2.2 Методы обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте, оценка эффективности их применения.
Логика построения системы развития персонала ОАО «Энергосбыт» заключается в целенапрвленном воздействии на все категории работников через сочетание различных форм и методов обучения, вовлекая их в процесс непрерывного обучения. Затраты на обучение и развитие персонала по данным годового отчета на 2007 год составили 4,1% от фонда оплаты труда, что незначительно превышает затраты прошлых лет.
Руководство компании осознает необходимость создания и совершенствования системы обучения персонала. Работа над созданием системы обучения специалистов и выведение их на высокопрофессиональный уровень уже идет.
В той или иной мере обучение на рабочем месте проходит каждый работник компании, но от того каким образом организован этот процесс и какие методы применяются в ходе обучения зависит и результат, т.е. качество дальнейшей работы специалиста.
В ОАО «Энергосбыт» нет четкой процедуры оценки результатов обучения на рабочем месте, т.е. отсутствуют данные об объеме и качестве полученных в процессе обучения знаний. В связи с этим судить об эффективности применения того или иного метода можно основываясь только лишь на субъективных мнениях работников и их руководителей о влиянии различных методов на деятельность, а так же на показателях, косвенно характеризующих эффективность метода.
Среди регулярно используемых методов обучения на рабочем месте можно выделить инструктаж, делегирование полномочий и наставничество.
Инструктаж в компании проводится согласно действующему законодательству. Как правило, инструктаж проводится непосредственным руководителем.
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.
Вводный инструктаж проводится со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, а так же с учащимися и студентами, которые прибыли в компанию для прохождения производственного обучения или практики проводится вводный инструктаж.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на новом рабочем месте и включает в себя ознакомление работника с инструкциями по охране труда, технике безопасности, с технической и эксплуатационной документацией, с правилами поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий и т.д.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки: на работах с повышенной опасностью — один раз в 3 месяца; для остальных работ — один раз в 6 месяцев.
В случае необходимости проводится внеплановый инструктаж работников. Необходимость его проведения может быть вызвана введением в эксплуатацию нового оборудования, выявления случаев нарушения техники безопасности, инструкции по охране труда.
Проведение целевого инструктажа предусмотрено в особых случаях, например, при ликвидации аварий, стихийных бедствий, при выполнении работ, непредусмотренных трудовым договором.
Процедура проведения инструктажа в ОАО «Энергосбыт» формализована и не предполагает применение индивидуального подхода к работнику. Зачастую работнику предлагается самостоятельно изучить документацию и задать вопросы по изученному материалу, если они возникнут.
Большинство работников, по данным опроса не считают инструктаж эффективным методом обучения, а относятся к нему лишь как к формальной обязательной процедуре.
Делегирование полномочий — метод обучения на рабочем месте, который применяется практически во всех компаниях, в том числе и в ОАО «Энергосбыт». Однако, не во всех из них он рассматривается именно как способ приобретения работником новых знаний, опыта.
Работником в основном делегируются полномочия, которые представляют сферу его постоянной профессиональной деятельности. Как отмечают сами сотрудники, принятие решений в рамках делегируемых им полномочий, как правило, не связано с изучением новых методик работы, получением новых знаний, а основывается на уже имеющемся у них опыте. В то же время делегирование полномочий сопряжено с дополнительной ответственностью, возлагаемой на работника.
Для воспитания и подготовки молодых специалистов, уже работающих в компании, в 2006 году была введена система наставничества.
В Положении о наставничестве сотрудников ОАО «Энергосбыт» наставничество определяется как «разновидность индивидуальной воспитательной работы с впервые принятыми сотрудниками, с сотрудниками, переведенными на другую работу, а также со специалистами и руководителями для воспитания и подготовки кадрового резерва» (Приложение А).
Наставничество устанавливается над:
· впервые принятыми сотрудниками (стажерами) в период испытательного срока;
· сотрудниками, переведенными на другую работу, если выполнение ими служебных обязанностей требует расширения профессиональных знаний и овладения новыми практическими навыками на период одного месяца;
· специалистами и руководителями для воспитания и подготовки кадрового резерва продолжительностью на срок, определенный генеральным директором.
Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников ОАО «Энергосбыт»:
· обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе;
· имеющих стаж работы не менее десяти лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года;
· способные к воспитательной работе;
· пользующихся авторитетом в коллективе;
· имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
· преданные делу компании;
· обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Старшие менеджеры, изъявившие желание стать наставниками, проходят так называемый мастер-класс, во время которого их знакомят с особенностями программы наставничества. После этого их зачисляют в список кандидатов на роль наставника. Из этого списка молодые специалисты будут выбирать себе наставника.
Система наставничества предусматривает материальное стимулирование наставников.
В случае успешного прохождения испытательного срока новым сотрудником, наставник получает единовременное вознаграждение в размере 500 (пятьсот) рублей за месяц.
За исполнение своих обязанностей наставнику выплачивается ежемесячная надбавка в размере 10% от должностного оклада и 25% от должностного оклада от стимулирующей программы Пенсионного фонда за каждого сотрудника.
Деятельность наставника направлена на оказание сотруднику (стажеру) индивидуальной помощи в овладении избранной профессией, практическими приемами, на содействие развитию общекультурного и профессионального кругозора работника.
Применение данного метода обучения в компании предполагает наличие определенных обязанностей сотрудника — стажера. Стажёр обязан:
· изучать нормативные акты, определяющие его служебную деятельность, структуру, штаты особенности деятельности подразделения и функциональные обязанности по занимаемой должности;
· выполнять индивидуальный план обучения в установленные сроки;
· постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими навыками по занимаемой должности;
· учиться у наставника передовым методам и формам работы, правильно строить свои взаимоотношения с ним;
· совершенствовать свой общеобразовательный и культурный уровень, хранить и приумножать лучшие традиции компании;
· периодически отчитываться о своей работе перед непосредственным начальником.
Таким образом, наставничество в ОАО «Энергосбыт» представляет собой систему взаимодействия наставника и стажера, предполагающую наличие у обоих сторон прав и обязанностей, закрепленных «Положением о наставничестве». Система наставничества предусматривает так же параллельное использование метода направленного приобретения опыта, т.е. обучение работника по индивидуальной программе, плану, составленному для него наставником.
Метод наставничества в компании применяется около 2,5 лет и продолжает дорабатываться. Руководство компании отмечает, что первый год применения данного метода обучения на рабочем месте не дал желаемых результатов. Внесение корректировок в систему отбора наставников, в механизм реализации обучения по данному методу позволило улучшить результаты, в том числе добиться изменения отношения самих работников к такой системе. Результаты применения такого метода во многом зависят с одной стороны от желания наставника передавать опыт, а с другой стороны — от желания стажера перенимать его.
В настоящее время большинство сотрудников, прошедших обучение по системе наставничества, признают практическую значимость такого метода и оценивают данный метод как наиболее эффективный из всех применяемых в организации методов обучения персонала. Об эффективности системы наставничества так же свидетельствует тот факт, что подавляющее большинство работников, принятых на испытательный срок и закрепленных за наставником, успешно прошли испытания и продолжили работу в ОАО «Энергосбыт».
Существуют и свои проблемы при реализации такой программы. Одной из таких проблем является преодоление психологического барьера в отношении наставника и подчиненного. Чаще всего стажер воспринимает наставника скорее как начальника, чем как своего помощника, старшего товарища. Сложности возникают и при отборе кандидатов в наставники. Далеко не каждый сотрудник, даже имеющий большой опыт работы может передать свои знания другому сотруднику. Здесь большое влияние оказывает человеческий фактор, индивидуальные особенности личности наставника.
Таким образом, организация обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте базируется на нескольких методах. Основной упор делается на метод наставничества, который продолжает совершенствоваться отделом управления персоналом. Все методы в большей или меньшей степени оказывают влияние на результаты деятельности работников, однако реализация каждого из них на практике сопряжена с рядом сложностей, вызванных различными причинами. Необходима дальнейшая проработка механизма применения традиционных для компании методов обучения и сочетание их с новыми элементами. Это позволит усовершенствовать систему обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте и сделать ее более эффективной.
2.3 Выводы и рекомендации
Основная цель кадровой политики ОАО «Энергосбыт» заключается в создании условий реализации способностей работников для достижения целей компании. В основе системы управления персоналом лежит комплексный, стратегический подход к развитию потенциала сотрудников компании. Обучение персонала проводится различными методами и по различным направлениям, одним из которых является обучение на рабочем месте.
Руководство и отдел управления персоналом проявляют заинтересованность в постоянном совершенствовании организации обучения на рабочем месте и продолжают работу в этом направлении. Особым достижением в этой сфере является разработка системы наставничества. Система применяется относительно недавно, но уже признается работниками одним из самых эффективных методов обучения. Наставничество так же способствует скорейшей адаптации новых работников в коллективе.
Направлением дальнейшего совершенствования этой системы должна стать подготовка самих наставников. В виду особенностей данного метода предъявляются определенные требования не только к профессиональной подготовке наставников, но и к их личностным характеристикам. Хорошими наставниками могут быть только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и наладить контакт с учеником. Наставник должен быть лояльным к компании, знать предмет передач, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность. Некоторые сотрудники, обладают потенциалом для осуществления наставнической деятельности, но не имеют практического опыта и зачастую не уверены в своей способности обучать других работников. Подготовка наставников может включать тренинги, обмен опытом, обучение педагогическим приемам и т.д. На первом этапе подобные тренинги могут проводиться приглашенными специалистами, а затем уже обученные и преуспевшие наставники ОАО «Энергосбыт» будут передавать свои знания и умения кандидатам в наставники.
Что касается проведения инструктажа, то необходимо формировать отношение к нему именно как к методу обучения, а не просто как к формальной обязательной процедуре. Инструктируемый должен осознавать важность норм, правил, рекомендаций с которыми его знакомят, и получать необходимые разъяснения.
Делегирование полномочий сотрудникам компании ОАО «Энергосбыт» нельзя в полной мере назвать методом обучения, так как оно не предоставляет работникам возможности расширить свой кругозор. Круг вопросов, решаемый ими в рамках делегированных полномочий, в основном связан со сферой их постоянной деятельности. Необходимо предоставлять работникам в полномочия решения тех задач, которые требовали бы от них применения на практике новых знаний, полученных в ходе теоретического обучения.
Такой прием как ротация кадров не используется в компании с целью приобретения работником дополнительного опыта. Переводы работников на другую должность связаны с изменением организационной структуры либо вызваны изменением разряда или категории работника. Использование же ротации персонала как метода обучения позволяет снять психологическое напряжение, вызванное однообразной работой, и расширяет кругозор работника. С этой целью перевод работника на другую должность целесообразно осуществлять на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
Для того, чтобы упорядочить процесс обучения сотрудника на рабочем месте целесообразно составлять программы обучения работников по категориям, рассчитанную не только на период испытательного срока, а на долгосрочную перспективу. Такие программы включают цели обучения, сроки, методы и т.д. Для некоторых должностей, например, для менеджеров среднего звена, могут быть составлены индивидуальные программы обучения. Наличие плана дает возможность следить за ходом его реализации.
Важнейшим элементом является система контроля. Для оценки эффективности применения того или иного метода обучения необходим учет результатов. Процесс наставничества может контролироваться, например, с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность. Итоги по проведенному инструктажу можно подвести с помощью тестов. Сотрудникам предлагается ответить на ряд контрольных вопросов. Такая проверка усвоения материала поможет оценить эффективность проводимого инструктажа и выявить ряд вопросов, по которым необходимы дополнительные разъяснения.
Можно сделать вывод, что организация обучения сотрудников является одним из приоритетных направлений для компании ОАО «Энергосбыт» и ей уделяется большое внимание со стороны руководства. Сотрудники отдела управления персоналом разрабатывают и внедряют новые методы обучения персонала. Эти мероприятия уже приносят положительные результаты. Сложно, однако, говорить о существовании упорядоченной системы обучения в компании. Не налажены процессы планирования обучения персонала и контроля результатов обучения. Устранение данных недостатков и следование изложенным рекомендациям позволит систематизировать процесс обучения на рабочем месте и повысить эффективность применяемых методов обучения.
Заключение
Проведенное исследование, включающее рассмотрение теоретических основ и практических аспектов, показало, что при выборе методов и организации обучения на рабочем месте необходимо учитывать множество факторов, а так же достоинства и недостатки каждого метода, их влияние на результат деятельности.
Цель работы была достигнута — был проведен анализ методов обучения персонала на рабочем месте, на основе которого были сделаны выводы и разработаны рекомендации.
Рассмотрение теоретических основ позволило определить понятие методов обучения, представить обобщенную их классификацию. Метод обучения персонала — ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными задачами, уровнями познавательной активности, учебными действиями и ожидаемыми результатами.
Существует несколько классификаций методов обучения по различным признакам. Основные из них были рассмотрены в данной работе.
В ходе исследования были изучены различные методы обучения на рабочем месте: новейшее (secondment и buddying) и традиционные (наставничество и ученичество, инструктаж, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ротация и другие). Выявлены достоинства и недостатки каждого из методов.
Объектом исследования явилось ОАО «Энергосбыт». Анализ показал, что применяемые в данной компании методы обучения на рабочем месте не составляют единой эффективной системы обучения персонала на рабочем месте и нуждаются в доработке, усовершенствовании. Среди основных проблем, выявленных в ходе анализа можно выделить следующие:
· отсутствие плана обучения на рабочем месте;
· неэффективность инструктажа, в связи со сложившимся отношением к нему работников как к формальной бесполезной на практике процедуре; процедура проведения инструктажа не подразумевает индивидуального подхода к работнику, носит чрезмерно формальный характер;
· делегирование полномочий не представляет работникам возможности расширять свой кругозор, так как круг вопросов, решаемый ими в рамках делегированных полномочий, в основном связан со сферой их постоянной деятельности;
· существование психологического барьера в отношениях наставника и подчиненного;
· отсутствие специальной программы обучения наставничеству, а проводимых мастер-классов не всегда достаточно для хорошей подготовки к наставнической деятельности;
· отсутствие системы контроля результатов обучения с использованием того или иного метода.
Для устранения данных проблем и совершенствования процесса обучения на рабочем месте рекомендуется:
· составить план обучения сотрудников на рабочем месте на долгосрочную перспективу;
· пересмотреть процедуру проведения инструктажа;
· предоставлять работникам в полномочия решения тех задач, которые требовали бы от них применения на практике новых знаний, полученных в ходе теоретического обучения;
· разработать программу подготовки наставников с использованием различных доступных методов обучения;
· внедрить систему контроля за результатами обучения с применением тестирований, выполнения заданий, решения практических задач и т.д.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Обучение персонала на рабочем месте направлено на повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, развития их навыков. Единой методики обучения на рабочем месте не существует, она разрабатывается каждой организацией самостоятельно с учетом различных факторов.
Библиографический список
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремин — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 423 с.
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 365 с.
3. Блинов А. О. Управление персоналом: учебник для вузов / А.О. Блинов. — М.: Элит, 2007. — 390 с.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов / М.И. Бухалков. — М: Инфра-М, 2005. — 320 с.
5. Бычкова А.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.В. Бычкова. — Пенза: Изд-во Пенз.гос.ун-та, 2005. — 137 с.
6. Викторов, И. Об изменениях и дополнениях, внесенных в Трудовой кодекс РФ / И. Викторов // Кадровик. — 2007. — № 1.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский —
8. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Б.М.Генкин, Г.А.Кононова, В.И. Кочетков и др. — М.: Высшая школа, 2002. — 383 с.
9. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник / И.А. Герчекова — М.: Бизнес и биржи, 2003 — 620 с.
10. Дорофеева А. Ставка на наставника / А.Дорофеева // Обучение персонала. — 2008. — № 6, — С.28-31.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2007. — 607 с.
12. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. К.Я. Ананьевой. — М.: ИКФ ОМЕГА — Л, 2008. — 512 с.
13. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. К.Н. Гусова. — М. : «Проспект», 2007. — 800 с.
14. Комментарий официальных органов к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. А.Л. Сафронова. — М. : МЦФЭР, 2009. — 1328 с.
15. Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: учебное пособие / Л.Р. Котова, Ю.Г. Одегов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 214 с.
16. Ляхова Е. Как оценить работу наставника / Е.Ляхова // Управление персоналом. — 2008. — № 19. — С.36 — 38.
17. Молодцов М. В. Трудовое право России [Текст] : учебник для вузов / М. В. Молодцов, С. Ю. Головина — М. : НОРМА, 2006. — 640 с.
18. Мюллер, Ю. Поправки в Трудовой кодекс РФ : в пользу работника? / Ю. Мюллер // Кадровик. — 2006. — № 8.
19. Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. / И Оганесян. -Мн.:Амалфея, 2000. — 256 с.
20. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. / В.П. Перачев — Москва, 2007 — 447 с.
21. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. / В. Пугачев — М.:Аспект-Пр., 2000. — 285с.
22. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения./ Г.К. Пукас — Днепропетровск, 2001 — 305 стр.
23. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. / В.А. Спивак —СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2000. — 144 с.
24. Ткаченко А. По — новому о главном / А.Ткаченко // Обечение персонала. — 2007. — № 8. — С.44 — 45.
25. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова. — М. ИНФРА-М, 2003. — 638 с.
26. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред, П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 312 с.
27. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ, 2006 — 549 с.
28. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. / П. Форсиф — СПб: Издательский дом «Нева», 2003 — 182 с.
29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос./ Ю.А. Цыпкин —М.:Юнити-Д, 2001. — 446 с.
30. ОАО «Оренбургэнергосбыт» [Электронный ресурс]. — Официальный сайт компании: акционерам и инвесторам, 2008.
Скачать: