Тема «Повышение эффективности управления (на примере автосалона ООО «Самара-Авто»)»
Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы эффективности управления предприятием 5
- Анализ подходов к проблеме повышения эффективности управления 5
- Основные проблемы, стоящие перед автосалонами 8
- Основные методы к исследованию системы управления предприятия 11
Глава 2. Пути совершенствования управления автосалона ООО «Самара- Авто» 18
2.1 Внешняя среда ООО «Самара - Авто» 19
2.2 Внутренняя среда ООО «Самара - Авто» 25
2.3 Рекомендации по совершенствованию управления
ООО «Самара - Авто» 28
Заключение 32
Список использованных источников 34
Приложения
Введение
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях перехода к рыночным отношениям, усиления конкурентной борьбы за прочное место на рынке автосалонам по-новому приходится организовывать свою рекламную деятельность. В предпринимательской деятельности предприятия постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ - одна их самых актуальных. Решение таких проблем - одна из основных аспектов управления предприятием.
На сегодняшний день автомобильный рынок в городе развивается стабильно. С каждым годом количество автосалонов увеличивается. Сегодня их в городе насчитывается более 30. Это объясняется ростом спроса на автомобили, а также невысокими барьерами при входе на рынок. Вместе с увеличением числа автосалонов наблюдается и рост уровня конкуренции. При этом очень важно оказаться конкурентоспособным и не "потеряться" в этом многообразии автосалонов, а также завоевать симпатии потребителей за счет создания благоприятного имиджа. С этой целью необходимо проводить исследования внешней внутренней среды предприятия.
Цель курсовой работы - Разработать предложения по совершенствованию управления автосалоном ООО «Самара-Авто».
Объектом дипломной работы является управление предприятием. Предметом – внешняя и внутренняя среда ООО «Самара – Авто».
Поставленная цель предполагает решение следующих задач:
- Определить теоретические основы организации управления предприятия.
- Выявить основные проблемы в управлении автосалонов.
- Дать анализ внутренней и внешней среды рассматриваемого автосалона.
- Разработать предложения по совершенствованию управления автосалона ООО «Самара-Авто».
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области теории управления предприятия. Информационную основу исследования составили опыт работы и исследования, проводимые российскими и зарубежными исследовательскими компаниями и участниками рынка автомобильного рынка.
Структура работы подчинена цели и состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.
Глава 1. Теоретические основы эффективности управления предприятием
- Анализ подходов к проблеме повышения эффективности управления
«Можно управлять только тем, что можно измерить».[29] Эти слова приписывают и Питеру Друкеру, и китайской поговорке, и именно они стали главным принципом Сбалансированной системы показателей – ССП (BSC), позиционируемой как самая эффективная система управления. Но, в тоже время, управлять можно только тогда, когда известна и конечная цель, и видение конечного результата, показатели достижения результата, которые измеряется. Ведь именно отклонение измеренного значения показателя от заданного и обуславливает саму необходимость управления.
Поэтому полноценная система управления включает:
- разработку миссии, видения и конечного результата деятельности, и самого предприятия,
- стратегии их достижения,
- измерение и анализ результатов,
- коррекцию деятельности, показателей, оперативных планов, стратегии.
Управленческое воздействие, принимаемое для приведения объекта управления в нужное состояние, будет только тогда эффективно, когда объект управления не имеет возможности уклониться от исполнения или это ему невыгодно. Как говорят: «Строгость наших законов компенсируется необязательностью их исполнения» [29]. К сожалению, такое положение часто встречается и в практике управления российскими предприятиями. Управление должно быть жестким, но, непременно, выполнимым, только тогда оно будет эффективным.
Иногда горят, что мы управляем предприятием, ничего не измеряя, а только наблюдая за его деятельностью, но это лишь впечатление. Все равно интуитивно, даже не отдавая себе отчет в этом, мы подсознательно определяем и измеряем и то, к чему мы стремимся, и то, чего мы достигли в текущий момент. Но в этом случае мы не можем достигнуть высокой эффективности управления, интуиция необходима, но она должна базироваться на четкой стратегии и ключевых показателях эффективности деятельности предприятия. [15,121]
Говорят также, что далеко не все в бизнесе можно измерить. Здесь можно дать ссылку на книгу Хаббарда Дугласа: «Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе» [11,123], однако, не все так просто.
Главная трудность заключается на самом деле не в том, что бы определить, какие цели (показатели) нам нужны, а в том, что бы решить, как установить их. Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения (Питер Друкер) [13,67]. Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании (Роберт Каплан, Дэвид Нортон) [12,42].
Иными словами, выбор показателей и по Друкеру, и по Каплану и Нортону, совершенно субъективен, субъективен и вопрос самой оценки. Это приводит, как ни убеждают нас авторы, к низкой эффективности систем управления по показателям: «Результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке – вообще неудовлетворительными» (Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации). И это объясняется во многом тем, что «Вместо того, чтобы вести себя надлежащим образом, члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» (Нильс-Горан Олве, Карл-Йохан Петри, Жан Рой, Софи Рой. Баланс между стратегией и контролем. Заставьте работать карту показателей BSC). Деятельность руководителей работников направляется не на достижение конечного результата, а на достижение показателей, которые, как и методы их оценки, зачастую субъективны, которыми можно манипулировать. [15,231]
Принципиальная необъективность статистических показателей стала объектом многих десятков афоризмов. Еще Марк Твен в 1906 г. писал: «Цифры обманчивы, я убедился в этом на собственном опыте; по этому поводу справедливо высказался Дизраэли: “Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика» [3, 122].
Отметим, что все показатели эффективности деятельности предприятия должны базироваться на самом понятии «эффективности» предприятия, которое в общем виде неопределенно. Питер Друкер в своей книге «Задачи менеджмента в XI веке» писал: «…нам предстоит выработать новые концепции "эффективности" и "производительности" предприятия, научиться измерять эти показатели …все организации должны решить, что означает для них эффективность и производительность. Определение этих понятий должно быть очевидным и простым» [9,12].
Итак, подведем итог. Какое же управление предприятием является эффективным? Исходя из анализа выше можем сделать вывод – то, которое добивается каких либо показателей, или то, которое добивается своей цели – заданного конечного результата.
Поэтому предположим, что основной путь повышения эффективности предприятия – отказ от управления по статистическим показателям, и переход на управление по конечному результату, по показателям, которые дает конечный результат, это во-первых, достигнут он или нет, какими затратами он достигнут, и какие результаты достигнуты по текущим проектам.
1.2. Основные проблемы управления, стоящие перед автосалонами
Начнем с того, что основным управляющим звеном в автосалоне является его руководитель. Поэтому основной проблемой и задачей в работе автосалона является эффективная организация работы руководителя. Руководитель автосалона управляет операционной деятельностью, распределяет обязанности и ежедневно на оперативках дает указания своим сотрудникам, что они должны делать.
Именно руководитель автосалона определяет, что должно быть сделано, а его подчиненные становятся инструментами достижения поставленной цели. Руководителя автосалона можно назвать главой бизнеса, а его наиболее способного подчиненного – его правой рукой. Правая рука всегда делает в точности то, что ей говорит голова.[29]
Директору автосалона приходится заставлять, и мотивировать своих подчиненных для выполнения работ требуемого клиентами качества и в нужные сроки.
Поэтому, можно утверждать, что проблемой управления является нахождение способа, позволяющего заставлять и мотивировать специалистов автоцентра выполнять нужные действия для бизнеса.
Также важно понять управляющую роль директора автосалона, исходя из функций, которые он выполняет. Почему? Ситуация с продажами автомобилей в автоцентре меняется постоянно. И эти изменения порождают проблемы и вопросы, которые нужно решать. Для принятия необходимых решений часто нужен именно уровень директора автосалона. А принятые решения вызывают новые изменения.
Главная функция директора автосалона – решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут в автосалоне завтра.
Принять решение – не достаточно. Нужно еще и эффективно воплотить его в жизнь. Если директор автосалона не может организовать выполнение хороших решений, то он не сможет обеспечить надлежащего управления.
К примеру, изменение стиля работы автосалона является проблемной задачей. На совещании руководители могут принять решение об изменение работы компании. Однако, осуществить такие изменения очень трудно. Многие руководители жалуются на то, что их решения, подразумевающие проведения изменений, практически не реализуются.
Для того, чтобы автосалон добился успеха по продажам и продвижению автомобилей, необходимо, чтобы оба фактора в автосалоне: принятие решений и осуществление решений выполнялись. Эти оба фактора являются достаточными.
