Привет студент

2.3 Оценка системы адаптации персонала

Период адаптации - это своего рода стресс для нового сотрудника и коллектива. Поэтому в компаниях часто существует специально разработанная программа по процессу активного приспособления индивида к условиям новой социальной среды. Это комплекс мер, который призван помочь специалисту без проблем влиться в новые условия работы, ощутить внутреннюю атмосферу компании, усвоить основные стандарты и правила поведения, познакомиться с ключевыми сотрудниками и менеджментом и как результат - успешно пройти испытательный срок.

Программа адаптации особенно необходима в крупных корпорациях, где новичку не так-то просто сориентироваться. В банке «АГРОПРОМКРЕДИТ» такая программа разработана еще несколько лет назад, она включает в себя комплекс различных мероприятий, в частности, специальный семинар, на котором новый сотрудник может не только получить информацию об истории банка, ознакомиться с его основными показателями и правилами трудового распорядка, но и пообщаться с менеджерами Банка. Большую роль в адаптации новичка играет коллектив и сложившаяся внутри него атмосфера. Руководитель нового сотрудника должен приложить все усилия, чтобы коллектив принял новичка доброжелательно. Кроме того, непосредственный руководитель должен обозначить цели и задачи нового специалиста в компании, позаботиться, чтобы ему были созданы все необходимые для работы условия.

Но процесс адаптации не может быть стандартным и одинаковым для всех. Например, на представленном рисунке показаны категория сотрудников, и виды адаптации, которые им необходимы:

 

 

Рисунок 4 - Категории работников и необходимые им виды адаптации.

 

Рассматриваемая система адаптации включает в себя следующее:

1. Общие положения

1.1    «Программа адаптации новых сотрудников» предназначена для введения единой формы процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Банка.

1.2    Процедура адаптации направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование

позитивного образа Банка, уменьшение дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе:

—    Г енеральный директор;

—    Руководители направлений;

—    Руководители структурных подразделений;

—    Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников;

—    Сотрудники отдела персонала.

2. Программа адаптации

Программа адаптации новых сотрудников построена из двух основных частей - общей и индивидуальной, и рассчитана на весь испытательный срок.

2.1 Общая часть предполагает формирование общего представления о Банке, его основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений Банка и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее полной. Проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из 4-х этапов:

2.1.1Вводное ориентационное собеседование.

Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о Банке, оказываемых им услугах и особенностях трудовых отношений Банка и работника.

Ориентационное собеседование проводится после формирования окончательного предложения по приему на работу и согласования даты выхода. Возможно также его проведение в первый день работы. Проводит собеседование начальник отдела кадров или сотрудник отдела по его поручению. Для кандидатов, принимаемых на ключевые посты возможно

проведение данного собеседования с руководителем направления, Генеральным директором.

Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании:

—    Банк на рынке:

1.    Основные виды услуг, оказываемые Банком, ситуация на рынке консультационных услуг.

2.    Сильные стороны Банка в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов.

3.    Формы и методы работы.

4.    Основные этапы консультационного процесса.

5.    Общая оценка позиции Банка на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

—    Банк изнутри:

6.    История развития.

7.    Основные подразделения и содержание их деятельности.

8.    Руководство компании, разграничение полномочий, порядок выработки решений.

9.    Внутренние связи компании.

2.1.2. Личное ознакомление с Банком и его сотрудниками.

После оформления всех необходимых документов при приеме на работу проводится представление сотрудника персоналу Банка и показ основных помещений офиса. В зависимости от категории работника этот обход может совершить непосредственный руководитель сотрудника или другой человек по его поручению, а также сотрудник отдела персонала.

2.1.3.Ознакомление с рабочим местом.

—    Общее ознакомление. Проводит непосредственный руководитель. Показывает рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования.

— Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер). Проводит руководитель отдела информационных технологий (или его заместитель). Регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами. Объясняет особенности пользования внутренней АТС компании и дает памятку с основными функциями.

2.1.4. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. Проводится непосредственным начальником сотрудника, возможно в присутствии Руководителя направления. Проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

2.2. Индивидуальная программа адаптации определяется непосредственным руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником отдела персонала. Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью Банка и оказываемыми им услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.). На данном этапе используются видеоматериалы, презентации и различные документы, связанные с созданием и деятельностью Банка.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана на период прохождения испытательного срока, фиксируется в Индивидуальном плане работы на испытательный срок и делится на две части:

—    вхождение в должность;

—    работа в должности.

2.2.1.    План вхождения в должность. Рассчитан на первый месяц работы со дня приема. Он составляется по окончании первой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сотрудника под роспись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре. План работы закрепляется в первой части Индивидуального плана работы на испытательный срок, где и фиксируется его выполнение. В этой части оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

2.2.2.    План оценки работы в должности. Рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем и отделом персонала. Оценка выполнения плана фиксируется во второй части Индивидуального плана прохождения испытательного срока. В этой части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, уровень исполнительской дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

2.2.3.    За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

—    отчеты нового сотрудника о проделанной работе;

—    Индивидуальный план работы (с оценкой наставником и/или непосредственным руководителем проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе сотрудника, завизированный Руководителем направления).

—    Отзыв руководителя.

2.2.4. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником Личного плана профессионального и служебного развития.

Ниже в табличном виде представлены данные о количестве привлеченных сотрудников, затраты на адаптацию, количество выбывших и причины выбытия после проведения программы адаптации.

 

Таблица 11 - Количество привлеченных работников по категориям за 2008 -2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста показателей 2009 г. и 2008 г.,%	Темп роста показателей 2010 г. и 2008 г.,%
1	2	3	4	5	6
Привлечены на вакантную должность всего, из них:	14	13	18	93	129
Руководители, начальники отделов	2	3	4	0	200
Главные специалисты	3	0	3	0	75
Ведущие специалисты	5	1	2	40	20
Старшие специалисты	1	5	3	500	300
Специалисты / экономисты	2	2	4	200	200
Рабочие и младший обслуживающий персонал	3	2	2	66	66

 

Из данной таблицы видно, что количество привлекаемых сотрудников в 2010 году по сравнению с 2008 увеличилось на 29%, что

говорит об увеличении численности персонала. Особенно сильно это проявляется в привлечении на руководящие должности и старших специалистов, это объясняется тем. Что в 2010 году Банк начал выходить из кризисной ситуации, и открылись еще 2 отдела. Некий спад количества

вакантных должностей объясняется наступающей в 2009 году кризисной ситуации.

 

Таблица 12 - Количество оставшихся на должностях работников, после проведения программы адаптации за 2008 - 2010 гг (по категориям).

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста показателей 2009 г. и 2008 г.,%	Темп роста показателей 2010 г. и 2008 г.,%
1	2	3	4	5	6
Приняты на работу всего, из них:	12	12	15	100	125
Руководители, начальники отделов	1	3	3	300	300
Г лавные специалисты	2	- 2	2	-	100
Ведущие специалисты	3	0	2	0	75
Старшие специалисты	1	4	2	400	200
Специалисты / экономисты	2	1	4	50	200

1	2	3	4	5	6
Рабочие и младший обслуживающий персонал	3	2	2	33	100

 

Данная таблица показывает, на какие категории и в каком количестве были приняты сотрудники. Также сопоставив можно увидеть разницу в количествах нанятого на постоянную работу персонала и не прошедших испытательный срок и программу адаптации. Данная разница составляет 14,3%, 7,8% и 16,6% соответственно. Также если сравнить данные 11 и 12 таблиц, то можно заметить, что по истечению срока адаптации из Банка за рассматриваемые 3 года ушли один специалист, 2 старших специалиста, 3 ведущих специалиста, один главный специалист и два руководителя / начальника отдела.

Причины выбытия после прохождения испытательного срока и программы адаптации представлены в следующей таблице:

 

Таблица 13 - Причины выбытия сотрудников по итогам адаптации.

Причина	Количество выбывших сотрудников
1	2
Несоответствие заявленным требованиям к должности	5
Отказ от выполнения заданий, предусмотренных программой адаптации	1
Конфликты в коллективе	4
Нарушение трудовой дисциплины	1
Выполнения заданий с задержкой сроков	5

 

По данным видно что основная часть сотрудников проходящих процесс адаптации не были приняты на работу по причине несоответствия, конфликтов в коллективе и выполнения заданий с задержкой сроков.

Исходя из представленной выше программы адаптации можно определить затраты на ее проведение. Затраты определяются от средней заработной платы сотрудников, так как в основном занимается рабочее время персонала. Средняя заработная плата сотрудников, по информации сотрудника отдела кадров за прошедший год составила примерно 17 000 рублей, при этом на испытательном сроке сотруднику выплачивается 7 140 рублей. Отталкиваясь от данных сумм и необходимых трудозатрат, рассчитываем показатели расходов на программу адаптации. Данные приведены в «Таблице 14».

 

Таблица 14 - Затраты на адаптацию сотрудников в 2010 году

№	Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Общая часть, всего в то числе:	7 987	10,1
1.1	Вводное ориентационное собеседование	1 275	1,6
1.2	Личное ознакомление с Банком и его сотрудниками.	2 250	2,8
1.3	Ознакомление с рабочим местом.	638	0,8
1.4	Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем	3 824	4,9
2	Индивидуальная программа, всего: в том числе:	71 133	89,9
2.1	План вхождения в должность	1 275	1,6

2.2	Выполнение индивидуальной работы	57 120	72,2
2.3	План оценки работы в должности	638	0,8
2.4	Выполнение разовых общественных поручений	5 100	6,5
3	Подготовка документов	7000	8,8
Всего		79 120	100

 

Данные таблицы показывают затраты на проведение процесса адаптации сотрудника в год. При расчете мы отталкивались от того, что процесс адаптации в Банке приравнен по срокам к испытательному сроку, и рассчитывали затраты сотрудников по часам, на весь год. Наибольшая сумма затрат приходится на выполнение индивидуальных заданий сотрудником (выплаты ему з/п).

Замечаниями по рассматриваемой системе адаптации является следующее:

—    отсутствуют методы представления различной не организационной информации, которые могут быть представлены как своеобразные путеводители по Банку для новых сотрудников;

—    отсутствует должность, либо определенный постоянный человек, непосредственно связанный с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

—    нет различных краткосрочных курсы для руководителей, впервые вступающих в должность, но возможно уже работающих ранее в Банке;

— слабо развита корпоративная культура, которая способствовала бы более эффективной адаптации.

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что система адаптации новых сотрудников Банка построена последовательно, поэтапно, и включает в себя следующие основные компоненты, представленные на рисунке 5:

 

Рисунок 5 - Основные компоненты системы адаптации Банка

В целом же по главе можно сказать что ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» несмотря на свою относительно недавнюю историю в городе Нижний Новгороде является стабильной, развивающейся организацией, с постоянным ростом и расширением зон действия. Банк стал лауреатом многих наград, как на российском, так и на городском уровне.

По экономическим показателям можно судить о том что показатели деятельности Банка снижены, многие более чем на 50 %. Данная ситуация объясняется тем, что пик кризиса банковской системы пришелся на 2008 год, и если в 2009 году активы все еще росли, то в 2010 году уже наступили последствия прошедшего кризиса, что проявилось в резком и очень сильном снижении показателей. Так же проявляется влияние посткризисной программы восстановления, которая начала свое действие в конце 2009 года. Но если судить уже показателям деятельности Банка в первом полугодии 2011 года, то можно сделать выводы, что предпринятая программа восстановления очень эффективна, и практически все экономические показатели стали изменяться в лучшую сторону.

Основные данные по персоналу говорят о том, что АГРОПРОМКРЕДИТ ведет активную молодежную политику, и принимает на работу специалистов, недавних выпускников ВУЗов. Это видно по возрастной структуре и по показателям стажа сотрудников. Также по сравнению с кризисным 2008 годом, когда коэффициент текучести имел наибольшее значение, в 2010 году проявляется тенденция роста количества сотрудников и расширения зон действия, что говорит об успешности построенной системы восстановления.

Глава 3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала

3.1 Внедрение рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала

Несмотря на то, что система адаптации новых сотрудников в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» довольно-таки успешна, и стабильна, всегда можно предложить методы и мероприятия по ее улучшению. После рассмотрения процесса адаптации сформировались следующие направления по повышению его эффективности:

—    создать своеобразные путеводители по Банку для новых сотрудников;

—    создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации. Например, в различных странах Европы должность с функциями по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. Но так как это может оказаться накладным для Банка, то возможно возложить обязанности связанные с адаптацией новых сотрудников непосредственно на уже давно работающего сотрудника;

—    создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

—    использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

—    выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом [5].

Но одним из самых главных и перспективных направлений совершенствования адаптации является наставничество, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте, - явление далеко не новое и хорошо себя зарекомендовавшее. Практика наставничества известна во всем мире, и это один из самых популярных способов обучения персонала. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

— сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;

—    повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

—    снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

—    снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;

—    предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста, как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

—    повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;

—    укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей [6].

Так как возможности наставника не безграничны, и может возникнуть затруднение при ответе на какие-либо вопросы, можно создать специальные курсы подготовки наставников, что повысит производительность труда и осведомленность в каких-либо определенных сферах самих наставников.

3.2 Социально - экономическое обоснование предложенных мероприятий

Все предложенные мероприятия не будут столь затратными, что окажутся невыгодным для Банка. Вся сумма затрат (за год) невелика -примерно 34 000 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы совершенствования системы адаптации в ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ». Так как создание новой должности будет для

организации накладным, то вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации, рассмотрим расширение функций сотрудников отдела кадров, назначив доплату за совмещение профессий в 2000 руб. в месяц. Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить в среднем до 24 000 руб.

Расходы на формирование путеводителей по Банку для новых сотрудников, ограниченные нами суммой в 5000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

Наконец, на проведение учебы отпущено 5 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Повышение квалификации самого инструктора по адаптации возможно в среднем 1-2 раза в год. Отпущенных средств достаточно.

В целом расходы на внедрение мероприятий и удельный вес каждого представлены в «Таблице 15».

 

Таблица 15 - Затраты на реализацию предложенных мероприятий.

Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Введение в штат организации специалиста по адаптации	24 000	70,6
Разработка и выпуск путеводителей и наглядных пособий	5 000	14,2
Проведение учебы	5 000	14,2
Всего	34 000	100

 

Предложенные мероприятия должны будут внедриться уже в следующем году, и в связи с этим можно провести расчет затрат средств на проведение программы адаптации с учетом данных мероприятий.

 

Таблица 16 - Сравнительная таблица учета затрат на проведение процесса адаптации в 2010 - 2011 гг.

№	Наименование операции	Затраты, руб. в 2010 г.	Затраты, руб. в 2011 г.	Отклонение показателей в руб.
1	2	3	4	5
1	Общая часть, всего в то числе:	7 987	9 262	1 275
1.1	Вводное ориентационное собеседование	1 275	1 275	0
1.2	Личное ознакомление с Банком и его сотрудниками.	2 250	2 250	0
1.3	Ознакомление с рабочим местом.	638	638	0
1.4	Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем, помощь наставника	3 824	5 099	1 275
2	Индивидуальная программа, всего: в том числе:	71 133	103 858	32 725
2.1	План вхождения в должность	1 275	1 275	0
2.2	Осуществление плана знакомства сотрудником с должностными обязанностями, нюансами работы с помощью		22 725	22 725

	наставника
2.3	Выполнение индивидуальной работы	57 120	57 120	0

Продолжение таблицы 16

1 2	3	4	5
2.4 План оценки работы в должности	638	638	0
2.5 Выполнение разовых общественных поручений	5 100	5 100	0
2.6 Организация обучения (по необходимости)		5 000	5 000
3 Подготовка документов, разработка наглядных пособий	7000	12 000	5 000
Всего	79 120	131 120	34 000

 

Из приведенных данных видно, что стоимость проведения процесса адаптации персонала Банка при применении предложенных мероприятий увеличится на 34 000, или на 65,7%. Но данный показатель может снизиться и окупиться за последующие несколько лет, за счет снижения текучести кадров и повышения производительности труда.

В заключение данной курсовой работы можно сделать основные выводы:

Существует множество методов и способов адаптации персонала, от которых зависит скорость и успешность адаптации сотрудника. В них входят: инструктаж, ротация, обучение, ученичество и наставничество (коачинг), деловые игры, тренинги, ассимиляция и т.п.

Подводя итоги по главе выделяются следующие основные аспекты адаптации работника:

Трудовая адаптация является процессом знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменением поведения новичка в соответствии с условиями работы. Адаптация имеет несколько видов, которые проходятся в 4 основных этапа, субъективным показателем успешной трудовой адаптации является общая удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе.

Различные методы проведения и способы регулирования, дают нам возможность ускорять процесс адаптации, что способствует эффективной деятельности работника и стабильной работе организации.

Проведенный анализ различных характеристик ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» показывает, что Банк, несмотря на свою относительно недавнюю историю в городе Нижний Новгороде является стабильной, развивающейся организацией, с постоянным ростом и расширением зон действия. Банк стал лауреатом многих наград, как на российском, так и на городском уровне.

Основные финансовые показатели говорят о том, что Банк развивается стабильно, на протяжении 7 лет, несмотря на прошедший в стране экономический кризис. Уставный капитал оставался неизменным, а в 2011 увеличился на 89%. Проявились тенденции к увеличению собственного капитала, и в 2010 году по сравнению с 2008 он увеличился на 1 721

млрд.руб. Активы по публикуемой отчетности достигли пика в 2009 году и были равны 27 279 млрд.руб.

По приведенным экономическим показателям можно судить о том

что:

—    собственные средства (капитал) в 2010 году, по сравнению с 2008 увеличился на 182 073 тыс.руб, или на 6.4%;

—    обязательные резервы в данном периоде 2008 года составляли 27 525 тысяч рублей, и по сравнению с аналогичным периодом 2010 года увеличились на 305,1 % и составили 111 515 тысяч рублей;

—    вклады физических лиц в 2010 году стали составлять 10 205 407 тыс.руб, что на 4 507 697 тыс.руб. больше чем в 2008 году.

Но некоторая часть показателей деятельности Банка за 2010 год снижена, многие более чем на 50 %. Данная ситуация объясняется наступлением последствий прошедшего кризиса, что проявилось в резком и очень сильном снижении показателей. Так же проявляется влияние посткризисной программы восстановления, которая начала свое действие в конце 2009 года. Но если судить уже показателям деятельности Банка в первом полугодии 2011 года, то можно сделать выводы, что предпринятая программа восстановления очень эффективна, и практически все экономические показатели стали изменяться в лучшую сторону.

Основные данные по персоналу говорят о том, что АГРОПРОМКРЕДИТ ведет активную молодежную политику, и принимает на работу специалистов, недавних выпускников ВУЗов. Преобладающая часть сотрудников в 2009 - 2010 годах - женщины, возрастом 25-36 лет. Это видно по возрастной структуре и по показателям стажа сотрудников, средний стаж которых в 2010 году составляет около 4х лет. Также по сравнению с кризисным 2008 годом, когда коэффициент текучести имел наибольшее значение и был равен 0,129, в 2010 году проявляется тенденция роста количества сотрудников и расширения зон действия, что говорит об успешности построенной системы восстановления. Численность сотрудников в 2010 году увеличилась на 10%. При этом количество привлеченных сотрудников в 2010 году по сравнению с 2008, увеличилось практически на 29%.

А в связи с ростом количества сотрудников система адаптации является очень важным критерием успешного начала деятельности. Стоимость программы равна 79 120 руб. Более подробно данная система была рассмотрена в пункте 2.3, и были предложены несколько основных направлений по повышению эффективности данного процесса. Они включают в себя:

—    создать своеобразные путеводители по Банку для новых сотрудников;

—    создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации, возложив обязанности связанные с адаптацией новых сотрудников на какого-либо сотрудника, возможно специалиста отдела кадров;

—    создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

—    использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

—    выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом:

—    возрождение института наставничества.

Предложенные мероприятия оказались не столько затратными, и составили 34 000 рублей. В целом по проведенному исследованию про Банк можно сказать, что организация работает в соответствии со всеми законодательными нормами, является гармоничной и системно развивающейся компанией.

Список использованных источников доступен в полной версии работы

 

 

Скачать курсовую: Planirovanie-sistemy-adaptacii-personala.doc