Привет студент

2 Формирование и функционирование сетевых компаний в российской индустрии общественного питания

2.1 Возможность и необходимость формирования и функционирования сетевых компаний в российской экономике

Российская экономика характеризуется как трансформационная. Происходит трансформация всех сфер экономики, в том числе и индустрии общественного питания. Создаются сетевые компании.

Сегодня в России число сетевых компаний общественного питания вновь растёт. Наиболее развивающийся сегмент рынка – фаст-фуд. При этом большая доля заведений принадлежит международным сетевым компаниям. Так, несомненными лидерами остаются «Сабвей» (более 400 ресторанов), «Макдональдс» (326 ресторанов), а также «Баскин-Роббинс» (более 200 точек). Иностранные сети не теряют свой интерес к нашему рынку и постоянно продвигают в Россию новые бренды.

Более 25 % российского рынка принадлежит фаст-фуду, немногим меньше (около 25 %) – стрит-фуду и более 20 % – кофейням. Остальную долю занимают пиццерии, кафе, рестораны японской кухни и другие подобные организации.

По статистике 9 из 10 ресторанов или кафе «умирают», не проработав и года. Одни закрываются, другие меняют владельцев, а третьи проходят реструктуризацию или ребрендинг. По мнению Сергея Миронова, руко- водителя агентства «РестКонсалт», это может быть связано с неудачным выбором концепции бизнеса, ошибкой места расположения или непро- фессионализмом управляющего звена [35].

К тому же для покрытия издержек бизнеса и быстрой окупаемости ресторана необходима большая посещаемость, которой в России нет.

Это связано с пока ещё недостаточным развитием культуры потребления в нашей стране. Ритм жизни стран Запада не позволяет людям питаться дома, что порождает колоссальный спрос на рестораны в любое время суток, а значит, и высокую прибыльность заведений. Многие же россияне рестораны и кафе пока посещают лишь по праздникам или особым случаям, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Ещё одна важная проблема – качество обслуживания. Нередко посетители жалуются на включение в счёт лишних блюд или дополнительной, неоговоренной заранее суммы за обслуживание. Распространены и случаи пищевых отравлений. В элитных ресторанах такие ситуации – редкость, чего не скажешь о заведениях среднего и низкого ценового сегмента.

Но к какому бы уровню ни относились те или иные организации, россияне не готовы принимать равнодушие персонала и грубость с его стороны. Поэтому часто неудовлетворенность после посещения таких заведений становится причиной снижения интереса наших граждан к работе отрасли в целом.

Все эти проблемы заставляют предпринимателей оптимизировать бизнес-процессы, жёстко контролировать расходы и качество сервиса, а также сводить к минимуму потери на производстве, в том числе и по причине воровства.

Сегодня люди, связанные со сферой питания, стремятся получить специальное образование, перенять опыт западных стран и привлечь к работе в отрасли специалистов из других секторов экономики. Это позволяет смотреть в будущее с оптимизмом и надеяться на скорые качественные изменения в сфере общепита.

Растёт ресторанный бизнес в Пскове. Еще 10 лет назад ресторанной индустрии в России, а тем более в Пскове, как таковой просто не существовало.

Рестораны – в традиционном западном понимании этого слова – начали открываться в нашем городе не так давно, и их едва ли можно было насчитать с десяток. Сегодня ситуация изменилась: за какие-то шесть – семь лет количество ресторанов в Пскове уже перешагнуло отметку полусотни. Кипят страсти, спрос близится к насыщению, и уже более ста ресторанов конкурируют между собой. Дело в том, что сейчас тот период, когда каждый стремится «занять свой стул», и места по сравнению с такими городами, как Москва, Санкт-Петербург, Париж, ещё есть. А значит, есть возможность открывать заведения абсолютно разного ценового уровня и разного уровня обслуживания.

Главная задача предприятия общественного питания – найти свою целевую аудиторию и завладеть ею. Здесь и сейчас появляется огромное количество новых заведений, причём действительно стоящих и интересных, хотя акцент, к сожалению, сделан именно на концепции ресторана, которая способна привлечь внимание лишь первичного посетителя. И пока не все предприятия понимают, что гостя нужно не просто завоевать, но и заставить вернуться. А это достигается путём качества. Самое главное в заведении общественного питания – не стены и посуда (что конечно не мало важно), а улыбка персонала и качественная кухня [36].

Особенностью роста ресторанов в Пскове является тот факт, что все больше инвесторов приходит в эту нишу из самых различных сфер бизнеса. На первый взгляд, данный рынок кажется им достаточно привлекательным в условиях относительного благосостояния населения, которое уже может позволить себе выделять из семейного бюджета необходимую сумму на еду и развлечения. Поэтому многие инвесторы рассматривают ресторан как «игрушку», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания. Вместе с тем, возможность получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана возможна только при его грамотном управлении, что для начинающих рестораторов является камнем преткновения. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции, кроме того, по-прежнему нет наработанной методологической базы, помогающей вести этот бизнес.

Алексей Широбоков, председатель комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства, отмечает, что восемь лет назад о конкуренции в ресторанном бизнесе в Пскове не было и речи. В городе было около 10 ресторанов и 30 кафе. На сегодняшний день в городе дейс- твуют 53 ресторана и более 180 кафе. То, что на рынке появилось достаточное количество объектов индустрии питания разных форматов – это, безусловно, плюс. Успех в конкурентной борьбе ресторанов во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и квалификации ресторана. Мировой опыт показал, что в современных условиях использование только ценовых методов для конкуренции, как правило, приводит к не очень хорошим результатам. Основополагающими должны стать неценовые методы, суть которых заключается в повышении качества предоставляемых услуг, их надежности и безопасности, снижении издержек производства, снижении себестоимости продукции и услуг. Больше внимания нужно уделять персоналу предприятий, мотивации их труда (они должны знать, для чего им хорошо работать, стремиться к признанию клиента и получению прибыли). Одно из качеств успешного ресторатора – это его мобильность. Выживает тот, кто может быстро реагировать на изменения рынка. Нужно бороться за клиента, предлагать ему новые, интересные и выгодные для него идеи [37].

В советский период поход в ресторан был рискованным аттракционом. Во времена всеобщего дефицита существовала такса за вход: швейцару надо было сунуть трёшку, метрдотелю – пятёрку, а потом ещё и доплатить официанту за свободный столик. После такой церемонии посетители, как правило. Забывали о здоровой пище и первым делом заказывали водку. А ресторанное меню тех времён было от Владивостока до Бреста одинаково, всех кормили блюдами, входившими в советский «Сборник рецептур». По четвергам – обязательно рыба. Неудивительно, что, когда на российский рынок пришёл «Макдоналдс», как глоток воздуха из параллельного западного мира.

Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, – рестораны быстрого питания (fast food), рестораны среднего ценового уровня и рестораны высокой кухни. В Пскове пока заняты только две из перечисленных ниш, поскольку необходимости в элитных ресторанах с высокой кухней наш город все еще не испытывает. Однако рестораны среднего ценового уровня в нашем городе все же можно дифференцировать на две неравные группы: заведения, нацеленные на потребителя с невысоким достатком (преобладающие), и места, рас- считанные на состоятельных гостей.

Постепенно увеличивается количество ресторанов быстрого обслуживания, отчасти это связано с приходом федеральных сетей в Псков («Макдоналдсу» и «Русским блинам» теперь составляют конкуренцию сети «Сабвей»). Что касается ресторанов японской кухни, то их рост в текущем году замедлился и в скором времени должен остановиться, поскольку этот сектор близок к насыщению. На смену японским роллам и суши в ближайшее время должна прийти новая национальная кухня из Юго-Восточной Азии – Китая, Таиланда или Малайзии.

В условиях кризиса многие предприятия продолжают развиваться, однако пересматривают свою стратегию развития: снижают себестоимость блюд, снижают наценки, сокращают затраты. Все большую долю среди открывающихся объектов индустрии питания стали занимать необычные ранее для нас кофейни, пиццерии, японские суши-бары, мини-кондитерские, а также предприятия «быстрого питания» – наиболее доступные населению заведения по ценам. Главные тенденции развития сегодня каждый руководитель ресторанной индустрии выбирает для себя сам. Это и поиск новых интересных архитектурных, дизайнерских решений, и обучение с повышением квали- фикации персонала, и правильная организация, а также мотивация труда работников, и расширение спектра дополнительных услуг [38].

Очень радуют рестораны национальных кухонь. В них настолько всё продумано, начиная от национального меню, до дизайна помещения и развлекательной программы. Это необходимо потому, что обеспечивает связи. Не все могут позволить отдых в другой стране.

Каждый ресторатор мечтает стать на Псковском рынке общес- твенного питания монополистом. Мало кому не хотелось бы действовать без оглядки на конкурентов, дышащих в затылок, да ещё и брать с клиентуры всё, что она в состоянии выложить. Зато сама клиентура от этой перспективы не в восторге. Изобилие конкурентов нужно, чтобы выбрать лучших. Но это значит: в любой момент есть и худшие. Иной раз настолько худшие, что потраченные на них деньги можно считать выброшенными на ветер. Более того, если конкурентов достаточно много, среди них могут затесаться и мошенники, заведомо не намеренные добиваться соответствия своих товаров и услуг требуемой цене. Поэтому чтобы избежать лишнюю трату денег и проблему со здоровьем (после некачественной кухни) эксперты советуют ходить только в те предприятия общественного питания, где всегда много гостей.

В нашем исследовании поставлена цель выявить и оценить уровень развития сетевых компаний, на примере города Пскова, таких как «Макдональдс» и кафе «Блины». Исследование проводилось методом анкетирования посетителей данных заведений.

Анкета для опроса посетителей включает в себя десять вопросов и представлена в приложении В, Г.

Все вопросы нацелены на выяснение сравнения качества блюд, комфортности, сервиса, уровня обслуживания и других признаков в отечественной сетевой компании и зарубежной. Центральное место занимают вопросы качества и ассортимента блюд. Данные опроса представлены в таблице 4.

 

Таблица 4 – Оценка качества и ассортимента предлагаемых блюд посетителям «Макдональдс» и кафе «Блины»

В процентах

1	2	3
Оценка посетителями качества и ассортимента предлагаемых блюд	«Макдональдс»	«Блины»
Качество: – высокое – хорошее – качество меняется – низкое	15 70 5 10	33 47 20 15
Ассортимент: – устраивает – не устраивает	85 15	70 30

Как видно из таблицы 4, посетителей обоих заведений почти одинаково устраивает хорошее качество, только в кафе «Блины» оно имеет значительно меньший процент, в отличии от 70 % в «Макдональдс». Предлагаемый ассортимент меню заведений имеет разницу всего лишь в 15 %, что говорит о том что, излюбленный всеми «Макдональдс» приобрёл конкурента в умении предложить посетителям то, что они желают.

В ходе проведённого нами анкетирования, были выявлены общие принципы в сетевых компаниях общественного питания «Макдональдс» и «Блины». Имеют сходство принципы работы компаний: быстрое, вкусное, качественное питание для самого широкого круга посетителей, основанное на традиционных рецептах русской кухни, гостеприимстве и хорошем настроении(«Блины»); чистота, качество, сервис, быстрота («Макдональдс»). С этой целью в анкете были предложены вопросы, каса- ющиеся оценки удобства и комфортности «Макдональдс» и кафе «Блины» (таблица 5).

 

Таблица 5 – Оценка удобства и комфортности «Макдональдс» и кафе «Блины»

В процентах

Оценка посетителями удобства и комфортности	«Макдональдс»	«Блины»
Заведение удобное, уютное и комфортное: – да – нет	65 35	55 45

Как видно из таблицы 5, уровень личных симпатий очень высок, это говорит о том что и «Макдональдс» и кафе «Блины» нацелены на постоянство своих посетителей из-за привлечения их комфортом и уютом. Это является немаловажным фактором для стабильности и процветания сетевого бизнеса.

Так же следует отметить критерии выбора посетителями того или иного заведения, в данном случае «Макдональдс» и кафе «Русские Блин», которые представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 – Критерии выбора посещения «Макдональдс» и кафе «Блины»

В процентах

Критерии выбора	«Макдональдс»	«Блины»
Выбор посещения: – можно вкусно поесть – проходил(а) мимо – рядом живу – рядом работаю – посоветовали друзья, знакомые – увидел (а) рекламу	60 20 9 3 7 1	53 10 15 15 4 3
Время посещения: 8.00-12.00 12.00-15.00 15.00-18.00 18.00-23.00	10 15 50 25	10 20 50 30
Частота посещения: – каждый день – 1-2 раза в неделю – 1-2 раза в месяц – редко	50 30 15 5	45 25 20 10

Данный анализ проводился с целью определения критериев выбора посещения заведений. Из которого видно, что главным критерием выбора всё таки является возможность вкусно поесть. Значительным преимуществом у компании «Макдональдс» в этом является то, что она закрепила уверенное присутствие по всему миру, лидерство на домашнем и международном рынке, в отличие от отечественной компании «Блины».

В проводимом анкетировании было важно определить пол и возраст посетителей с целью выявления различий в менталитете России от зарубежных стран (таблица 7).

 

Таблица 7 – Возраст и пол анкетируемых посетителей «Макдональдс» и кафе «Блины»

В процентах

Возраст и пол анкетируемых посетителей	«Макдональдс»	«Блины»
Возраст: – 7-15 лет – 16-25 лет – 26-35 лет – 36-45 лет – 45 и более	15 45 15 10 5	15 15 25 20 25
Пол: – женский – мужской	50 50	65 35

Как видно из таблицы 6, возраст посетителей имеет важное значение для сетевых компаний, так «Макдональдс» в городе Пскове мало пользуется спросом у населения выше 26 лет, хотя практика зарубежных стран имеет обратное значение, а вот «Блины» для более взрослого населения нашли свою применимость.

В ходе исследования выявлены также черты сходства в у обоих компаний детского меню, наличия детских уголков и комнат.

Минусом компании «Макдональдс» в городе Пскове является высокая текучка кадров, так как работа в ресторане требует зарубежного подхода, отличного от российского, включающего слаженность, интенсивность обучения, экономию времени, чёткость графика и так далее. Такие принципы выполнения работы значительно отличаются от отечественных, но в свою очередь и несут значительно больше успеха для всей компании.

2.2 Проблемы и противоречия в развитии сетей в российской индустрии общественного питания

Сетевые компании в индустрии общественного питания в российской экономике ещё не достаточно развиты и сильно отстают от западных стран , так как имеют в своём развитии ряд проблем и противоречий , на решение которых ещё нужен не один год.

Оценка эффективности сетевых компаний общественного питания отечественных экономистов показывает, что в настоящее время отсутствует единая комплексная методика оценки эффективности как в экономическом, так и в социальном аспектах. Это приводит к тому, что каждая сетевая компания общественного питания проводит оценку эффективности своей деятельности субъективно, а отсутствие единого подхода к оценке эффективности, не позволяет в большинстве случаев дать всестороннюю объективную оценку эффективности. В связи с этим, нами предпринята попытка разработки методики оценки эффективности сетевых компаний общественного питания на основе системного, дифференцированного подхода с учетом социальной значимости предприятий отрасли в экономике и социальной жизни нашей страны [39].

Так как специфика сетевых компаний общественного питания состоит в производстве, реализации, организации потребления продукции собственного производства и покупных товаров, организации досуга населения с помощью оказания услуг, то важнейшими критериями экономической эффективности сетевой компании общественного питания, по нашему мнению, являются: эффективность использования ресурсов, результативность деятельности, конкурентное положение предприятия, а социальной эффективности пред- приятия общественного питания: качество производственной деятельности, качество сервиса, качество обслуживания

Функционирование сетевых компаний осуществляется в условиях сложного взаимодействия целого комплекса факторов, поэтому важной методологической проблемой становится рассмотрение развернутой системы показателей, характеризующих экономическую и социальную эффективность субъекта (приложение Д) [40].

Участники сети «выигрывают» лишь при определенных условиях и в определенных ситуациях. Важно помнить, что у сетевой структуры есть свои достоинства и недостатки (таблица 8). В правой части перечислены «минусы» сетевой укорененности, а в левой – «плюсы».

 

Таблица 8 – Плюсы и минусы сетевых структур

Плюсы сетевых структур	Минусы сетевых структур
- средство борьбы с неопределе- нностью и оппортунизмом, развитию мошенничества препятствуют именно межличност- ные отношения[41]; - сетевые структуры проявляют высокие адаптационные способности; - сетевые связи более «прочные» чем институциональные порядки. (если человек нарушает институциональный порядок, то он в первую очередь посту- пает вопреки безличному образованию, нарушение сетевого порядка затраги- вает позиции многих участни ков, что может привести к коллапсу всей сети, можно предположить, что авторы менее склонны нарушать сетевые порядки)[42]	- сеть может замкнуться на самой себе, не допускать приток новой ин- формации и новых ресурсов[47]; - сетевые структуры очень долго выстраивать, этот процесс сопряжен с дополнительными издержками[48]; - часто происходит так, что сеть «исчерпывает» себя, новые арены действия не открываются; - центральное положение в сети вовсе не означает привилегированное положение[49]; - сетевым структурам зачастую не удается экономить на масштабах производства[50];

Продолжение таблицы 8

1

2

- сеть – более «легка на подъем», она лучше реагирует на техноло- гические изменения, чем иерархия, сеть более гибка, часто использует более широкий спектр возможностей; - в сетевых структурах барьеры на вхождение в отрасль ниже, чем в иерархиях[43]; - сеть есть социальный капитал, в ходе деятельности он накапливается и приумножается[44]; - посредством сетей поддерживается конкурентное напряжение; - сетевые связи отличаются взаимо- помощью; взаимная поддержка нацелена на поддержание стабиль- ности[45]; - сети позволяют сформировать ассоциа­ции, лоббирующие интересы участни­ков рынка во властных структурах[46];

- сетевая структура, основанная на доверии может порождать еще больший оппортунизм и мошен- ничество (доверие может порождать еще больший обман)[39]; - сеть часто в качестве основного принципа преследует стабильность, а стабильность вовсе не означает использование «лучших возможнос- тей»[51].

Как свидетельствует таблица, формирование сетевых компаний происходит в каком-то конкретном контексте, что и определяет поло- жительные и отрицательные стороны сетевых структур.

Рассмотрим показатели эффективности, позволяющие оценивать эконо-мические и социальные аспекты деятельности (приложение Ж) [31].

На базе рассмотрения каждого блока, как относительно обособленной системы, в дипломной работе предложена совокупность аналитических показателей и методика их преобразования в синтетические показатели, позволяющие выявить причинно-следственные связи и степень влияния на эффективность предприятия общественного питания.
Данная система показателей, представленных в таблице, обладает аналитическими возможностями и обеспечивает диагностику текущего состояния компании, что служит основой для принятия управленческих решений.

Для расчета комплексных коэффициентов экономической и социальной эффективности общественного питания рекомендуется поэтапный расчет коэффициентов по каждому блоку в отдельности.

Проведённое нами исследование также позволило сформировать мнение о влиянии сетевых компаний на эффективность индустрии общественного питания.

В трансформационной экономике переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.

Сетевые отношения помогают бороться с неопределенностью, препятствуют распространению оппортунизма, позволяют осуществлять успешные экономические трансакции при условии ограниченной рацио- нальности акторов [45].

Основным «оппонентом» сетевого подхода является институ- циональный подход, утверждающий, что поведение экономических агентов регулируется формальными и неформальными правилами, вырабо- танными самими участниками трансакций или навязанными им внешней средой.

В ходе нашего исследования представим следующую таблицу 9, в ней изложены основные достоинства и недостатки сетевого подхода [46].

 

Таблица 9 – Достоинства и недостатки сетевого подхода

Достоинства сетевого подхода	Недостатки сетевого подхода
– гибкий инструмент анализа; он позволяет выходить за рамки лока- льных порядков; – основные понятия этого подхода могут быть с легкостью операциона- лизированы; – позволяет изучать такие виды экономических действий, которые не могут быть объяснены с тради- ционных позиций институционализма.	– не позволяет прослеживать дина- мику социальных структур (пред- лагает анализ ситуации здесь и сейчас); – не уделяет достаточно внимания институциональным устройствам, на основе которых образуются сете- вые отношения, а затем игнорирует институциональный контекст, в котором существует сеть; – не уделяет достаточно внимания вариативности сетей в различных культурах.

Как показано в таблице, сетевые организации содержат как достоинства, так и недостатки, но тем не менее использование сетевых принципов в западных странах становится ведущим направлением. Это обусловлено следующим:

– постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;

– постоянным усложнением производственной и коммерческой деяте- льности компаний;

– повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

– расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);

– низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

– стремлением к автономным формам труда;

– наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Сетевые системы отражают связи между элементами внутренней и внешней среды компаний [47].

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Сетевая модель призвана просто изменить мир, она одинаково применима как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

– сеть, формирующаяся вокруг крупной компании [48]. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

– сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгал- терской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деяте- льности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс [49].

Следовательно, стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда компания перестает сама заниматься какими-то направлениями и передает их внешним исполнителям. Порой внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями.

Оболочечная компания – это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, то есть определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать [50].

Говоря об оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть и недостатки такого подхода:

– конкуренция со стороны собственных подрядчиков;

– невозможность отследить качество производства;

– торговая марка - это не более чем имя, если компания владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда находится под угрозой.

В результате размывания границ между компаниями исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими фирмами.

В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала, оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание" ресурсов выражается прежде всего в заключении различного рода договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере управления персоналом [51].

Новый организационный принцип уже давно проходит испытания в рамках крупномасштабного эксперимента, выходящего за пределы отрасли или функциональной сферы. Результаты этого эксперимента позволяют говорить о преимуществах сетевых принципов построения компаний, о трудностях, с которыми приходится сталкиваться, и о выявленных слабых местах сетевых компаний и сетевых структур управления [52].

Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:

–адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

–концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

–существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

– низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

–привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети [53].

Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции [54].

В ходе нашего исследования мы выявили положительное влияние сетевых компаний на эффективность индустрии общественного питания, которую представили в приведённом ниже рисунке 4.

Рисунок 4 - Влияние сетевых компаний на эффективность индустрии общественного питания

Трудности, выявившиеся при внедрении сетевых принципов, указывают на существование определенных границ для «безграничных» компаний [55]. Они обусловлены двумя причинами:

– сетевая организация нарушает ряд сложившихся принципов управ- ления;

– процесс формирования сетевых компаний характеризуется отста- ванием фундаментальных научных исследований от практического опыта: управ- ленческие принципы для новых компаний и организационных структур еще не уточнены и не апробированы в достаточной степени и потому не могут служить прочным фундаментом для развития данной организационной формы.

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:

– при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

– сетевая концепция нарушает организационные принципы сегмен- тирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным еди- ницам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и так далее;

– при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

– практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

– существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопре- деленности в планировании для членов сети;

– принципы сетевых построений тормозят развертывание пред- принимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.

Каждый участник сети вносит лишь небольшой вклад в функци- онирование всей сетевой модели, поэтому создание организационных сетей ведет к усилению их взаимозависимости [55].

Для сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от внешних факторов [56].

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий.

Члены сетевой компании вынуждены отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети [57].

Сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные органи- зационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организа- ционный вакум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются:

– принцип формирования сетевой культуры;

– принцип взаимности;

– климат доверия.

По своей сути создание собственной корпоративной культуры – дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Поэтому в условиях сетевой структуры предпочтение следовало бы отдать «импорту культуры». Под этим, однако, не подразумевается восприятие сетевой компанией одной из доминирующих корпоративных культур или культуры какой-либо страны.

Слабое развитие российского фаст-фуда объясняется низкой техно- логичностью отечественных сетей. Авторы большинства российских сетей пока слабо понимают (или сознательно не внедряют) технологию работы ресторана фаст-фуд, в результате чего они не способны к быстрому «разм- ножению».

Высокая оборачиваемость столиков – основной показатель эффек- тивности сети. Поэтому рестораны должны находиться в высоко проходимых местах – в торговых центрах, на вокзалах, рынках, станциях метро. Посетитель должен быстро получить свой заказ, еда либо уже готова, либо готовится за минуту; в таком ресторане нет официантов – обслуживание идет через стойку или по принципу самообслуживания; выбор блюд небольшой, меню легко узнаваемо, и посетитель уже при подходе к фаст-фуду примерно представляет, что он будет есть. Существенны и такие «мелочи»: места для посетителей в ресторане не должны быть удобными, стулья – не очень мягкими, обычно практикуется сочетание стоячих и сидячих мест. Обязательно наличие уборщиков, которые своим присутствием напоминают, что посетителю пора уходить - как только человек поел, столик сразу же очищается. Для фаст-фуда очень важно постоянство качества – как еды, так и обслуживания – во всех точках.

Помимо перечисленных деталей фаст-фуд – это обязательно сеть ресто- ранов с единой производственной базой. Логично создать один-два ресторана быстрого обслуживания, на которых обкатывается концепция сети, а потом готовить одновременное открытие еще нескольких точек, минимум - удвоение количества ресторанов. При наличии сети легче продвигать брэнд, а для расширения такой сети практически нет предела.

Именно несоответствием отечественных сетей большинству перечис- ленных требований, особенно невозможностью обеспечить постоянство качес- тва еды и обслуживания во всех ресторанах, объясняется слабое развитие этих сетей. Кроме того, отечественных рестораторов отличает «авторский» подход и к предприятиям быстрого питания, что проявляется как в интерьере, так и в разнообразии меню. Следствием этого являются высокие издержки на создание ресторана. Разнообразие в меню приводит к тому, что целевая аудитория размыта - в ресторан приходят и «перекусить», и «посидеть», а это требует совершенно разных концепций. Кроме того, российские рестораторы пока не могут отказаться от такого прибыльного, но совершенно несовместимого с концепцией фаст-фуда элемента меню, как алкоголь.

В своем сегодняшнем качестве предприятия быстрого питания будут развиваться и дальше. Возможно, для того, чтобы стать ближе к формату «фаст-фуд», отечественным компаниям придется корректировать меню в сторону технологичных продуктов и создавать более скромные интерьеры ресторанов.

Еще одним направлением в развитии рынка фаст-фуда станет перенесение сетей в периферийные районы крупных городов. Вслед за «Макдональдсом», который начал этот процесс раньше всех, поскольку у компании есть возможность самостоятельно строить такие площади, на окраины двинулись и остальные игроки.

Таким образом отечественные сетевые компании будут стремиться к созданию таких условий, в которых функционирование сетей в индустрии общественного питания станет наиболее эффективным.