2.2 Концерн «АвтоВАЗ» как гибридная форма институционального соглашения
Гибридные формы институциональных соглашений указывают на относительность разделения организаций на несколько уровней, так как не предполагают использования ни внутрифирменного, ни рыночного механизма координации в чистом виде. Гибриды — это такие соглашения между автономными в юридическом смысле (без объединения собственности) единицами, которые ведут бизнес совместно, приспосабливаясь друг к другу не столько с помощью механизма цен, сколько используя совместно или обмениваясь технологиями, капиталом, продуктами и услугами. Поскольку гибридные формы присутствуют, главным образом, в неоклассических контрактах, то необходимо оценить свойства данных соглашений, чтобы производство было эффективным и с минимальными издержками. Гибридная форма институционального соглашения определяется следующим образом: гибридная форма — механизм управления трансакциями, предполагающий двустороннюю зависимость без полной интеграции (совмещены принципы рыночного и иерархического способа управления) [43]. Вне зависимости от того, какую форму принимает гибридное институциональное соглашение между фирмами, оно сопряжено с объединением ресурсов (либо инвестиций), которое невозможно на основе использования исключительного механизма цен или не сохраняет необходимой степени гибкости для участников соглашений, как это происходит в иерархически организованных трансакциях. В неоинституциональной экономической теории различают типы контрактов: классический (двусторонний контракт, основанный на существующих юридических правилах, чётко фиксирующий условия сделки и предполагающий санкции в случае невыполнения этих условий), неоклассический (долгосрочный контракт в условиях неопределённости, когда невозможно заранее предвидеть все последствия заключаемой сделки), отношенческий или имплицитный (долгосрочный взаимовыгодный контракт, в котором неформальные условия преобладают над формальными). Отсюда возникает несколько аспектов организации экономического обмена, связанных с объединением ресурсов:
— механизм отбора контрагентов. Требования к механизму отбора контрагентов связаны с тем, что для обеспечения устойчивости трансакций, в которых используются специфические ресурсы, необходимо обеспечение соответствия сторон друг другу, что связано с возможностью возникновения мультипликативных эффектов или эффектов взаимодополняемости. Таким образом, гибриды предполагают наличие неценовых барьеров входа в контрактные отношения. Из этого следует, что гибридные соглашения — не открытые, а селективные системы;
— планирование. В рамках гибридных соглашений планирование осуществляется совместно организацией и касается как выпускаемой продукции, так и организации производства, подготовки персонала и т.д.;
— раскрытие информации. Требование раскрытия информации для участников соглашения, в том числе в случае появления необходимости адаптации, вызванной непредвиденными обстоятельствами, проблемы асимметрии информации. В гибридной форме институционального соглашения, система коммуникации, посредством которой осуществляется обмен информацией, должна обладать свойством специфичности по участвующим в соглашении сторонам [43].
Так же гибридное институциональное соглашение решает такие вопросы, например, каким образом обеспечить кооперативное поведение участников соглашения как средство достижения координации с минимальными издержками без утраты преимуществ децентрализованного управления? Участники институционального соглашения остаются самостоятельными в принятии решений и права на остаточный доход, а так же действуют юридически обязывающие контракты, которые вместе с тем нельзя считать полными. Конечные права являются следствием неопределённости. Контракты, соответствующие гибридной форме институционального соглашения, являются «рамочными», а не прямыми, как механизм использования цен. Контракт дополняется специализированным механизмом управления трансакцией, включающей не только планирование, но и мониторинг, включающий разрешение споров. Вот почему в рамках институциональных гибридных соглашений должны быть зафиксированы организационная структура и процедура решения проблем, связанных с неполнотой контрактов. В рамках гибридных форм институциональных соглашений широко применено использование таких зон «безразличия», в которых реакции на изменения во внешней среде не происходит (установление пороговых цен). Если цены во внешней среде изменяются, то это не обязательно приводит к изменению её для участников соглашения. Влияние на участников при изменении цен всё же происходит, но это сказывается только в том случае, если они продолжительны и имеют место в течение всего контрактного периода [43].
Ещё одним признаком гибридных соглашений можно выделить, способ, каким обеспечивается устойчивость контракта, минимизируя дорогие переговоры. В рамках гибридных форм институциональных соглашений участники остаются самостоятельными субъектами в принятии решений, имеют право на остаточный доход. Несмотря на объединение ресурсов и специфический для участников соглашения механизм коммуникации сохраняются множество возможностей для конкуренции. Вместе с тем, принимая во внимание превращающиеся отношения конкуренции в отношения двусторонней зависимости или соглашения между участниками, следует учитывать высокую вероятность ограничения конкуренции вследствие возникновения издержек переключения для участников такого рода соглашений.
Но у гибридных форм есть как свои преимущества, так и недостатки. Так сохранение обособленности прав собственности, обусловливает сохранение стимула для контрактных отношений, основанных на механизме цен. Но, так как соглашение требует разделения риска в условиях, когда значительная доля действий не проверяема, неизбежно возникает проблема прав собственности.
Выясним теперь, насколько эти признаки характерны для такой формы объединения как концерн, на примере автомобильного гиганта «АвтоВАЗ». Данный концерн включает в себя сеть контрактов и соглашений между подразделениями так и внутри самого объединения. Процесс переориентации всей деятельности ОАО «АвтоВАЗ» на максимальное удовлетворение рыночного спроса и адаптацию механизмов управления происходит в соответствии с принципами работы всей компании, принятыми концепцией реформирования. Ключевая цель реформирования системы управления маркетингом и сбытом — повышение прибыльности и финансовой устойчивости акционерного общества за счет обеспечения стабильного сбыта автомобилей и переориентации системы на предоставление полного комплекса услуг конечным потребителям (продажа, гарантийное, техническое обслуживание и так далее) в течение всего жизненного цикла автомобиля [44]. Переход к рыночным отношениям потребовал серьезных изменений всех видов деятельности акционерного общества. Пришлось уйти от принципов распределения, существовавших при плановой экономике, и это, естественно, повлекло за собой разработку и создание новых способов организации торговли и технического обслуживания, приведение в соответствие с ними всей системы управления.
Принципиальные изменения в системе сбыта автомобилей в структуре автозавода возникли с возникновением дирекции, в задачи которой входит организация работы дилерской сети и управление ею. Сейчас наряду с этой фирменной сетью на рынке работает и так называемая альтернативная сеть — независимые дилеры ОАО «АвтоВАЗ». И предприятия, в которых присутствует какая—либо доля собственности концерна, и независимые должны работать по одним и тем же принципам. Условия их деятельности разнятся лишь в том, что независимые дилеры прибыль распределяют по своему усмотрению, а дочерние предприятия — в соответствии с требованиями завода—изготовителя. Чтобы правильно организовать всю работу по сбыту автомобилей, надо понять идеологию рынка. А она достаточно проста — концерн не только должен продавать автомобили и осуществлять их техническое обслуживание. Так же необходимо организовывать торговлю автомобилей дилерами в рассрочку, передачу в лизинг, а также принимать старые автомобили в зачет цены нового, а на разницу предоставлять рассрочку платежа (это практикуют крупнейшие мировые автопроизводители). Возможно, что опять же дилеры станут удлинять срок гарантийного ремонта, предоставлять напрокат автомобили, пока собственная машина владельца будет находиться в ремонте. В 2010 году была организованная программа по утилизации старых автомобилей. Результат данной программы был двояким: с одной стороны обновился парк автомобилей и программа реализовала себя на 70 % по оценкам экспертов, с другой — по опросам потребителей цены на предлагаемые автомобили были завышены со стартом данной программы. Но, несмотря на все «против», программа оправдала себя. С 2014 года начнёт старт похожая программа по утилизации, которая предстанет перед потребителями авторынка в новом виде. Так же с 2014 года при государственной поддержке начнётся строительство утилизационных центров, что значительно снизит издержки самого концерна, к тому же создаст дополнительные рабочие места.
На сегодняшний день в планах концерна «Автоваз», создание более слаженной контрактной системы между дилером и поставщиком. Одним из требований этого соглашения будет условие — привести всю дилерскую сеть к единому образцу. Станции техобслуживания автозавода должны быть такими же узнаваемыми, как станции «Volkswagen» или «Volvo». То есть должны быть типовые помещения, их интерьер, работа с клиентами должны соответствовать определенному уровню. На втором этапе дилерского соглашения оговаривается план продаж и ценовые условия. Концерн сразу же должен оговорить с дилером размер процента, который может быть получен с каждого проданного автомобиля. Ценовая политика должна быть единой. Дилер может в определенной степени поднимать стоимость лишь дополнительных услуг. Пока же предприятие производит согласование с дилером минимальных розничных цен — то есть на первом этапе, дилеру позволяется «накручивать» до определенной степени цены, и не позволяется опускать их до определённого предельного уровня. Это объясняется тем, что снижение цены не позволит работающим в одном регионе дилерам с разным коэффициентом индивидуальных затрат компенсировать свои затраты, связанные с организацией той работы, которая направлена на создание фирменного стиля дилерской сети концерна. Второй этап предполагает жесткую фиксацию цены, для соблюдения этого условия компьютерные системы и дилеров, и завода — производителя будут работать в едином информационном пространстве, что не позволит дилерам самолично устанавливать расценки.
Развитие дилерской сети автозавода на начальном этапе предполагает заключение соглашения со всеми предприятиями, соответствующими определенному набору требований, которые достаточно просты — должен быть офис с условиями, позволяющими организовать нормальную работу с клиентами, должны быть мощности для проведения предпродажной подготовки автомобилей, если их нет, то необходим договор с предприятием, осуществляющим эту работу. В дальнейшем будет происходить естественный отсев всех тех, кто не сможет успевать за темпами технического оснащения. Предприятия, заключающие с заводом дилерское соглашение, должны понимать, что они являются звеном единого неразрывного механизма и при этом планка требований к их работе будет все время подниматься, чтобы в течение
Каждому дилеру определена строгая территория, где он станет организовывать свою работу. Исходя из покупательских способностей жителей той местности, где базируется дилер, ему будут определены планы продаж. После распределения территорий и объемов торговли на них автозавод приступит к выполнению очередной задачи — к бизнес — планированию, что предполагает согласование с дилерами трат его прибыли.
Отдельно нужно уделить внимание вопросу о возможности покупки нового автомобиля с зачетом цены старого, который отдается дилеру ( по такой схеме была реализована программа утилизации старого автомобиля в 2010 году). Клиентам предоставляется двухгодичная гарантия, выдаются специальные карточки, позволяющие рассчитывать на определенные скидки.
Дилеры же распоряжаются подержанными автомобилями по следующей схеме: во всем мире существует соотношение, когда из десяти машин, продаваемых дилерами, примерно три — новые, а остальные семь — подержанные. Это нормальный процесс, надо только научиться работать с клиентом. У «АвтоВАЗа» достаточно большая собственная сеть за рубежом. Функции управления дилерской сетью ограничивались условиями исполнения коммерческих контрактов — предприятие поставляло автомобили и запасные части, за которые должны были в срок получать валюту. Эффективность деятельности самого предприятия определялась достаточно формально — по его прибыльности. Все было отдано на откуп импортерам, и со стороны автозавода понятного, действенного контроля не было [44]. Автозавод должен полностью владеть ситуацией, то есть не только знать, как работает импортер, но и четко представлять, как работает каждый дилер, связанный с этим импортером, отслеживать, чтобы заработанные на продаже автомобилей средства не отдавались на развитие какого—либо другого бизнеса, например, на организацию торговли автомобилями конкурирующих компаний. Основная задача в условиях реформирования — это четко понять, что дилерскую сеть надо создавать и управлять ею так, чтобы она соответствовала определенному уровню и развивалась вплоть до достижения мировых стандартов. Выполнив эти условия, концерн сможет четко и грамотно управлять рынком сбыта своих автомобилей.
Теперь остановимся на системе контрактных отношений «АвтоВАЗа» со стороны поставок. Вся система реализации поставок делится на три части: для внешних поставок на АвтоВАЗ; для внутренней связи между бизнес — единицами; для внешних поставок товарной продукции (автомобилей, запасных частей и др.). Создание такой системы позволяет решить важнейшую задачу: организовать деятельность бизнес — единиц для выполнения их функций, не привлекая большого количества людей, не делая огромных накоплений материальных ценностей, что вызывает ускорение оборачиваемости капитала. Для завода так же необходимо иметь надежных партнеров — поставщиков металла, материалов и комплектующих изделий [43]. На основании ежегодных отчётов «АвтоВАЗа» в соответствии с приложением В, посмотрим десять лучших поставщиков и дилеров.
Успех автомобильного завода по изготовлению и реализации легковых автомобилей по праву разделили с ним его поставщики, которые являются неотъемлемой частью единого промышленного комплекса по изготовлению автомобилей. Сбой в работе любого из звеньев этого комплекса отрицательно сказывается на всех. Очень важна надежность каждого, чтобы в итоге автомобиль оправдал надежды потребителей. Так, на примере статистики, можно сказать, что в 2000 году за счет планомерной работы дирекции по закупкам в части была развита сеть поставщиков, возросло количество вазовских партнеров. Увеличилось количество поставляемых позиций и в результате выноса технологий с площадки завода. Такого результата удалось добиться за счет применения ряда мер, о которых стоит сказать особо. Поставщик оценивается по 20 показателям, которые объединяются в 4 группы: уровень качества поставок, уровень организации поставок, лояльность поставщика и его перспективность [45]. Все эти категории в результате сбора и обработки данных обретают цифровое выражение. По итогам года каждый поставщик получает свою интегральную оценку. По результатам оценки выстраивается рейтинг поставщиков и оглашается список лучших. Итоги подводятся ежеквартально и ежегодно. Если проанализировать изменение ситуации за год, то видно, что доля надежных поставщиков комплектующих изделий возросла с 71 % до 82 % [45]. За последние два года более чем в пять раз снизилось количество партий комплектующих изделий, которые бракуются в состоянии поставки. Снижается доля дефектов, обнаруживаемых при сборке и переработке.
Если говорить об эксплуатации, то здесь успехи не столь значительны, и это не может не вызывать беспокойства. Именно в период эксплуатации выявляются наиболее сложные и дорогие по стоимости дефекты. Сегодня перед поставщиками стоит задача серьезного снижения количества отказов в период эксплуатации. В контрактные условия для всех поставщиков на протяжении последних трех лет введены обязательные требования по сертификации систем качества на соответствие стандартам. Существует ряд обязательных для исполнения условий. На протяжении трех лет все службы завода, связанные с составлением контрактов с поставщиками, довели эту работу до высокого уровня. В частности, оговорен пункт об обязательном возмещении поставщиками затрат, связанных с отказами комплектующих изделий в эксплуатации. И эти затраты поставщиками возмещаются практически в полном объеме. Таким образом, поставщики несут материальную ответственность за все отказы, которые возникли по их вине, и возмещают концерту все сопутствующие затраты. Второй момент — при ежегодном распределении заказов дирекцией по закупкам обязательно учитывается работа поставщика за предыдущий период. При несоответствии качества поставки требованиям автозавода поставщик не может рассчитывать на подписание контракта на условиях предыдущего периода. Известно, что наиболее сложно решаются вопросы с качеством поставок металла. Работа с поставщиками металла строится по общей схеме, но в ней концерн не имеет тех успехов, как по комплектующим изделиям, на которые вправе рассчитывать. Это связано с рядом объективных причин, главная из которых заключается в том, что металлургические комбинаты не готовы в полном объеме исполнять те требования, которые им предъявляются. Уход от закупок металла по импорту на лицевые поверхности показал, что отечественные металлургические комбинаты не всегда в состоянии обеспечить нужное качество. Чтобы соответствовать требованиям предприятие, необходимо повышать технический уровень.
Помимо дилерской сети и поставщиков внутри страны развита сеть контрактов непосредственно за рубежом. В 2000 году состоялось соглашени с компанией «General Motors» по принятию решения о подписании генерального соглашения с «АвтоВАЗом», что позволило в дальнейшем развивать своё производство. Совету директоров «General Motors» для принятия решения был представлен бизнес — план, чтобы поставить производство в совместном предприятии «General Motors» — " АвтоВАЗ" на 90 тыс. автомобилей в год на площадях в городе Тольятти. «General Motors» вложил немалые деньги на разработку автозавода. Это немногим больше 250 млн. долларов, которые «АвтоВАЗу» надо было усвоить за короткое время. Кроме выгодности проекта «General Motors» руководствовалось еще и соображениями глобализации. Это объединение разных автомобильных компаний между собой, поглощение одной компанией другой. Сегодня таких платформ, на которых делается в общей сложности более миллиона автомобилей, в мире уже 48 % от общего выпуска легковых автомобилей в мире. Так же можно отметить, ряд соглашений с крупными автогигантами, которые позволили «АвтоВАЗу» занять лидирующее положение в стране, такие как, заключение контрактов с румынскими, французскими автокомпаниями с
Оптимизация контрактных отношений концерна «АвтоВАЗ» решила только часть проблем стоящих перед ним. Ещё не решённым остаётся целый ряд вопросов. В планах «АвтоВАЗа» — превратить некоторые сегменты рынка российского авто в полные производственные циклы. К 2020 году заканчивается срок действий всех инвестиционных соглашений, но в планах компании создавать на высоком уровне локализации и соответствующие новейшим техническим разработкам автомобили [44]. В перспективе — создание ряда кластеров производителей комплектующих мирового уровня.
Помимо различных инвестиционных программ существуют так же программы на случай возникновения кризиса. За последние несколько лет, было разработано множество программ, которые показали свою эффективность на практике. Помимо программ изменился ряд законов и внесены поправки по поводу реализации (продажи) автомобилей. Так с 1 сентября 2012 года, к примеру, со всех ввезённых в Российскую Федерацию автомобилей взимают утилизационный сбор. Данные средства направляются на возведение отработанной структуры по утилизации. Все проекты планируют развивать при минимальном участии государства, с опорой на соморегулируемые организации. Такая стратегия компании уже разработана «АвтоВАЗом», до конца года будет окончательно принята законодательная база, сформируются саморегулируемые предприятия. Через несколько месяцев начнётся финансирование, тем самым, начнутся продвижения в покупке оборудования. И для того, чтобы данная программа активно работала, необходимо активное участие населения. Для этого объединение, совместно с Министерством финансов, предложило упразднение транспортного налога и введение экологического. Данный вид налога в первую очередь будет связан с экологическим классом топлива. Владельцы машин, соответствующих требований до «Евро-3» включительно, заплатят больше, чем те, у кого авто класса «Евро-4» или «Евро-5». К тому же планируются ещё некоторые нововведения, такие как, к примеру, утилизация бесхозных машин.
В долгосрочной перспективе Россия остается одним из наиболее привлекательных рынков, что объясняется низкой степенью обеспеченности населения автомобилями и солидным возрастом автопарка. Так, по итогам 2012 года в России на 1000 человек приходилось 260 автомобилей, что выше аналогичного показателя в 2011 году (250 машин), но значительно ниже показателей развитых стран. Ориентируясь на данную статистику, можем предположить, что с учётом автомобильного парка число легковых автомобилей в России по мере роста доходов населения будет расти. Такой же прогноз даёт заместитель начальника департамента по обеспечению безопасности дорожного движения Министерства внутренних дел РФ. Он считает, что в России к
Основными факторами роста продаж стали: рост доходов населения и оживление потребительского спроса; рост кредитования на покупку автомобилей; стабильная макроэкономическая ситуация в России. Если предположить, что темпы роста доходов населения сохранятся ещё достаточно долго, то спрос на новые автомобили должен возрасти. Тогда можно задать вопрос, а что будет происходить тогда в таком случае с отечественным авторынком? Так, например, автор А.Хадыков считает, что если взять средний уровень заработной платы в размере 1000 долларов в месяц, то можно оценить платёжеспособный спрос населения с учётом предлагаемых на рынке автокредитов (или потребительских кредитов) на покупку автомобиля. По предлагаемым подсчетам, осуществлявшимся им в 2005 году он делает вывод: средний кредит на покупку автомобиля под 7 % годовых сроком на 5 лет; ежемесячные платежи в счёт погашения кредита ограничиваются на уровне 50 % от месячного дохода заемщика, т.е. 500 долл. в месяц. Таким образом, он делает вывод о том, что максимальную сумму, на которую может рассчитывать заёмщик при приобретении автомобиля в кредит составит, без учёта первоначального взноса, более 25 тыс. долл. В среднем цена одного импортного автомобиля, проданного в России в 2005 году составила примерно 25 тыс. долл. И автор делает вывод, что отечественная автомобильная промышленность не предлагает автомобиля в данном ценовом сегменте. Если учесть, что в расчётах использовались не самые выгодные кредитные схемы, которые предлагаются финансовыми рынками, то очевидно, что спрос российских автолюбителей сместится на сторону приобретения высококачественных автомобилей импортного производства.