Факультет экономики и управления
Кафедра управления персоналом
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Формирование системы адаптации персонала в организации
(на примере ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»)
Аннотация
Тема данной дипломной работы «Формирование системы адаптации персонала в организации (на примере ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»)». Объем дипломной работы 116 страниц, она содержит 17 таблиц, 10 рисунков, 7 приложений и 37 литературных источника. Во введении обозначена актуальность выбранной темы, сформулирована цель и определены задачи исследования, с помощью которых достигается цель, указаны его объект и предмет, а также методы исследования и авторы, чьи труды использовались в работе.
Первая глава посвящена анализу теоретических вопросов, освещается суть и понятие адаптации, раскрываются ее методы, виды и этапы.
Вторая глава раскрывает результаты исследования финансово-хозяйственной деятельности банка, рассчитываются различные технико-экономические показатели за представленный период. Проводится анализ структуры и состава персонала, эффективности системы адаптации персонала в банке.
Третья глава посвящена разработке мероприятий по повышению эффективности и совершенствованию системы адаптации персонала, проводится расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.
Заключение содержит выводы и предложения по формированию системы адаптации в банке, направленные на повышение эффективности данного процесса.
Annotation
The theme of this thesis, «Creating a system to adapt personnel in the organization (for example, JSCB «AGROPROMKREDIT»)». Volume of 116 pages of research paper, it contains 17 tables, 10 figures, 7 applications and 37 literary source. In the introduction indicated the relevance of the chosen theme, stated purpose and objectives of the study are determined to help achieving the goal, given its object and subject, as well as research methods and the authors whose works were used in the work.
The first chapter is devoted to the analysis of theoretical issues are highlighted and the concept of adaptation, its methods are disclosed, the types and stages.
The second chapter describes the results of a study of financial and economic activities of the bank, calculated the various technical and economic indices for the period presented. The analysis of the structure and composition of the staff, the effectiveness of the adaptation of personnel in the bank.
The third chapter is devoted to the development of measures to increase efficiency and improve the system to adapt the personnel, we calculate the cost-effectiveness of the proposed activities.
The conclusion contains conclusions and proposals for a system to adapt to the bank to increase the efficiency of the process.
Введение
В наше время исследование системы управления персоналом и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами российских банков.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена следующими факторами:
- глобализация финансовой деятельности и перспективы вступления России в ВТО создают новые конкурентные условия;
- в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», играющего не последнюю роль среди других факторов производства;
- экономические результаты организации сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенностью персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.).
Любая организация или предприятие, независимо от форм собственности, заинтересовано в расширении сферы деятельности, поиске новых рынков, получении прибыли, в общем, в активном росте, что сопровождается увеличением численности сотрудников. Но даже "идеальные" в профессиональном и личном отношении специалисты могут оказаться бесполезным приобретением, если не смогут вписаться в корпоративную культуру компании или в систему отношений, принятую в определенном подразделении. Это означает, что время и деньги, потраченные на их поиск и отбор - напрасны.
Цель данной дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию управления адаптацией персонала в финансовой организации.
Для достижения данной цели, решаются следующие задачи:
1) раскрыть понятия и виды адаптации;
2) показать этапы и методы организации процесса адаптации;
3) проанализировать организационно-экономическую характеристику деятельности организации, состава, структуры, движения кадров организации и системы адаптации персонала организации;
4) выявить основные направления совершенствования действующей в организации системы адаптации;
5) определить экономическую и социальную эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования данной дипломной работы является открытое акционерное общество коммерческий банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» (ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ»).
Предметом является исследование процесса адаптации сотрудников.
Методологическая база исследования включает в себя: анализ научной литературы по теме дипломной работы; сбор информации с помощью проведения интервью со старшим специалистом отдела кадров и рядовых сотрудниками различных подразделений банка, расположенного в городе Оренбурге; проведение анкетирования персонала банка и анализ полученных данных и один из самых доступных методов - наблюдение.
Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области стратегического управления, управления человеческими ресурсами и в области психологии труда. Приведены ссылки из работ таких авторов как – Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Кибанов А.Я., Шлендер П.Э., Одегов, Ю.Г., Колосова Р.П. и др.
В работе использовались материалы из периодических источников в электронном и печатном виде, а также ресурсы сети Интернет.
Содержание
|
Введение |
|
|
1 Теоретические аспекты адаптации персонала в финансовой организации |
9 |
|
1.1 Сущность и содержание адаптации персонала в банке |
9 |
|
1.2 Методы и этапы адаптации персонала к изменениям |
15 |
|
1.3 Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала в организации |
24 |
|
2 Анализ системы адаптации персонала в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» |
31 |
|
2.1 Технико-экономическая характеристика организации за 2009-2011 гг. |
31 |
|
2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала организации |
41 |
|
2.3 Анализ системы адаптации персонала ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» и проблемы ее формирования |
53 |
|
3 Направления совершенствования системы адаптации персонала в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» |
64 |
|
3.1 Мероприятия по формированию системы адаптации персонала в организации |
64 |
|
3.2 Обоснование экономической и социальной эффективности предложенных рекомендаций |
76 |
|
Заключение |
|
|
Список использованных источников |
85 |
|
Приложение А Организационная структура ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» |
89 |
|
Приложение Б Основные показатели экономической деятельности ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» за 2009 – 2011 гг., тыс. руб. |
90 |
|
Приложение В Бланк анкеты |
96 |
|
Приложение Г Положение об адаптации |
100 |
|
Приложение Д Индивидуальный план работы на испытательный срок |
109 |
|
Приложение Е Бланк оценки деятельности кандидата в период прохождения испытательного срока |
110 |
|
Приложение Ж Личный план профессионального и служебного развития работника |
114 |
1 Теоретические аспекты адаптации персонала в финансовой организации
1.1 Сущность и содержание адаптации персонала в банке
Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих функций управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации [5].
Часто адаптация персонала представляется как процедура «вхождения» нового сотрудника в организацию, в течение которой происходит усвоение сотрудником норм и правил данной компании, интеграция в коллектив, принятие норм взаимоотношений, овладение работником системы профессиональных знаний и их применение в ежедневной рабочей практике.
В большей мере подобное понятие используется в отношении к работе в коллективе руководителей, менеджеров и служащих. По отношению к рабочим специальностям понятие «адаптация персонала» применяется значительно реже [2].
В связи с совершенствованием торгово-рыночных отношений растет и количество новых организаций, либо же их расширение, что так или иначе приводит к увеличению численности сотрудников. Адаптация нового работника – важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы сотрудника. В бизнесе известно немало примеров, когда компании теряли ценных и перспективных специалистов в первые месяцы их работы, по причине ошибок, допущенных в процессе адаптации. Цена подобных ошибок порой бывает весьма высока [4].
Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива. Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.
Однако повышенного внимания к процедурам отбора персонала недостаточно для быстрого выведения сотрудника на необходимый уровень производительности труда. И, как таковой, процесс адаптации вступает в полную силу в первый день выхода нового сотрудника на работу. Первый день – несомненно, самый тяжелый, несмотря на то, что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. Обычно этот день посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т. п.), рассказывают о специфике работы подразделений [9].
Процесс адаптации персонала, как в банке, так и в любой другой организации, начинается с приспособления к ее микросреде, но не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому абсолютно неверно рассматривать адаптацию работника только как пассивное приспособление его к новым условиям.
Нужно всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию, которых он связывает с банком. Для него важными факторами могут выступать уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению уволиться.
Таким образом, и работник, и микросреда банка в процессе адаптации должны рассматриваться в качестве объектов и субъектов одновременно. Это - две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи и взаимозависимости: с одной стороны, микросреда банка, воздействуя на работника, заставляет его приспосабливаться к себе, с другой – личность, активно влияя на микросреду банка, преобразует ее, пытаясь приспособить к своим потребностям.