Директор автосалона должен принимать правильные решения, а затем добиваться их реального выполнения [11,203].
Существуют компании на автомобильном рынке, где любое решение принимается очень трудно, для принятия решения необходимо легитимное соглашение всех сотрудников компании. В процессе согласования многие решения умирают.
И наоборот, есть компании на автомобильном рынке, где решение директивные – директивно принимаются и директивно выполняются.
Вывод: наиболее лучший метод управления автосалоном – когда принцип демократичного обсуждения применяется на начальной стадии, когда обсуждается решение. Когда решение принято, то принимаются меры по гарантированному выполнению его.
Оба принципа работы компании позволят достичь успеха: как демократическое обсуждение проблем, так и диктаторское выполнение принятых решений.
Реальный руководитель автосалона должен быть демократом на стадии обсуждения принимаемого решения и быть диктатором при выполнении утвержденного решения в жизнь. [8,56]
Руководитель автоцентра обязан знать ситуацию лучше, чем другие специалисты компании.
Настоящий руководитель должен найти и принять на работу квалифицированных специалистов и организовать работу этих людей таким образом, чтобы получить от них правильные решения, позволяющие его компании развиваться.
Если руководитель заявляет, что он сам все понимает и сам все знает, то его компания находится в опасности.
Если Главный Менеджер хочет иметь правильное описание процедуры выполнения работы, правильное описание проблемы и предложение по правильному решению, то он должен иметь в компании людей, которые владеют необходимой квалификацией.
Нужно учить специалистов навыкам справляться с будущими проблемами без вмешательства из вне.
Компанию нужно учить, как правильно управлять собой на постоянной основе. В краткосрочной перспективе автомобильная компания работает эффективно, если ее текущие функциональные действия удовлетворяют безотлагательные потребности месяца.
Всякий раз, когда директор принимает оперативные решения, он имеет перед собой цель, он хочет чего-то добиться.
Если принятое решение обеспечило компании эффективность в текущем месяце, то это решение было функциональным в краткосрочном периоде. [28]
Оперативные решения, позволяющие выполнить планы продаж автомобилей, и приносящие прибыль в соответствии с утвержденным бизнес-планом, означают, что компания достигла той цели, ради которой она существует.
Схему эффективной организации деятельности автосалона можно представить на рисунке (рис. 1.1.)
Рис. 1.1 Краткая схема целей автосалона
В данном случае это правильная эффективность, которая приближает компанию к достижению поставленной на данный период цели. Для компании результатом деятельности компании является прибыль. В процессе получения прибыли необходимо решить много процедурных вопросов в течение месяца. При успешном выполнении процедурных вопросов, ожидаемая прибыль компании увеличится.
Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что основной проблемой в управлении автосалоном является обеспечение эффективной деятельности руководителя.
1.3. Основные методы к исследованию системы управления предприятия
Метод исследования – это средство познания, способ проведения исследования для достижения определенного результата.
Когда у организации возникают проблемы, она проводит исследование ситуации, повлекшей за собой данную проблему.
Для проведения данного исследования специалисты, отвечающие за разрешение данной проблемы, выбирают в зависимости от своего опыта, знаний, имеющейся информации, природы проблемы метод исследования. Правильно выбранный метод исследования будет определять получение достоверного результата.
Все существующие методы исследования могут быть объединены в две большие группы:
- методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов;
- частные методы исследования.
В нашей курсовой работе мы будем использовать некоторые из методов, основанных на использовании знаний и интуиции специалистов, – методы, которые опираются на выявленные и обобщенные мнения экспертов:
- «мозговой атаки»;
- экспертных оценок;
- «синектики»;
- типа «Дельфи»;
- типа «сценариев»;
- SWOT-анализ;
- типа «дерева целей».[14,87]
Метод мозговой атаки. Применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.
Выделяют 2 следующие формы применения метода «мозговой атаки»:
- обычное заседание: проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления. В случае неэффективного процесса выдвижения идей заседание переносится на другой день;
- проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3-4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2-3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы. [11,12]
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов.
Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее. [14,67]сперимент наблюдение управление
Метод «синектики». Синектика (в переводе с греч.) – это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных элементов. Метод «синектика» как метод поиска новых решений предложил У. Гордон в США в 1961 г. в своей книге «Синектика: развитие творческого воображения» с целью увеличения вероятности успеха в процессе постановки и решения задач.
Основная идея данного метода состоит в том, что во время творческой активности при создании особых условий человек выдвигает неожиданные аналогии и ассоциации относительно исследуемой проблемы. Под творческий активностью понимается умственная деятельность в процессе решения проблем, результатом которой является художественное или техническое открытие.
Другими словами, человек приходит к решению путем включения бессознательных механизмов в процесс сознательного исследования проблем. Идея метода «синектики» как метода исследования систем управления заключается в создании специальной, постоянной «группы синекторов» (5-7 человек) для выявления, постановки и решения проблем, возникающих при функционировании систем управления.
Операторы синектики – конкретные психологические факторы, которые способствуют творческому процессу, они предназначены для активизации вовлеченности, эмпатии, игры и т. д. [18,54]
Методы типа «Дельфи». Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов.
Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода — использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок. [23,77]
Методы типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций. [19,209]
Метод SWOT-анализа. Метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:
- внутренней среды;
- внешней среды организации.
Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внутренней среде и установления связей между ними с последующим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии»! Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? SWOT – это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:
- strengths – сильные стороны;
- weaknesses – слабые стороны;
- opportunities – возможности;
- threats – угрозы. [14,222]
Метод дерева целей. Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями.
Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
При построении «дерева целей» необходимо руководствоваться следующими правилами:
- каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения;
- при декомпозиции целей должно соблюдаться условие полноты редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;
- декомпозиция каждой цели на подцели осуществляется по одному выбранному классификационному признаку;
- развитие отдельных ветвей дерева может заканчиваться на разных уровнях системы;
- вершины вышележащего уровня системы представляют собой цели для вершин нижележащих уровней;
- развитие «дерева целей» продолжается до тех пор, пока лицо, решающее проблему, не будет иметь в распоряжении все средства для достижения вышестоящей цели. [16,234]
Глава 2. Пути совершенствования управления автосалона ООО «Самара- Авто»
Автоцентр Самара-Авто (полное наименование ООО «Самара авто»), далее Центр, официальный дилер Mazda в Самаре, располагается на пересечении улиц Революционная и Московского шоссе, по адресу Московское шоссе, 26Д.
Основной тип производственной деятельности Самара-Авто: продажа товаров конечному потребителю, торговля в розницу автомобилями, а это является конечным звеном движения автомобилей в области обращения.
Цель деятельности Центра - максимализация прибыли, а также минимализация издержек. Данные основные показатели имеют главное значение, однако существуют и временные цели:
- завоевание определенной доли рынка;
- создание благоприятного впечатления у населения о предприятии; формирование постоянного контингента покупателей;
- создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.
Автоцентр осуществляет продажу всего модельного ряда автомобилей Mazda, официально сертифицированного для продажи на территории России, который представлен в демонстрационном зале. Посетители могут внимательно изучить понравившуюся модель, задать любые вопросы консультантам. Каждый желающий может пройти тест-драйв.
Центр предлагает полный набор услуг, которые сопровождают покупку автомобиля: тест-драйв; кредит; страхование автомобиля; постановка на учет; услуги продажи подержанных автомобилей; лизинг; специальные условия предоставляются корпоративным клиентам; диалоговая приемка. Модельный ряд Центр не в полной мере соответствует модельному ряду компании Mazda в России.
Далее представим контекстную схему рассматриваемого предприятия на рисунке (рис. 2.1.):
|
Управление процессом (владелец) |
Автоцентр «Самара – Авто»
|
|
Оборудование |
|
кадры |
|
Поставщики |
Рис. 2.1. Контекстная схема автосалона «Самара-Авто»
Исходя из рисунка, можно еще раз убедиться, что основной проблемой для автоцентра является обеспечение эффективной деятельности его руководителя, о чем говорилось в первой главе курсовой работы.
2.1 Внешняя среда ООО «Самара - Авто»
Целями маркетинговой деятельности Центра являются:
- достижение высокого уровня продаж;
- достижение высокого уровня удовлетворенности потребителя;
- предоставление широкого ряда моделей автомобилей и сопутствующих услуг.
Отдел маркетинга в Центре состоит из: руководителя отдела маркетинга и рекламы, менеджера по рекламе и помощника руководителя отдела (рис. 2.2).
Рисунок 2.2. – Организационная структура маркетингового отдела Центра
|
Генеральный директор |
|
Зам. Генерального директора |
|
Департамент продаж и рекламы |
|
Технический департамент |
|
Департаментов экономики и финансов
|
Работа с корпоративными клиентами является одним из важнейших направлений «Самара-Авто». Все дилеры Mazda в том числе и «Renault» в Самаре соответствуют следующим обязательным стандартам в работе с корпоративными клиентами:
- выделенный менеджер по работе с корпоративными клиентами;
- автомобили для тест-драйва, предназначенные для корпоративных клиентов;
- соблюдение целей по качеству сервисного обслуживания;
- гибкие условия оплаты услуг сервиса (отсрочка платежа, оплата после получения автомобиля и т.п.);
- наличие в дилерском центре всей гаммы автомобилей Mazda.
Страховые компании-партнеры занимают лидирующее место на рынке автострахования. Партнеры «Самара-Авто»: ОСАО «Ресо-Гарантия», СК «ВСК», СК «Цюрих Ритейл», СК «Согласие».
Автоцентр «Самара-Авто» совместно с банками-партнерами предлагает воспользоваться автокредитованием: гибкая процентная ставка от 11% годовых; первоначальный взнос от 0% от суммы кредита; возможность страхования в кредит; минимум формальностей, связанных с документальным сопровождением предоставления кредита.
Банки-партнеры: ВТБ24, Райффайзенбанк, Кредит Европа Банк, Сбербанк, Русфинанс Банк, Газпромбанк, УРАЛСИБ, Юниаструм Банк.
К очевидным преимуществам автоцентра «Самара-Авто» относятся удобное расположение и режим работы без выходных дней с 9:00 до 21:00.
Также автосалон «Самара - авто» сотрудничает с ведущими лизинговыми компаниями: ЗАО «ЦЕНТР-КАПИТАЛ», ООО «ВЕКТОР-Лизинг», ООО «Каркаде», ООО «ФБ-ЛИЗИНГ», ЗАО «Европлан».
Анализ внешней финансовой среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней финансовой среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз. Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней финансовой среды применительно к рассматриваемому предприятию в таблице (Приложение 1).
В таблице даны лишь некоторые факторы внешней финансовой среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к предприятию, но которые на самом деле оказывают влияние на его жизнь.
Проведем анализ факторов внешней среды прямого воздействия автосалона "Самара- Авто" (Приложение 2.).
К факторам внешней финансовой среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.
Поставщики рассматриваются как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происходят либо за наличный расчет, либо после предоплаты. Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов. В случае значительного роста объемов, картина может измениться.
Поведем анализ основных показателей конкурентоспособности основных конкурентов «Самара – Авто» по 10-балльной шкале, представленный в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Анализ показателей конкурентоспособности автосалонов
|
Показатель |
Самара - Авто |
Тойота - Центр |
VIP-Авто |
KIA |
|
Финансы |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
Цена |
9 |
9 |
10 |
9 |
|
Товарный ассортимент |
9 |
9 |
9 |
5 |
|
Предпродажная подготовка |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
Имидж фирмы |
8 |
10 |
7 |
7 |
|
Уровень рекламной деятельности |
7 |
8 |
6 |
6 |
|
Послепродажное обслуживание |
10 |
10 |
10 |
10 |
|
Уровень дополнительных услуг |
9 |
9 |
8 |
7 |
Наглядное изображение анализа основных показателей конкурентоспособности показано на рисунке 2.4.
|
KIA |
|
Финансы |
|
Товарный ассортимент |
|
Имидж фирмы |
|
Послепродажное обслуживание |
|
Цена |
|
Предпродажная подготовка |
|
Уровень рекламной деятельности |
|
Дополнительные услуги |
|
Тойота |
|
Темп-Авто |
|
VIP- авто |
Рисунок 2.4 - Многоугольник конкурентоспособности «Самара- Авто»
Таким образом, наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является автосалон "Тойота - Центр". "Самара - Авто" прочно удерживает второе место по привлекательности и известности автоцентра в городе, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что "Самара - Авто", тратит на рекламу меньше средств, чем "Тойота - Центр".
Попытаемся нарисовать профиль конкурента, рассматривая для упрощения только основной вид деятельности рассматриваемого предприятия – продажу автомобилей. Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производятся на основании косвенных данных.
Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 2.3.).
Таблица 2.3. Анализ конкурентов «Самара- Авто»
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Как это ни печально, все без исключения конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываются те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов.
Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство автосалона "Самара - Авто" должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.
Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.
2.2. Внутренняя среда ООО «Самара – Авто»
Центр предоставляет весь спектр услуг в рамках продажи и сервисного обслуживания автомобилей Mazda, а так же сопутствующие услуги: trade-in, кредит, лизинг и страхование.
Сервисный центр оснащен самым современным оборудованием. Персонал компании в обязательном порядке проходит профессиональное обучение в специальных центрах подготовки компаний-производителей, и имеют высокую квалификацию. Клиенты могут сразу же подобрать кредитную программу, оформить страховку, выбрать и установить дополнительное оборудование.
Составим схему бизнес – процесса продажи автомобилей в «Самара- Авто» (рис 2.5..):
|
УЧЕТ |
Рис. 2.5. Схема бизнес – процесса продажи автомобилей в «Самара- Авто»
Разберем процесс учета автомобилей на схеме (рис. 2.6.):
Далее, используя SWOT-анализмы сможем определить перспективные стратегические направления развития предприятия.
1 Этап. Сформируем матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития (Приложение 3)
2 Этап. Определить экспертные количественные оценки парных сочетаний:
«Сильная сторона – Угроза»;
«Слабая сторона – Угроза»;
«Сильная – Возможность»;
«Слабая – Возможность».
В роли специалистов (экспертов) выступили сотрудники данной организации:
- Директор
- Главный бухгалтер
- Начальник отдела продаж
- Начальник отдела технического сервиса
- Начальник отдела дополнительного оборудования и запчастей.
На основании экспертных оценок составляем матрицу SWOT. С помощью матрицы, в которой установлена взаимосвязь между сильными и слабыми сторонами деятельности автосалона "Самара- Авто" и максимальными возможностями и угрозами, вырабатываются теоретические стратегии дальнейшего развития автосалона (Приложение 4)
Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:
- Главной угрозой фирмы – жесткая конкуренция на рынке.
- Основная возможность - расширение ассортимента товара и услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей
- Основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие услуг, высокое качество товара.
- Основные слабые стороны - пассивная рекламная компания.
3 Этап. Составить матрицу, содержащую формулировки основных проблем, возникшей из комбинации сильных и слабых сторон возможностями и угрозами. В формулировке проблем пронумеровать в проблемном поле предприятия. (Приложение 5)
На основании SWOT – анализа автосалона «Самара - Авто» можно выделить следующие основные проблемы:
- Разработка и реализация новых видов товаров и услуг;
- Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;
- Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.
На основании проделанных анализов внешней среды, анализа технико-экономических показателей, и финансовой устойчивости также можно выделить следующее: на данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.
Основными лидерами среди автосалонов г. Самара являются "КIA", "VIP-Авто", "Ford", "Автоцентр" на Заводском, «Арго», «Ауди Центр Самара», «Тойота центр на Авторе».
- Диагностика проблем «Самара – Авто»
На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды, можно предложить план мероприятий направленных на реализацию стратегии. Необходимо выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:
- Разработка и реализация новых видов товаров и услуг;
- Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;
- Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.
Исходя из целей стратегического развития, руководству автосалона необходимо поставить перед собой стратегические цели на 2015 - 2016 гг. по следующим направлениям:
- Расширить ассортимент, для этого необходимо поставлять новые марки машин к 2015.
- Повысить контроль за качество поставляемых автомобилей к 2015 году.
- Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2015.
- Каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку (скидки, отсрочка платежа, бонусы на следующую покупку, подарки и др.)
- Вести правильную кадровую политику работников с помощью различных мотиваций (поощрения, премии, отгулы, бонусы т.д.)
- Открыть магазин автоаксессуаров к 2015г. Чтобы без труда подобрать необходимые аксессуары для разных видов, приобретаемых клиентами автомобилей (отечественных и зарубежных).
- Внедрять различные виды реклам – это устные речевые сообщения (выступления в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (видеоролики с выделением фирменного знака), средства массовой информации-пресса, радио, телевидение, щиты к 2015г.
Удовлетворенный потребитель расскажет своим друзьям и знакомым об удачной покупке. Таким образом, можно использовать один из самых эффективных и дешевых способов рекламы - слухи.
В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка его продукции можно считать умеренными, то для автосалона «Самара - Авто» наиболее приемлемой является стратегия концентрированного роста, т.е. стратегия усиления позиции на рынке и стратегия расширения рынка.
Таким образом, реализация выбранных стратегий, показывает, что у автосалона «Самара - Авто» нет существенных преград в достижении намеченных целей.
Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде четырех последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
Пятый этап участия руководства автосалона в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.
Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Заключение
Какое же управление предприятием является эффективным? – то, которое добивается каких либо показателей, или то, которое добивается своей цели – заданного конечного результата.
Основной проблемой в управлении автосалоном, помимо прочих, является обеспечение эффективной деятельности руководителя.
Оперативные решения, позволяющие выполнить планы продаж автомобилей, и приносящие прибыль в соответствии с утвержденным бизнес-планом, означают, что компания достигла той цели, ради которой она существует.
Основными методами при анализе внешней и внутренней среды предприятия являются «мозговой атаки», экспертных оценок, «синектики»; типа «Дельфи»; типа «сценариев»; SWOT-анализ; типа «дерева целей».
В работе мы рассматривали Автоцентр Самара-Авто (полное наименование ООО «Самара авто»), далее Центр, официальный дилер Mazda в Самаре, располагается на пересечении улиц Революционная и Московского шоссе, по адресу Московское шоссе, 26Д.
К факторам внешней финансовой среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.
Наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является автосалон "Тойота - Центр". "Самара - Авто" прочно удерживает второе место по привлекательности и известности автоцентра в городе, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что "Самара - Авто", тратит на рекламу меньше средств, чем "Тойота - Центр".
Для формирования оптимальной стратегии, руководство автосалона "Самара - Авто" должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.
Главной угрозой фирмы – жесткая конкуренция на рынке. Основная возможность - расширение ассортимента товара и услуг, рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей. Основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие услуг, высокое качество товара. Основные слабые стороны - пассивная рекламная компания.
На основании SWOT – анализа автосалона «Самара - Авто» можно выделить следующие основные проблемы: разработка и реализация новых видов товаров и услуг; дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации; обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации.
Решению данных вопросов будут способствовать следующие предложенные нами рекомендации: расширить ассортимент, для этого необходимо поставлять новые марки машин к 2015; повысить контроль за качество поставляемых автомобилей к 2015 году, повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 2015, каждые полгода проводить дополнительные финансовые опции, сопровождающие покупку; вести правильную кадровую политику работников с помощью различных мотивации; открыть магазин автоаксессуаров к 2015г; чтобы без труда подобрать необходимые аксессуары для разных видов, приобретаемых клиентами автомобилей; внедрять различные виды реклам к 2015г.
Список использованных источников
- Исследование систем управления: учеб пособие. А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. М. 2009.
- Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления: Учеб. пособие. М.: Приор, 2007.
- Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
- Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М.: Омега-Л, 2006.
- Менеджмент: Учебник. Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - 3-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
- Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. – 2010. - № 6 (48).
- Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. М., 2009
- Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,2011
- Паркинсон С. и др. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 2002
- Поляков В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 2011
- Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007
- Станкин М.И. Психология управления. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. – М.: Дело, 2001
- Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012
- Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2010
- Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2008.
- Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2011.
- Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2012
- Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.
- Герчикова И. Менеджмент. М., 2010.
- Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2009.
- Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2010.
- Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом.М: 2011.
- Йеннекенс Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика //Пер. с нидерланд. Мн: 2012.
- Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004.
- Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. -2009.
- Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2010.
- http://www.mazda-smavto.ru/
- Сайт Corpsis.ru Консалтинговые услуги. Статья «Повышение эффективности управления предприятием» Режим доступа: http://corpsys.ru/Articles/Strategy/Management.aspx
- Сайт. Автобизнес.ru. Статья. Как решать проблемы управления автосалоном. Режим доступа: http://autoconsultant.com.ua/sovet/view/12362/
Скачать: