1.3 Концерн как форма объединения в российской экономике (на примере организационно — экономической структуры концерна «АвтоВАЗ»)
В настоящее время для России большое значение имеет повышение темпов экономического роста, объёмов инвестиций в реальный капитал различных отраслей промышленности и сельского хозяйства. Большое значение для будущего социально — экономического развития страны имеет формирование конкурентоспособных финансово — промышленных групп, концернов, холдингов. Рассмотрим один из таких типов объединения как концерн «АвтоВАЗ».
ОАО «АвтоВАЗ» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе.
Различия в структурах собственности на рынках акционерного капитала, в формах финансирования объединений, а также в корпоративном законодательстве и нормативных актах, регулирующих обращение ценных бумаг, порождают многообразие национальных моделей корпоративного управления. Приведём примеры таких моделей и покажем модель, характерную для российской экономики. Обычно выделяют две основные модели — аутсайдерскую и инсайдерскую [21].
Аутсайдерская модель характерна для стран с рыночными механизмами регулирования экономики, с высоким уровнем развития финансовых рынков, где финансирование частных компаний осуществляется в основном не за счет банковского кредитования, а путем привлечения средств индивидуальных и институциональных инвесторов. В аутсайдерской модели акционерный капитал распылен между сторонними и некрупными инвесторами. Данная модель предполагает наличие специального правового регулирования, направленного на защиту интересов акционеров, в том числе, путем установления жестких требований к раскрытию информации о компании. Аутсайдерская модель корпоративного управления распространена в США, Великобритании, Канаде, Новой Зеландии.
При инсайдерской модели собственность концентрирована, контроль над корпорацией сосредоточен у определенной группы лиц, тесно связанных с ней определенными отношениями. Среди влиятельных акционеров корпорации — менеджеры, члены наблюдательного совета, кредитующие банки. Фондовый рынок, в странах с инсайдерской моделью построения корпораций, играют второстепенную роль по отношению к банковскому кредитованию. Контроль над корпорацией носит скорее внутренний характер, поэтому в законодательстве отсутствуют жесткие требования к раскрытию информации. При инсайдерской модели корпоративного управления акционерная компания в значительной степени утрачивает свою главную функцию — аккумулирования свободных ресурсов [21]. Выраженное значение инсайдерская модель получила в Германии, Японии, Швейцарии, Франции. Для российской модели корпоративного управления характерны следующие особенности:
— она находится в стадии становления; эксперты отмечают наличие тенденций концентрации собственности, нестабильность и неопределенность инвестиций;
— отсутствует тяготение практики корпоративного управления россий- скими организациями к какой-либо одной исторически сложившейся модели;
— на формирование механизмов корпоративного управления оказывает влияние среда развития корпораций, которая обусловлена национальными историческими особенностями развития (наибольшее влияние оказывают такие факторы, как структура акционерного капитала и законодательное регулирование);
— наличие негативных характеристик процессов корпоративного управления: отсутствие системы трансформации сбережений в инвестиции, проблема контроля над акционерным капиталом; низкая прозрачность бизнеса, высокая степень конфиденциальности; значительный уровень конфликтности, тенденции роста скрытых, облаченных в юридическую форму противостояний [22].
В российских корпорациях наблюдаются признаки каждой из вышеописанных моделей: от англо-американской модели — наличие корпоративного законодательства, от японской — развитие принципа социального взаимодействия и ответственности, от немецкой — активное участие банков в финансировании корпораций, от предпринимательской — концентрация капитала и передел собственности. В России исторические особенности развития экономики предопределили основные характеристики отечественной корпоративной модели, заложили своеобразие реализации механизмов управления корпорацией [22]. В настоящее время наблюдается постепенная стабилизация среды функционирования корпораций, что создает условия для формирования и совершенствования механизмов защиты и соблюдения интересов и прав участников корпоративных отношений. Основная характеристика сложившейся в российской промышленности структуры собственности — совмещение в одном лице собственника и менеджера [23]. Здесь можно выделить, так называемые «корпоративные конфликты», которые в настоящее время принимают актуальность.
В чём же выражается сущность корпоративного конфликта? Этот конфликт представляет собой двухстороннюю взаимосвязь: основополагающим объективным противоречием акционерной формы собственности, следует признать, противоречие между акцией, как документом своего рода, подтверждающим право владения компанией, и акцией, как документом, закрепляющим обширную совокупность прав акционера в отношении акционерной компании как таковой, её органов, других акционеров, а так же регуляторов корпоративных взаимоотношений.
Некоторые авторы считают, что в России уже сложилась инсайдерская схема управления, главное место в которой, отводится крупным акционерам, осуществляющим контроль над деятельностью компаний, как непосредственно (акционер — менеджер), так и через зависимых лиц. Кроме того, наблюдается тенденция по усилению роли государства в управлении крупными компаниями. В отличие от классической инсайдерской модели, в силу слабости банковской системы долгосрочное финансирование с использованием банковских кредитов не развито на протяжении длительного времени.
История российского автопрома началась с 1967 года, когда правительство СССР приняло решение о строительстве завода в Тольятти. После распада СССР «АвтоВАЗ» оказался, чуть ли не единственным предприятием такого масштаба, которое не удалось приватизировать одному владельцу. До 2005 года 64 % «АвтоВАЗа» принадлежало его дочерним структурам. Около 53 % контролировал через дочерние структуры его менеджмент; 8 % было у «Внешторгбанка», ещё около 18 % — у работников предприятия; 2 % — государства. Остальные торговались на бирже [24]. Но в 2005 году правительство страны решило оптимизировать структуру владельцев, и к власти в «АвтоВАЗе» пришёл «Рособоронэкспорт» (будущие «Ростехнологии»). Автоконцерн снова оказался в государственном управлении. В 2007 году «АвтоВАЗ» заявил о планах модернизировать производство, т.к. имела место низкая конкурентоспособность выпускаемых марок. Инвестиции в размере 90 млн. долл. получить не смог [25]. В партнёры выбрали «Renault». Иностранный концерн заявил о планах покупки 255 акций «АвтоВАЗа». Продавцом выступала компания «Тройка Диалог» и «Ростехнологии». Сумма сделки составляла один млрд. долларов. В конце 2008 года структура собственников «АвтоВАЗа» выглядела так: «Ростехнологии» — 25,1 %; «Тройка Диалог» — 25,64 %; «Renault» — 25 %; остальные акции находились в свободном обращении [26]. Но экономический кризис
Таким образом, развиваясь интенсивно и целеустремлённо «АвтоВАЗ» накопил неоценимый опыт: по организации и мотивации труда; применению гибких систем в массовом производстве и систем технического обслуживания; формированию и использованию человеческого фактора; внедрению новых финансов — экономических методов ускорения научно-технического прогресса; повышению темпов экономического и социального развития коллектива на основе принципов самофинансирования; самоокупаемости и самостоятельности.
«АвтоВАЗ» представляет собой объединение, с широким производственным циклом включая в себя все стадии, начиная от деталей до готовой продукции, чётко построенный по принципу вертикальной интеграции. Целостность организационной структуры данного объединения была направлена на решение различных проблем, как в настоящий момент, так и на перспективу. Данная структура включала в себя, помимо рационально построенных управленческих структур, такие как: исследовательские центры; производственные комплексы (представляющие собой промежуточное звено между управлением и цехами и ставшие крупными административно обособленными единицами; обслуживание самого цеха и др.) [28]. Формы организации производства существенно различались, так каждый этап сборки или производства деталей был представлен своей структурой. Так, металлургическое и прессовое производство были построены по принципу технологической специализации, а механикосборочное и сборочно — кузовное — по принципу предметной специализации с поточно-массовой технологией обработки. А многие детали поступали по межотраслевой кооперации. Но на «АвтоВАЗе» добились того, чтобы, с одной стороны, обеспечивались комплексность и сбалансированность внутризаводских производств, с другой, — преимущества интеграции). Глобальная конкуренция требует от объединения расширения масштабов своей деятельности темпами, соответствующими или опережающими темпы роста рынка, в противном случае объединение будет терять свою долю рынка и, в конечном итоге, проиграет конкурентную борьбу.
В условиях высокой конкуренции норма прибыли постепенно снижается и, как следствие, собственных средств фирме не хватает. Серьёзные инвестиции за счёт собственных средств могут позволить только крупные транснациональные компании, получающие большие суммы прибыли за счёт масштабов бизнеса. В создании качественно новых форм управления следует выделить два аспекта: новое во внутренней структуре управления; становление научно-производственного объединения корпоративного типа [29]. В основе системы управления в концерне, позволившей ему занимать передовую позицию в промышленности в течение многих лет, находились положения хорошо известной системы линейных и функциональных служб, однако они претерпели на «АвтоВАЗе» существенные изменения. Удалось достичь оптимального сочетания централизованного управления с самостоятельностью каждого подразделения. Так, были разграничены две ступени управления — аппарат производства и аппарат генеральной дирекции. Между линейным и функциональным управлением проведена четкая граница, отсутствовавшая в других объединениях. Последовательно осуществлена межфункциональная интеграция и внутрилинейная соподчиненность систем управления [13].
Таким образом, генеральная дирекция занималась функциональным аппаратом: непосредственно осуществляла разработку стратегии развития, координацию деятельности предприятия и др., а задачи, связанные с выполнением производственных программ, выполнялись линейным персоналом. Это позволило подразделениям концерна быть более самостоятельными, права были определены и чётко прописаны. Такой подход позволил новой системе управления совмещать как интересы отдельных звеньев, так и предприятия в целом. Так же можно отметить, что на «АвтоВАЗе» действует корпоративная система управления, которая на протяжении многих лет доказала свои преимущества в решении системных проблем: совмещение текущих и долгосрочных интересов, проведение единой технической политики, эффективный маневр ресурсами и т. д. Опыт его отразил возможности существенного роста эффективности за счет совершенствования производственной структуры, рационализации системы связей как в самом объединении, так и вне его. Все производства и службы объединения были ориентированы на решение приоритетных задач на каждом этапе экономического развития. Изначально созданные ещё в плановом хозяйстве страны базовые основы для повышения эффективности производства более гибко адаптировались к рыночным условиям.
Опыт реализации программы по совершенствованию корпоративной структуры управления представляет значительный интерес, особенно для практики корпоратизации в других сферах деятельности, в частности, в машиностроительной отрасли в целом [13]. Она учитывает влияние не только внутренних, но и внешних факторов. Основными из них являются:
— развитие и расширение автомобильной отрасли. Данная структура отрасли представлена автосборочными заводами, поставщиками первого уровня, а также разветвленной региональной торговой сервисной сетью, обеспечивающей высокий уровень обслуживания конечных покупателей при продаже автомобилей и высокий уровень сервисного гарантийного и послегарантийного обслуживания продукции. Поставщики первого уровня, заменяющие для автосборочных заводов огромное количество поставщиков низших уровней, осуществляют поставки крупных узлов и комплектующих, обеспечивая выходной контроль качества (вместо входного на автосборочных заводах). Действие данного фактора приводит к необходимости разукрупнения автосборочного производства и смещению центра тяжести в сторону производства автокомпонентов и торгово-сервисной сети;
— наращивание производственных мощностей по сборке автомобилей разных рыночных секторов. С одновременным наращиванием производства стратегически важных агрегатов и узлов для сохранения рыночных позиций и сокращения удельных затрат на производство автомобилей. В связи с реализацией планов создания совместных с региональными партнерами сборочных мощностей, а также налаживанием долгосрочного партнерства со стратегическими иностранными партнерами довольно остро обозначилась проблема расширения производства сборочных комплектов. Кроме того, для удовлетворения потребностей сервисной сети в запасных частях необходимо значительно увеличивать производство запасных частей;
— внедрение экономических методов управления производственными подразделениями стало необходимым для повышения экономической и технологической эффективности функционирования всего производственно-технологического комплекса. Внедрение таких методов требует частичной децентрализации управления с возложением на руководителей производственных подразделений ответственности за результат хозяйственной деятельности и делегированием им соответствующего объема дополнительных полномочий;
— повышение инвестиционной привлекательности, требующей установления необходимой степени «прозрачности» экономики производственно-хозяйственного комплекса автомобилестроительной компании с целью обеспечения соответствующих мер контроля использования инвестированных средств и гарантии получения отдачи на вложенный капитал и т.д. Формирование национальной вертикально-интегрированной корпоративной структуры обусловлено и поддерживается сложившейся системой разделения и кооперации труда в автомобилестроении страны [30]. Российские автопроизводители до 75 % всех деталей, узлов и агрегатов автомобилей производят самостоятельно на своих мощностях, в то время как в зарубежных странах на самостоятельно производимые компоненты приходится около 30 %.
Итак, указанные факторы повлияли на преобразования в концерне и способствовали созданию вертикально интегрированной компании с развитыми горизонтальными связями между структурными производственными подразделениями, с единым стратегическим и финансовым управлением, централизованным управлением своих дочерних обществ [31]. Система корпоративного управления холдинговой структурой связана с обеспечением раздельного учета затрат на все виды деятельности, оценкой их вклада в формирование общего финансового результата холдинга, развитием холдинга при включении в него новых производственных единиц и дочерних обществ [32].
Переход от отраслевой к корпоративной структуре управления — качественно новый этап в развитии отечественной автомобильной промышленности. В последнее время множество организаций сталкиваются с растущими трудностями при сбыте своей продукции, как на мировом, так и на внутреннем рынке. Главным критерием 21 века становится качество выпускаемой продукции. Качество автомобиля представляет собой комплексный фактор, отражающий в себе новизну конструкторских разработок и технологии сборочных операций, а так же надёжность и долговечность отдельных деталей. Отметим, что потребительские свойства отечественных автомобилей в настоящее время подвергаются критике [33]. К наиболее частым несоответствиям ожиданиям покупателей относятся: выход из строя отдельных узлов и агрегатов, неудобства в техническом обслуживании, малый срок гарантии, быстрая потеря внешнего вида. Всё это сказывается на конкурентоспособности отечественного автомобиля. В этой связи перед отечественным автопромом стоит стратегическая задача по выработке единого подхода к удержанию доступных цен при радикальном повышении качества автомобилей и автокомпонентов. Необходимо, чтобы вступление России в ВТО сопровождалось минимизацией издержек на производство автомобилей и возрастанием при этом конкурентоспособности. В соответствии с положением Б, можно выявить баланс плюсов и минусов вступления для автомобильной промышленности России при вступлении в ВТО.
Отечественные корпорации, созданные на базе крупных государственных предприятий, имеют дополнительные преимущества для решения ряда задач. Так, во — первых, практически все дочерние структуры, входящие в корпоративную структуру, поставляют комплектующие головной фирме и подчиняются общей стратегии. Во — вторых, рыночные условия позволяют больше воздействовать и на поставщиков, не связанных отношениями собственности. В — третьих, формирование нового корпоративного управления, которое позволяет мобилизовать интеллектуальный потенциал широкого круга работников. Отметим и принципы модернизации системы управления: горизонтальная интеграция, повышение качества выпускаемой продукции, модернизация информационных систем; разумное сочетание принципов централизации и децентрализации управления; гибкое производство; адаптация организационной структуры (переход от традиционной линейно — функциональной организационной структуры к более адаптивной дивизионной, основанной на формировании бизнес — единиц по территориальному, продуктовому и функциональному признакам; быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации; внедрение инноваций и рациональное использование ресурсов; быстрое реагирование на потребительский спрос; переход к сервисному обслуживанию продукта на протяжении всего его жизненного цикла — от производства до утилизации; и другое) [34].
Организационные преобразования на «АвтоВАЗе» разделены на три этапа. На первом (краткосрочная перспектива) предусмотрено: формирование бизнес — единиц в структуре ОАО «АвтоВАЗ»" разделение автомобильного производства на бизнес — единицы; разработка современных методов корпоративного управления (централизованный заказ, управленческий учет, финансовые расчеты).
Второй этап (среднесрочная перспектива) включает: завершение формирования корпоративного центра; усиление роли экономической составляющей при управлении производственно-хозяйственной деятельностью бизнес — единиц; повышение эффективности управления дочерними обществами.
В задачи третьего этапа входит: создание корпоративной системы стратегического управления по направлениям бизнеса, организационной структуры компании, адаптивной к изменениям среды; формирование стратегических альянсов с поставщиками. Процесс организационных преобразований находится в стадии завершения второго этапа и одновременно ведется проработка задач долгосрочного характера. Происходит переход от структуры монокомпании к дивизиональной холдинговой структуре, поддерживающей реализацию стратегии конкурентных преимуществ — «лидерство и минимизация издержек». Модернизация системы управления ориентирована на достижение общей цели — обеспечение конкурентоспособности в долгосрочной перспективеве: укрепление позиций на автомобильном рынке как внутреннем, так и мировом. Определена целевая организационная структура с выделением структурных единиц трех типов: подразделения корпоративного центра (управляющей компании), представленные функциональными дирекциями и более мелкими структурными единицами, подчиненными вице-президентам по направлениям деятельности; бизнес — единицы, сформированные по продуктовому, функциональному или территориальному признаку и сохраняющиеся в структуре «АвтоВАЗа» в статусе структурного подразделения (в терминах финансовой модели компании эти бизнес — единицы являются центрами затрат); бизнес — единицы, сформированные по продуктовому, функциональному или территориальному признаку и обособленные в статусе юридического лица (центры прибыли или центры инвестиций) [35]. Так же сформировано вспомогательное производство, которое является звеном между концерном и его конечными потребителями, тем самым расширяется число непосредственных потребителей выпускаемых машин. Были включены такие производственные единицы: ремонт и обслуживание оборудования; производственно — технологическое оборудование и т.д. Всё это обусловлено необходимостью разделения затрат между основным и вспомогательным производством, а так же совершенствованием структуры управления. К данным задачам были добавлены и такие как: повышение эффективности функционирования производств; установления «прозрачности» экономики на данном предприятии; внедрение методов экономического управления ими со стороны корпоративного сектора. «АвтоВАЗом» избран процессный подход к преобразованию управления, в котором каждое подразделение рассматривается как отдельная комплексная единица, нацеленная на выпуск конечной продукции.
Таким образом, организационная структура объединения представляет собой функциональную взаимосвязь со структурой бизнес процессов, представляющих собой непрерывную совокупность функций, выполнение которых обеспечивается конкретными организационными структурами на разных уровнях управления. При этом целью реализации бизнес процесса является получение результата, представляющего ценность для внешнего и внутреннего потребителей (клиентов процесса). Внешними потребителями результатов выполнения бизнес-процессов являются клиенты «АвтоВАЗа» (производство продукции и услуг), внешние организации, акционеры и другие заинтересованные лица, а внутренними потребителями — структурные подразделения. Преимущества процессного подхода заключаются в том, что он в большей степени позволяет переходить к ресурсосберегающей организационной структуре, основными чертами которой являются: делегирование полномочий и ответственности исполнителям, сокращение уровней принятия решений, сочетание принципов целевого управления с групповой организацией труда, повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
Реформирование управления представляет собой последовательный процесс реализации целостной программы, направленной на формирование вертикально-интегрированной автомобильной корпорации. Были организованы и функционируют автосборочные предприятия от «АвтоВАЗа» на Украине, организуется подобный завод также в Казахстане [37]. Управление предприятиями, расположенными за рубежом, стало возможным на основе акционерной формы собственности, когда часть акционерного капитала предприятий принадлежит «АвтоВАЗу». Разрабатывается система управления образованными бизнес — единицами. Это наиболее трудоемкий этап работы, он касается абсолютно всех подразделений предприятия. Комплексная реструктуризация характеризуется именно вовлечением в этот процесс всех без исключения структурных единиц. Управление реструктуризацией построено так, что стратегические задачи решает общехозяйственная комиссия по реформированию, а тактические — каждое подразделение. В самом начале работы было определено, что участвуют в ней все руководители и специалисты, опираясь на свой опыт и рекомендации привлеченных консалтинговых компаний. Надо иметь в виду, что процесс реформирования проходит в условиях действующего предприятия, а это означает, что нельзя допустить никаких шагов, которые могут отрицательно повлиять на его устойчивость и социальную сферу даже на коротком отрезке времени. Таким образом, в данном параграфе мы показали организационно — экономическую структуру концерна «АвтоВАЗ», выявили, как действует корпоративное управление, какие были сделаны преобразования в структуре концерна, и чем данная модель концерна отличается от моделей в зарубежных странах.