Зачастую структура адаптации работника сводится только к социально-психологическому аспекту, т. е. к приспособлению к действующей в банке системе межличностных отношений, а также к закрепленным нормам и традициям. Безусловно, социально-психологическая адаптация очень важна, однако на самом деле это явление намного сложнее. Совокупность устойчивых отношений, возникающих между новичками и микросредой банка, позволяет предложить структуру адаптации, представленную в таблице 1:
Таблица 1 – Структура адаптации персонала в банке
|
Вид |
Содержание |
|
1 |
2 |
|
Психофизиологическая адаптация |
Приспособление организма человека к санитарно-гигиеническим условиям банка, к новым психо- |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
|
|
логическим и физическим нагрузкам. |
|
Профессиональная адаптация |
Процесс освоения профессиональной деятельности, приобретения практических и теоретических умений и навыков, овладения необходимыми знаниями для выполнения должностных обязанностей на высоком профессиональном уровне. |
|
Организационная адаптация |
Освоение работником комплекса организационных требований: соблюдения режима труда и отдыха, трудовой дисциплины, регламентируемых служебными документами, формальных отношений между подразделениями и отдельными работниками. |
|
Экономическая адаптация |
Приспособление работника к системе экономических условий: оплате труда, материальному стимулированию, действующих в банке. |
|
Социально-психологическая адаптация |
Заключается в адаптации к трудовому социуму, нормам поведения, взаимоотношениям между работниками. |
Психологический дискомфорт, испытываемый новым сотрудником, отнимает много душевных сил и энергии, столь необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей, однако, и для банков это непростое время: пока еще новичок "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении, может пройти много времени, что, соответственно, приведет к потерям. Значит, необходимо провести комплекс мероприятий, который бы позволил сократить процесс адаптации и сделать его как можно мягче для сотрудника [7].
На деле же, к сожалению, все бывает с точностью до наоборот. Очень часто система адаптации персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий день фразам вроде – "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% сотрудников увольняются в первые три месяца работы [8].
Таким образом, профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, где его личность и профессиональная среда взаимодействуют, влияя на систему отношений в коллективе.
Сам процесс адаптации имеет две основные стороны:
- профессиональная – овладение знаниями, умениями и навыками, сформированность важных профессионально - личностных особенностей и положительного отношения к работе;
- социально-психологическая – освоение социально-психологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы.
С одной стороны, организация имеет сложившуюся корпоративную культуру. Именно незнание принятых в ней правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости с привычной системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника.
Но с другой стороны, приступая к новой работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри банка. Обычно у него есть свои представления о том, как должно происходить включение в новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения и взаимодействия. Новый сотрудник будет выстраивать отношения с коллективом, исходя из собственного опыта и на основе собственных ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных) [13].
Но все же многое зависит от самого работника. Так, адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на работу, обладая хорошим багажом знаний и, зачастую, с полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Значительная часть вчерашних выпускников вузов становятся руководителями низового уровня, а это значит, что им предстоит стать организаторами производства, выполнять воспитательные функции – все это существенно усложняет процесс адаптации.
Организационная адаптация выпускников вузов также имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой банка, выработать четкое представление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как банка в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в вузовском коллективе, где они носили преимущественно неформальный характер. Структура же производственного социума имеет строгую иерархию, которая определяет особенности отношений с руководством, коллегами и подчиненными [15].
Вместе с тем у молодых специалистов высоки требования как к профессионально-производственной сфере, так и к области реализации своих жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социально-бытовые вопросы, что также существенно осложняет адаптацию. Если десять лет назад совпадение трудового идеала с выполняемыми должностными обязанностями отмечала лишь третья часть молодых специалистов, то сегодня есть полные основания предполагать, что их стало еще меньше.
Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится с его системой взглядов, убеждений и ценностей, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное отношение к окружению.
Несмотря на различия адаптации отдельных демографических групп работников, следует подчеркнуть, что все методы и этапы адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность [6].
1.2 Методы и этапы адаптации персонала к изменениям
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать устранению большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Процесс адаптации можно разделить как представлено на рисунке 1.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д [5].
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются как представлено в таблице 2.
Таблица 2 – Распределение обязанностей между сотрудниками при проведении этапа ориентации
|
Функции и мероприятия |
Обязанности |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
По ориентации |
Непосредственного руководителя |
Менеджера по персоналу |
|
Составление программы ориентации |
Выполняет |
Ассистирует |
|
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами |
Не выполняет |
Выполняет |
|
Объяснение задач и требований к работе |
Выполняет |
Не выполняет |
|
Введение работника в рабочую группу |
Выполняет |
Не выполняет |
|
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников |
Выполняет |
Не выполняет |
Зачастую программа ориентации новых сотрудников в организации состоит из двух частей, представленных на рисунке 2.
Основная программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием), и содержит пункты, более подробно представленные в таблице 3.
Таблица 3 – Программа ориентации работника в процессе адаптации.
|
Наименование пункта |
Содержание пункта |
|
1 |
2 |
|
Общее представление о компании |
1) цели, приоритеты, проблемы; 2) традиции, нормы, стандарты; 3) продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; 4) разнообразие видов деятельности; 5) организация, структура, связи компании; 6) информация о руководителях. |
|
Политика организации |
1) принципы кадровой политики; 2) принципы подбора персонала; 3) направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; 4) содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; 5) правила пользования телефоном внутри предприятия; 6) правила использования различных режимов рабочего времени; 7) правила охраны коммерческой тайны и технической документации. |
|
Оплата труда |
1) нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; 2) оплата выходных, сверхурочных. |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
|
Дополнительные льготы |
1) страхование, учет стажа работы; 2) пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; 3) поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; 4) возможности обучения на работе; 5) наличие столовой, буфетов; 6) другие услуги организации для своих сотрудников. |
|
Охрана труда и соблюдение техники безопасности |
1) места оказания первой медицинской помощи; 2) меры предосторожности; 3) предупреждение о возможных опасностях на производстве; 4) правила противопожарной безопасности; 5) правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. |
|
Работник и его отношения с профсоюзом |
1) сроки и условия найма; 2) назначения, перемещения, продвижения; 3) испытательный срок; 4) руководство работой; |
Продолжение таблицы 3
|
1 |
2 |
|
|
5) информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; 6) права и обязанности работника; 7) права непосредственного руководителя; 8) организации рабочих; 9) постановления профсоюзов и политика компании; 10) руководство и оценка исполнения работы; 11) дисциплина и взыскания, оформление жалоб; 12) коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. |
|
Служба быта |
1) организация питания; 2) наличие служебных входов; 3) условия для парковки личных автомобилей. |
|
Экономические факторы |
1) стоимость рабочей силы; 2) стоимость оборудования; 3) ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. |
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно специальная программа содержит следующие пункты, более подробно представленные в таблице 4.
Таблица 4 – Специальная программа ориентации работника в процессе адаптации
|
Наименование пункта |
Содержание пункта |
|
1 |
2 |
|
Функции подразделения |
1) цели и приоритеты, организация и структура; 2) направления деятельности; 3) взаимоотношения с другими подразделениями; 4) взаимоотношения внутри подразделения. |
|
Рабочие обязанности и ответственность |
1) детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; 2) разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; 3) нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; 4) длительность рабочего дня и расписание; 5) дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). |
|
Требуемая отчетность |
1) виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; |
Продолжение таблицы 4
|
1 |
2 |
|
|
2) отношения с местными и общегосударственными инспекциями. |
|
Процедуры, правила, предписания |
1) правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; 2) поведение в случае аварий, правила техники безопасности; 3) информирование о несчастных случаях и опасности; 4) гигиенические стандарты; 5) охрана и проблемы, связанные с воровством; 6) отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; 7) правила поведения на рабочем месте; 8) вынос вещей из подразделения; 9) контроль за нарушениями; 10) перерывы; 11) телефонные переговоры личного характера в рабочее время; 12) использование оборудования; 13) контроль и оценка исполнения. |
|
Представление сотрудников подразделения. |
Непосредственное знакомство с коллективом организации. |
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [5-7].
************************ЧАСТЬ РАБОТЫ ДЛЯ ОЗНАКОМЛЕНИЯ****************************
Заключение
При написании данной дипломной работы учитывались различные аспекты формирования системы адаптации. В первой главе рассматривалось теоретическое обоснование данного процесса как в России, так и опыт зарубежных стран.
Вторая глава содержит технико-экономическую характеристику ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ», анализ структуры кадрового состава по различным критериям, а так же выявление основных замечаний по организации кадровой работы, и в частности процедуры адаптации персонала. Было проведено анкетирование сотрудников, по результатам которого делалась оценка состояния системы адаптации персонала.
Третья глава описывает рекомендации по решению выявленных проблем, и их экономическое и социальное обоснование.
В целом можно сделать следующие основные выводы:
Трудовая адаптация является процессом знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменением поведения новичка в соответствии с условиями работы. Адаптация имеет несколько видов, которые проходятся в 4 основных этапа, субъективным показателем успешной трудовой адаптации является общая удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе.
Проведенный анализ различных характеристик ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» показывает, что Банк, несмотря на свою относительно недавнюю историю в городе является стабильной, развивающейся организацией, с постоянным ростом и расширением зон действия. Банк стал лауреатом многих наград, как на российском, так и на городском уровне.
По экономическим показателям можно судить о том что показатели деятельности Банка снижены, многие более чем на 50 %. Данная ситуация объясняется тем, что пик кризиса банковской системы пришелся на 2008 год, и если в 2009 году активы все еще росли, то в 2010 году уже наступили последствия прошедшего кризиса, что проявилось в резком и очень сильном снижении показателей. Так же проявляется влияние посткризисной программы восстановления, которая начала свое действие в конце 2009 года. Но если судить уже показателям деятельности Банка в первом полугодии 2012 года, то можно сделать выводы, что предпринятая программа восстановления очень эффективна, и практически все экономические показатели изменились в лучшую сторону.
Основные данные по персоналу говорят о том, что АГРОПРОМКРЕДИТ ведет активную молодежную политику, и принимает на работу специалистов, недавних выпускников ВУЗов. Это видно по возрастной структуре и по показателям стажа сотрудников. В 2011 году проявляется тенденция роста количества сотрудников и расширения зон действия, что говорит об успешности построенной системы восстановления, но так же прослеживается большой коэффициент текучести. Данный фактор возникает в большей степени из-за отсутствия регламентированной и установленной системы адаптации.
Так же были выявлены следующие замечания:
- отсутствуют методы представления различной не организационной информации, которые могут быть представлены как своеобразные путеводители по Банку для новых сотрудников;
- нет регламентированной системы адаптации, помогающей новичка на первых этапах;
- нет различных краткосрочных курсы для руководителей, впервые вступающих в должность, но возможно уже работающих ранее в Банке;
- отсутствует разработанное положение «Об адаптации работников», где бы оговаривались все основные организационные моменты процесса адаптации, позволяющие также регламентировать права и обязанности наставника, система оценки его работы;
- слабо развита корпоративная культура, которая способствовала бы более эффективной адаптации. Не проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок.
Для решения выявленных проблем были предложены следующие мероприятия:
- разработка буклетов, наглядных пособий для новичков;
- проведение различного рода тренингов, семинаров и видеокурсов;
- проведение краткосрочных курсы для руководителей, впервые вступающих в должность, но возможно уже работающих ранее в банке так же благоприятно скажется на начальных этапах работы;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- развитие корпоративной культуры;
- разработка и введение в действие «Положения об адаптации сотрудников».
Приведенные расчеты показали свою социальную и экономическую обоснованность, что говорит о перспективах их реализации и положительном эффекте.
Скачать: