие с работниками, разработка новой программы мотивации и стимулирования персонала в материальном и нематериальном методе, учитывая существующие недостатки, в частности рассчитать активизацию работы персонала и реорганизации труда с учетом капитальных вложений.
6 Дана оценка экономической целесообразности предложенных мероприятий из расчета активизации работы персонала и реорганизации труда с учетом капитальных вложений. Гибким механизмом влияния на работника может быть только премия. Предложенные мероприятия в виде премии и небольших подарков по праздникам, юбилеям и на день рождение, укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Таким образом, на предлагаемую систему материального и нематериального поощрения персонала магазину потребуется 182,51тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий. Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 %. Требуемая сумма составит лишь 16,55% от чистой прибыли предприятия, что укладывается в предлагаемые 20 % создаваемого фонда. Показателями экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда являются: повышение производительности труда, относительное увеличение численности работающих. Экономическая эффективность рассчитывается в общем виде как разность между ожидаемой экономией и затратами.
Затраты от потери товаров в 2013г. были 850 руб., косвенные потери составляют 100 980 руб. При активизации работы по выявлению спросовых групп, экономия может составить 100130 руб. Затраты на поиск и наем новых 20 сотрудников выросли на 67%, или в среднем 983 руб. на одного сотрудника. Если не допускать увольнения сотрудников, экономия при условии, что будут приняты только 2 новых сотрудника, составит 98164руб.
Расчет экономической эффективности производится по формуле Ээф = Эк - 3 - Зкап х Ен. Таким образом, если товарооборот в течение года снова вырастет на 30,58 %, то получится 3001 тыс. руб.
При этом возрастут текущие затраты: На покупную стоимость большего объема реализуемых товаров на 18%, на перепрофилирование 12 продавцов магазина в продавцов-кассиров и продавцов-консультантов, на подбор и наем на работу двух охранников, на фонд оплаты труда и социального налога в связи с наймом охранников. Капитальные затраты с учетом коэффициента дисконтирования составят приблизительно 102,75 тыс. руб. Расчет суммы снижения производится по формуле Эсио - УПР х Ппр.то /100. Сумма затрат по УПР в 2013 г. составила 409487 руб. Если принять для расчета, что при переориентации ассортимента магазина минимальное увеличение объемов реализации составит 3%, то экономия от сокращения издержек обращения составит: Эсио = 409487 руб. х 3% / 100 = 12284,61 руб. Таким образом, рассчитывается экономический эффект реорганизации труда в магазине с учетом капитальных вложений: Ээф = 3001000 – (602550 - 100130– 19664 + 36012+ 1966 + 362880 + 102750 – 12284,61) = 974079,39руб. Экономический эффект в размере 974079,39руб. может покрыть предлагаемые к реализации затраты на материальное и нематериальное стимулирование труда персонала в размере 182510руб.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Абрахам Харольд Маслоу. Мотивация и личность/- Питер, 2011- 352 с.
- Базаров Т.Ю.Управление персоналом/ - Академия, 2008. - 224 с.
- Бреслав Л.И.Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и труд, 2010. - № 4. – С. 48-53.
- Бурмистров А.В.Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналоми- 2008. - № 7. - С. 48-49.
- Коробков. И.В. Менеджмент организации. - ЮНИТИ, 2009. - 264 с.
- Варенов, Исаев. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем на рабочем месте- Речь, 2009 – 160 с.
- Виханский О.С. Менеджмент: Учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов-Гардарика, 2009. – 528 с.
- Добролюбов Е.А.Система материального, нематериального стимулирования мотивации персонала // Банковские технологии. - 2007. - № 3. - С. 41-44.
- Родионова Е.А. Психология стимулирования персонала. - Гуманитарный центр, 2013. - 228 с.
- Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы. - АСТ, 2009. - 192 с.
- Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой. /Г.Г Зайцев, Г.В. Черкасская -Академия, 2007. - 256 с.
- Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро–Вершина, 2009. - 224 с.
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практич. пособие. –Бизнес-школа Интел-Синтез, 2009. - 368 с.
- Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – Изд. 2-е; изм. и доп. –НОРМА, 2011. - 527 с.
- Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – Эксмо, 2010. - 272 с.
- Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ - Финпресс, 2010. - 272 с.
- Иванова.С.А. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - Альпина Паблишер, 2015. – 285 с.
- Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - ГроссМедиа, 2008. - 224 с.
- Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент/ Э.А.Уткин, Т.В. Бутова - ТЕИС, 2008. - 240 с.
- Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала - Экономика, 2014. - 318 с.
Скачать: