Привет студент

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Управление сетью автозаправочных станций города Жукова

Аннотация

Выпускная квалификационная работа выполнена на тему «Управление сетью автозаправочных станций города Жукова».

Выпускная квалификационная работа состоит из четырех глав.

В первой главе рассмотрены теоретические основы управления сетью АЗС: понятие и функции управления современным предприятием; методы управления диверсифицированной компанией; особенности деятельности АЗС.

Во второй главе проведен анализ управления сетью АЗС ООО «Растр»: дана организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, представлен анализ системы управления предприятием, выявлены проблемы функционирования и координации деятельности ООО «Растр».

В третьей главе определены основные направления по совершенствованию управления предприятием ООО «Растр».

В четвертой главе изложено правовое обеспечение деятельности предприятия.

Annotation

Final qualification work is performed on a subject "Management of a gas station network".

Final qualification work consists of four heads.

In chapter 1 theoretical basics of management are covered by a gas station network: concept and functions of management by the modern enterprise; methods of control over the enterprise; features of management of gas station.

In chapter 2 the analysis of management is carried out by Rastr gas Station network: the organizational and economic characteristic of the studied enterprise, the enterprise management system analysis is given, problems of functioning and activity coordination are revealed.

In a chapter 3 the main directions of improvement of activity of Rastr are defined.

In chapter 4 legal support of activity of the enterprise is described.

Содержание

Введение

1 Теоретические основы управления сетью АЗС

1.1 Понятие и функции управления современным предприятием

1.2 Методы управления диверсифицированной компанией

1.3 Особенности деятельности АЗС

2 Анализ деятельности предприятия ООО «Растр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Растр»

2.2 Анализ системы управления ООО «Растр»

2.3 Проблемы функционирования и координации деятельности ООО «Растр»

3 Рекомендации по совершенствованию управления предприятием ООО «Растр»

3.1 Портфельный анализ АЗС

3.2 Мероприятия по реконструкции АЗС по улице Транспортная 2, расчет экономического эффекта

3.3 Мероприятия по стимулированию сбыта АЗС по улице Полтавская 76/2, расчет экономического эффекта

4 Правовое обеспечение деятельности предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управленческая деятельность - одна из основных причин успеха предприятия в рыночной экономике, которая постоянно совершенствуется в соответствии с объективными запросами производства и сбыта товаров, увеличением значения покупателя в формировании технико-экономических и других норм товара, а также усложнением хозяйственных связей.

Автозаправочные станции являются неотъемлемой частью транспортной инфраструктуры любого региона страны. При таком количестве АЗС у кого-то может сложиться впечатление, что стоит только захотеть - и можно начинать строительство. Однако самыми изнурительными процедурами, по мнению владельцев АЗС, остаются получение земельного участка и проведение землеустроительных работ.

Сети автозаправочных станций (АЗС) как системы обеспечения нефтепродуктами служат для реализации моторных топлив конечным потребителям. Они входят в состав нефтяной промышленности и наряду с электро- и газоснабжением, транспортом и связью образуют стратегические национальные сетевые образования, необходимые для функционирования и развития государства и общества в целом. В этой связи вопросы повышения эффективности или совершенствования сетей автозаправочных станций являются актуальными.

Мировой опыт подтверждает, что в настоящее время транспортный комплекс является одним из основных потребителей энергоресурсов, главным образом за счет использования продуктов нефтепереработки. Так, в 2009 году на долю транспорта приходилось более 63,7% от общего уровня потребления энергии всеми секторами мировой экономики. Следует отметить, что тенденция увеличения доли транспорта в топливо-энергетическом балансе, наблюдаемая в период с 1970 г. до 2009 года, характерна для всей мировой экономической системы, причем анализ статистических данных позволяет прогнозировать дальнейшее увеличение потребления транспортом нефтепродуктов.

Очевидно, что рост парка транспортных средств, увеличение потребления автомобильных топлив обуславливает рост нагрузки на сбытовую сеть нефтепродуктов, предъявляя к ней новые количественные и качественные требования. С развитием рыночных отношений сбытовая сеть нефтепродуктов в Российской Федерации характеризуется существенным увеличением количества ее элементов: это и новые автозаправочные станции (АЗС), автозаправочные комплексы (АЗК), и нефтебазы, и транспортные предприятия, выполняющие логистическую функцию распределения. Между тем, взаимодействие указанных элементов зачастую определяется лишь годами сложившейся практики, без учета качества функционирования и согласования интересов, элементов системы распределения, возросшей конкуренции на данном секторе рынка.

Очевидно, все вышесказанное требует развития новых подходов к управлению и организации работы АЗС, актуальными остаются вопросы модернизации АЗС.

Целью исследования является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления сетью АЗС г. Жукова.

На основании целей, можно определить задачи исследования:

- определить понятие и функции управления современным предприятием;

- рассмотреть методы управления предприятием;

- выявить особенности деятельности АЗС;

- провести анализ основных показателей деятельности предприятия;

- провести анализ системы управления организацией;

- выявить проблемы функционирования и координации деятельности;

- подготовить предложения по совершенствованию управления деятельностью предприятия.

Объект исследования настоящей работы – предприятие ООО «Растр», представляющее собой сеть АЗС.

Предмет исследования настоящей работы – управление сетью автозаправочных станций города Жукова.

В данной работе были использованы следующие внутренние материалы:

- устав ООО «Растр»;

- статистические данные;

- специальные печатные издания;

- бухгалтерская отчетность за 2010 -2012 года.

Структура дипломного проекта состоит из введения, основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1 Теоретические основы управления сетью АЗС

1.1 Понятие и функции управления современным предприятием

Управление – это централизованное воздействие на трудовой коллектив предприятия в целях организации и координации их деятельности в производственном процессе.

Процесс разделения труда на предприятии вызывает необходимость управления. Основная задача управления – обеспечение повышения эффективности производства средствами совершенствования методов и форм управления, уровня технической оснащенности, производительности труда. Все это является важнейшими условиями повышения прибыли предприятия, что является его основной целью.

В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления [11,с.108].

Важнейшими принципами организации управления производством являются:

- принцип целевой совместимости и сосредоточения. Заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;

- принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

- принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

- демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

- принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и проверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;

- принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

- принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;

- принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по выявлению недостатков, мешающих выполнению производственных заданий [7,с.92].

Изучение функций управления имеет большое значение, потому что именно они в значительной степени определяют управленческую структуру предприятия.

Рассмотрим самую распространенную классификацию функций управления.

В первую группу входят общие функции управления. Они являются обязательными и необходимыми для успешной деятельности всей организации в целом.

К общим функциям управления относят: планирование, организация, мотивация и контроль. Основоположником данной теории является Анри Файоль. В своей работе «Общее и промышленное управление» в 1916г он впервые описал данные функции как результат процесса исследования факторов, которые оказывают мотивирующее воздействие на человека и его поведение.

К общим функциям управления относятся:

- планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;

- организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;

- мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;

- контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества [10,с.58].

Вторая группа функций – специфические. К ним можно отнести:

- маркетинг (ресурс – потребитель);

- предпринимательство (ресурс – бизнес);

- финансы (ресурс – деньги);

- организация (ресурс – люди);

- производство (ресурс – технологии);

- инновация (ресурс – идеи);

- информация (ресурс – данные);

- социальное развитие (ресурс – культура) [10,с.85].

Управление деятельностью предприятия связано с выполнением общих и специфических функций.

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические.

Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.

Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительные методы управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, представляют собой нормы административного воздействия.

Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

1.2 Методы управления диверсифицированной компанией

Оценить стратегические альтернативы, и выбрать оптимальную для диверсифицированной компании позволяет портфельный анализ. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы. В процессе такого анализа каждый продукт компании, ее хозяйственного подразделения рассматривался независимо, это позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращение/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Наиболее распространенной формой портфельного анализа является матрица. По одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Матрицы портфельного анализа могут быть построены как для стратегических единиц бизнеса (СЕБ), так и для стратегических зон хозяйствования (СХЗ).

Стратегическая единица бизнеса – это подразделение, в задачу которого входит реализация ассортимента родственных продуктов четко определенной группе клиентов.

Стратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.

Корпоративный портфель – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Основными задачами портфельного анализа являются:

- согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений корпорации;

- распределение кадровых, финансовых, материальных и т.д. ресурсов между хозяйственными подразделениями;

- проведение реструктуризации (слияние, поглощение, ликвидация и другие мероприятия по изменению управленческой структуры фирмы, расширению или сокращению бизнеса и т.д.).

Процесс портфельного анализа включает следующие этапы:

1) Все виды деятельности организации (номенклатура и ассортимент) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом СЕБ должна обладать следующими признаками:

- обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения корпораций;

- иметь своих потребителей и конкурентов;

- руководство бизнес-единицы контролирует ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2) Определяется относительная конкурентоспособность этих

бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом предлагаются различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности СЕБ.

3) Разрабатывается стратегия для каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4) Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений организации с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмерения прибыли и ресурсов, вложения и результата и т.д. Принимаются стратегические решения по корректировке деятельности как отдельных бизнес-единиц, так и корпорации в целом. Данный этап является самым ответственным в стратегическом управлении, так как использует не только данные портфельного анализа, но и личный опыт (искусство) менеджеров.

Главным достоинством портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа и т.д.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем (большая часть матриц является статичными).

В большинстве портфельных матриц анализ проводится по двум критериям (на плоскости), что исключает оценку других факторов: качества продукции, инвестиционность, маркетинговые критерии.

Матрицы портфельного анализа отражают состояние портфеля продукции компании, которое должно учитываться руководством при принятии решения, т.е. представляют собой модель стратегического позиционирования организации.

Классическими моделями конкурентного позиционирования являются:

- матрица «рост/доля», компания Boston Consulting Group»;

- матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», компания General Electric совместно с McKinsey;

- модель Хофера-Шенделя;

- матрица И. Ансоффа;

- матрица выбора эталонных стратегий по Томпсону и Стрикленду.

Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов по отношению к возможностям отрасли (как для бизнес-единиц, так и для стратегических зон хозяйствования). Матрица БКГ представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане. Эти бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что для рыночного лидера показатель ОДР>1, а ОДР<1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки.

Оценка показателя «темп роста отраслевого рынка» основана на прогнозах продаж продукции отрасли. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

В основе Бостонский матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема» («вопросительные знаки», «трудные дети», «дикие кошки»)), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар - «собака» («мертвый груз», «хромые утки»)).

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара – «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Несбалансированный портфель включает, как правило, один товар – «звезды». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие, а избыток новых товаров-проблем может привести к финансовым затруднениям.

Суть портфельного анализа заключается в определении, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»), т.е. внимание акцентируется на движении финансовых ресурсов и инвестиционных характеристиках подразделений.

Анализ на основе матрицы БГК позволяет:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить сбалансированность корпоративного портфеля.

Основная критика подхода БКГ сводится к следующему:

- модель является слишком упрощенной, предусмотрены только два измерения и не рассматриваются другие факторы роста;

- позиция СЕБ существенно зависит от определения границ параметров. Так считается, что границу ОДР следует установить равной 0,75-0,80 для того, чтобы в левых квадрантах оказались компании, находящиеся на уровне выше среднего;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса;

- матрица не учитывает стратегии дифференциации и фокусирования, в расчет принимается лишь стратегия, основанная на снижении издержек;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков;

- на практике определить долю рынка крупнейшего конкурента довольно сложно.

Необходимо отметить, что данная модель является весомым аргументом при решении вопроса о расширении или прекращении выпуска того или иного товара. Тем не менее, существует ряд важных аспектов, связанных с продуктом, которые не учтены в матрице.

Компанией «Дженерал Электрик» совместно с «МакКинзи» была предложена матрица размерностью 2×2 для оценки подразделений предприятия.

Данная матрица ранжирует показатели «конкурентная позиция» по горизонтальной оси и «рыночная привлекательность» - по вертикальной. Положение каждого круга в матрице устанавливается в соответствии с осями, размер круга соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнес-единицы компании отражается сегментом в этом круге.

В отличие от матрицы БКГ, критерии «конкурентная позиция» и «рыночная привлекательность» характеризуется комплексом величин. Возможный список таких факторов приведен в таблице 1.1. Причем первый показатель зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования, а второй является неподконтрольным компании, хозяйствующий субъект может его фиксировать и на него ориентироваться.

Таблица 1.1 - Факторы рыночной привлекательности и конкурентной позиции

компании

Достоинством матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» является то, что в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как БКГ. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкурентной ситуации.

К недостаткам матрицы можно отнести следующие:

- слишком большое количество критериев;

- субъективность оценок позиций СЕБ;

- слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Таким образом, хотя модель устраняет часть недостатков матрицы БКГ, так как применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий, и при разных условиях конкуренции, но не дает точной оценки используемых критериев, и в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

В модели Хофера-Шенделя сочетаются два показателя: стадии жизненного цикла отрасли и конкурентное положение сферы бизнеса, т.е. положение каждого вида бизнеса и стратегия, определяются в соответствии со степенью развития данного рынка и его эффективностью относительно конкурентов. На рисунке 1.1 показана модель Хофера-Шенделя.

Рисунок 1.1 – Модель Хофера-Шенделя

Согласно представленной модели выделяют следующие стадии жизненного цикла отрасли:

- стадия внедрения: появление новой отрасли, активный поиск потребителей, рост объема продаж, высокая потребность в инвестициях, отрицательный денежный поток;

- стадия роста: быстрый рост рынка, высокая интенсивность конкуренции, высокие входные барьеры, рост объемов продаж и прибыли;

- стадия насыщения: темп роста рынка замедляющийся, полное насыщение рынка, регулярность покупок потребителями, стабильная конкуренция, предельный объем продаж, предельно высокий уровень прибыли, положительный денежный поток;

- стадия спада: продукция вытесняется новой продукцией, падение спроса, снижение конкуренции, сужение ассортимента, падение объема продаж и прибыли.

Осуществление стратегии увеличения доли на рынке требует значительных инвестиций, для серьезного роста продаж возможна горизонтальная интеграция либо развитие уникальных конкурентных преимуществ (дизайн, качество, ценообразование, обслуживание, дистрибьюция и др.).

Цель стратегии роста состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках, для этого потребуется значительные ресурсы. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии увеличения прибыли реализуются на стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, а темпы роста рынка замедляются. Основной целью развития бизнеса должно стать повышение рентабельности.

Цель стратегий раскрутки или сдвига – как можно быстрее остановить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок разработки и реализации предыдущей стратегии.

Целью стратегии ликвидации и отказа является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса, поскольку невыгодно пытаться поддерживать слабые позиции на непривлекательном рынке. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращение числа клиентов с длительным сроком погашения потребительской задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на иных возможностях.

Стратегия концентрации рынка предусматривает перераспределение ресурсов в соответствие с новыми сегментами рынка. На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо ограничиться сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно также приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если это осуществить не удается, то следует продать бизнес или ликвидировать его.

Целью стратегии сокращения активов является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей.

В целом применение модели Ч. Хофера и Д. Шенделя призвано помочь избежать ситуации, когда слишком много бизнес-единиц окажется в отраслях на стадиях насыщения или упадка, либо на стадиях внедрения и роста. Таким образом, данная матрица позволяет сбалансировать портфель компании.

Матрица Игоря Ансоффа «товар-рынок» предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

При выборе стратегии усиления позиций на рынке компания стремится увеличить долю продаж на соответствующем рынке. Основными инструментами при этом являются: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счет рекламы и пр.

В рамках стратегии развития возможно выведение на рынок принципиально новых товаров, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия развития рынка направлена на адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия диверсификации направлена на вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок, является самой затратной и рискованной. Стратегия используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках; изменении конъюнктуры рынка; уходе компании с существующего рынка; выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

В качестве инструментария для выбора адекватной стратегии, основанного на учете сильных сторон отрасли и фирмы, можно предложить матрицу А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда [29, 86-98 c.] .

Данная матрица основана на сопоставлении двух факторов: динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы, при этом представленные стратегии в каждом квадранте приведены в порядке их предпочтения.

1.3 Особенности деятельности АЗС

Дороги на территории АЗС, склада ГСМ должны иметь асфальтовое, гравийное или бетонное покрытие.

Для обеспечения безопасного проезда все дороги и проезды следует содержать в исправности, своевременно ремонтировать, в зимнее время очищать от снега, в темное время суток освещать в соответствии со строительными нормами и правилами.

Для пешеходного движения должны быть устроены асфальтированные тротуары шириной не менее 0,75 м.

Территория АЗС, склада ГСМ должна быть ограждена оградой из негорючих материалов высотой не менее 2 м. Ограда должна стоять от зданий и сооружений (кроме административных) не менее чем на 5 м.

Территории АЗС, склада ГСМ необходимо содержать в чистоте и порядке. Не допускается засорение территорий и скопление на них мусора.

Не допускается озеленение территории АЗС деревьями, кустарниками и травами, выделяющими волокнистые вещества или опушенные семена. На территории АЗС и в резервуарном парке должно быть обеспечено постоянное скашивание и удаление высохшей травы, вырубка поросли деревьев и кустарников, сбор и удаление опавшей листвы.

Выполнение любого ремонта и стоянка транспортных средств на территории АЗС запрещается, если это не предусмотрено проектом.

На территории АЗС, склада ГСМ запрещается курение и применение открытого огня. Курение может быть разрешено только в специально отведенных и оборудованных местах, обозначенных надписью "Место для курения".

Здания и сооружения на территории АЗС, склада ГСМ размещаются в строгом соответствии с проектом, утвержденным и согласованным в установленном порядке. При обнаружении трещин и разрушений фундаментов производится обследование их специальной лабораторией, по рекомендациям которой принимаются меры по устранению причин их образующих. Металлические конструкции необходимо осматривать не реже одного раза в год, а железобетонные - не реже двух раз в год. При обнаружении повреждений и неисправностей в конструкциях зданий и сооружений проводится обследование специализированными организациями. По результатам обследования принимаются меры по дальнейшему использованию конструкций.

Кровли зданий и сооружений периодически осматриваются и содержатся в исправном состоянии и своевременно очищаются ото льда и снега. Ведется журнал осмотра и ремонта зданий и сооружений, в который необходимо записывать: даты и результаты осмотров с описанием всех замеченных повреждений, выполненные ремонтные работы, с указанием дат начала и окончания ремонта, его характера и объема, результаты измерений осадки фундаментов, данные о трещинах и их местонахождении.

Здания оборудуются отоплением в соответствии с проектом.

Спецодежда хранится в подвешенном виде в установленных для этой цели шкафах, изготовленных из негорючих материалов. Не допускается складывать спецодежду, промасленную ветошь, горючие материалы на нагревательные приборы и трубопроводы отопления, а также сушить одежду на нагревательных приборах.

Вентиляционные установки производственных помещений АЗС, склада ГСМ поддерживаются в исправном техническом состоянии. Эффективность работы вентиляционных установок принудительного действия ежегодно проверяется специализированными организациями с выдачей отчетов и заключений и отметкой в паспорте на вентиляционную установку.

Электроустановки и электрооборудование АЗС, а также их монтаж и эксплуатация осуществляются в соответствии с установленными требованиям.

На АЗС организуется техническое обслуживание и планово-предупредительные ремонты электрооборудования в соответствии с требованиями нормативной документации.

На АЗС находится электрическая схема электроснабжения с указанием: установленной мощности всех потребителей электроэнергии (электродвигатели, светильники, нагревательные электроприборы и др.), марки и тока расцепителя пускорегулирующей аппаратуры (пускатели, пусковые кнопки, выключатели и др.), протяженности электросетей (кабели, провода), марок и сечения, способов прокладки, исполнительная схема проложенных подземных электросетей.

Переключатели, автоматические выключатели силовой и осветительной сети должны иметь четкие надписи с указанием наименования отключаемого аппарата. При применении на АЗС одновременно основных и автономных источников электрического питания должно быть предусмотрено блокирующее устройство при подключении электрических потребителей к ним, исключающее встречный ток.

Кабели должны быть проложены на расстоянии не менее одного метра от трубопроводов с горючими жидкостями. Прокладка кабелей над и под технологическими трубопроводами для нефтепродуктов в вертикальной плоскости не допускается. Поверхности металлических оболочек кабелей с бронированной или свинцовой оболочкой, изоляционных трубок, стальных труб электропроводки окрашиваются или покрываются лаком. Цвет их окраски должен отличаться от цвета окраски помещения.

При выполнении ремонтных или отдельных технологических операций для обеспечения питания электроэнергией используемого оборудования допускается временное применение кабелей и проводов в двойной резиновой изоляции с обязательным обеспечением исключения их механических повреждений и воздействия на резиновую изоляцию нефтепродуктов и их паров.

Запрещается использование оболочек бронированных кабелей для заземления и зануления.

Во взрывоопасных зонах АЗС должно применяться электрооборудование - электродвигатели, светильники, нагревательные электроприборы, пускорегулирующая аппаратуры и т.д. во взрывозащищенном исполнении. Взрывозащищенное оборудование и материалы, не имеющие знаков взрывозащиты, во взрывоопасных зонах к эксплуатации не допускаются.

На силовых и распределительных щитах, на всех выключателях наносятся надписи с наименованием включаемых устройств.

На всех предохранителях наносится значение тока плавкой вставки. Применение некалиброванных плавких вставок во всех видах предохранителей запрещается.

Управление сетью наружного освещения АЗС осуществляется централизованно из здания АЗС.

Установку и очистку светильников сети электрического освещения, смену перегоревших ламп и плавких калиброванных вставок, ремонт и осмотр сети электрического освещения должен выполнять только подготовленный персонал.

Все металлические части электрических устройств и оборудования должны быть надежно занулены (для сетей с глухозаземленной нейтралью) или заземлены (для сетей с изолированной нейтралью). Применение в сетях с глухозаземленной нейтралью заземления корпусов электроприемников без их зануления не допускается.

Присоединение заземляющих и нулевых проводников к заземлителям, заземляющему контуру и к заземляющим конструкциям выполняется сваркой, а к корпусам электрооборудования - сваркой или надежным болтовым соединением. Каждая часть электроустановки, подлежащая заземлению или занулению, должна быть присоединена к сети заземления или зануления с помощью отдельного проводника. Последовательное включение в заземляющий или нулевой защитный проводник заземляемых или зануляемых частей электроустановки запрещается. Не допускается использовать в качестве заземлителей и заземляющей проводки технологические трубопроводы.

Сопротивление заземляющего устройства в любое время года в электроустановках с глухозаземленной нейтралью должно быть не более 8 Ом при линейном напряжении трехфазного тока 220 В (380 В напряжение между фазами) и 4 Ом при 220 В однофазного тока. Сопротивление заземляющего устройства, используемого для заземления в электроустановках с изолированной нейтралью, должно быть не более 4 Ом.

Здания и сооружения АЗС должны быть защищены от прямых ударов молнии, электростатической, электромагнитной индукции, заноса высоких потенциалов в соответствии с установленными требованиями.

Металлические корпуса наземных резервуаров, контейнеров и блоков хранения топлива оборудуются молниеотводами, установленными на защищаемом объекте или отдельно стоящими в соответствии с расчетами.

Пространство над газоотводными трубами должно быть защищено от прямых ударов молнии. Защите подлежат также дыхательные клапаны и пространство над ними.

В качестве заземлителей молниезащиты допускается использовать все заземлители электроустановок.

Соединение молниеприемников с токоотводами, а также заземлителей между собой и с токоотводами должно быть сварным. Для проверки величины сопротивления заземлителей следует предусматривать на токоотводах возможность болтового подсоединения измерительных приборов. Наземная часть токоотводов, кроме контактных поверхностей, окрашивается в черный цвет.

Проверка состояния устройств молниезащиты, включая измерения сопротивлений, проводится один раз в год перед началом грозового сезона при сухой погоде. Проверяется состояние наземных элементов молниезащиты (молниеприемников, токоотводов), обращая особое внимание на состояние токоведущих элементов; при уменьшении их сечения вследствие коррозии, надломов или оплавлений больше чем на 30%, необходимо произвести их замену или ремонт дефектных мест.

Сопротивление заземляющего устройства, предназначенного для защиты от статического электричества, допускается не выше 100 Ом.

Все металлические и электропроводные неметаллические части технологического оборудования заземляются, независимо от применения других мер защиты от статического электричества.

Металлическое и электропроводное неметаллическое оборудование, трубопроводы должны представлять собой на всем протяжении непрерывную электрическую цепь, которая в пределах АЗС должна быть присоединена к контуру заземления не менее чем в двух точках.

Все электрическое оборудование АЗС периодически подвергается испытаниям. Устанавливаются следующие виды и периодичность испытаний:

- проверка сопротивления изоляции кабельных линий, электрической проводки, машин, узлов и аппаратов электрических цепей - не реже 1-го раза в год;

- проверка состояния контуров заземления, устройств молниезащиты и защиты от статического электричества - не реже 1-го раза в год;

- проверка срабатывания защиты в цепях с глухозаземленной нейтралью от токов "КЗ" - не реже 1-го раза в 3 года.

Работы по испытаниям электрического оборудования АЗС могут выполняться организациями, имеющими зарегистрированные в установленном порядке электрические лаборатории и соответствующие разрешения на выполнение данных видов работ.

На АЗС должен быть общий контур заземления для электрооборудования, защиты от статического электричества, прямых ударов и вторичных проявлений молний. Сопротивление растеканию тока заземлителей не должно быть более 10 Ом.