Привет студент

3.2 Обоснование и содержание мероприятий по снижению текучести кадров

Контроль уровня текучести на предприятии необходимо проводить в несколько стадий.

- на первом этапе необходимо определить уровень текучести кадров;

- на втором этапе определить потери, которые несет предприятие вследствие текучести кадров;

- на третьей стадии изучить причины увольнения сотрудников;

- на четвертом этапе разработать мероприятия направленные на стабилизацию кадров, упорядочение процесса высвобождения кадров;

- на пятом этапе определить эффективность разработанных мероприятий.

На первом этапе необходимо ответить на вопрос о том, является ли уровень текучести кадров до такой степени высоким, что является источником необоснованных экономических потерь, недополучения предприятием прибыли.

Второй этап – важный и в то же время трудоемкий, поскольку для его выполнения требуются специальные данные. С начала проведения в стране экономических реформ одним из главных управленческих аспектов, которому перестали придавать значение отечественные предприятия, стало нормирование труда, которое изначально было призвано выявлять резервы роста производительности труда. Предприятий, на которых принято вести учет рабочего времени, разрабатывать, соблюдать и пересматривать трудовые нормы, на настоящий момент можно назвать считанные единицы.

Третий этап, связанный с высоким уровнем текучести кадров, может быть определен либо спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо недостатками в системе управления кадрами.

В первом случае проблемы как таковой нет, и руководству не требуется принимать какие-либо решения. Во втором – необходимо приложить усилия, чтобы обнаружить узкие места. Причины увольнения работников нужно анализировать в двух аспектах.

Первый аспект – увольнение законодательным путем, через расторжение трудовых отношений, по основаниям, предусмотренным ТК РФ. В этом случае перечень причин будет исчерпывающим, потому что нормы ТК РФ не предполагают принципиально других поводов для расторжения трудовых отношений.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнения в основном слагается из следующих причин:

- по собственному желанию;

- ввиду перевода;

- временные работники;

- невыход на работу без уважительных причин;

- за появление на работе в нетрезвом состоянии;

- по сокращению численности персонала;

- в связи со смертью;

- выход на пенсию;

- и др.

Отсутствие или появление случаев увольнений по той или иной причине приводит к уточнению этого перечня. Одним из важных аспектов для исследования системы управления персоналом должна стать статистика причин увольнений.

Второй аспект связан с выявлением мотивационной составляющей выбытия кадров, которая базируется на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об увольнении с предприятия. В данном случае статистика отдела кадров в лучшем случае сможет частично ответить на вопрос – почему уволился работник, так как практически на предприятиях отсутствуют социальные исследования удовлетворенностью сотрудников качеством труда.

Четвертым этапом является разработка системы мероприятий, направленных на снижение уровня текучести кадров, совершенствование процедуры увольнения.

Завершающий пятый этап – определение результата от реализации разработанных мероприятий. При разработке программы снижения уровня текучести необходимо также провести сравнительный анализ затрат на проведение названных мероприятий. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, то руководству предприятия следует предпринять поиск других, менее затратных вариантов совершенствования работы с персоналом.

Текучесть кадров зависит от множества различных факторов, таких как специфика бизнеса, отраслевая принадлежность, географическое расположение предприятия. В связи с этим указать точный диапазон допустимого уровня текучести кадров сложно. Поэтому для каждой компании норма данного показателя является индивидуальной. Однако при определении нормы чаще всего ссылаются на статистические данные.

Для состава менеджеров норма текучести составляет 5-10 %. В производственной сфере нормальным считается уровень текучести до 10 %. Если предприятие находится в фазе роста, то текучесть может увеличиться до 20 %.

В машиностроении коэффициент текучести персонала не должен превышать 10 %, поскольку в этой сфере наблюдается дефицит профессиональных кадров, и уход сотрудников может обернуться продолжительными поисками равноценной замены. [26]

Если уровень текучести составляет 3-5 % в год, то ее принято считать естественной. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо мер. Полное отсутствие текучести кадров ведет к кадровому «застою». Ведь новые люди на предприятии – это новый взгляд на проблемы, свежие идеи.

В 2012 году наибольшее среднее значение текучести кадров среди субъектов РФ было зафиксировано в Дальневосточном федеральном округе – 30 %, в Иркутской области – 33 %, Владимирской области – 33 %, Хабаровском крае – 30 % и Республике Башкортостан (30 %). [27]

На предприятии ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» уровень текучести в 2012 году составил 30,29 %. Данный показатель равен значению аналогичного показателя по Республике Башкортостан и значительно выше допустимого уровня для предприятий машиностроительной отрасли. Это свидетельствует о серьезной проблеме в работе с кадрами.

Однако чтобы понять всю глубину проблемы недостаточно просто определить уровень текучести кадров. Необходимо понять, какие потери несет предприятие вследствие высокого уровня текучести.

К затратам, связанным с замещением уволившихся работников можно отнести:

- низкий уровень производительности труда новых сотрудников в период обучения;

- затраты на обучение работников в учебно-аттестационном пункте;

- затраты на обучение работников на рабочем месте;

- оплата сверхурочной работы сотрудников, замещающих уволившихся работников;

- стоимость брака в период обучения новых работников;

- время сотрудника отдела кадров на оформление документов при увольнении и приеме на работу новых работников;

- снижение производительности труда оставшихся работников;

- затраты связанные с поиском нового работника (подача объявления, комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала, время на собеседование) и др.

Всем обозначенным выше потерям трудно дать денежную оценку, однако по оценкам специалистов общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь. Затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы, специалистов – 18–30 %, управляющих – 20–100 %. [28]

Для более точного анализа необходимо изучить текучесть по отдельным категориям работников и по подразделениям предприятия, составить социально-демографических портрет уволенных работников (пол, возраст, семейное положение, количество детей, образование, стаж работы и т.д.), понять, по каким причинам увольняются работники.

Причин для увольнения может быть множество. Обычно это неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, нерешенность социальных проблем, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, неуважительное отношение со стороны руководства, неустойчивость служебного положения. Высокий уровень текучести может означать, что к работникам предъявляют завышенные требования.

На предприятии ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» в 2012 году 62 % работников уволились по собственному желанию.

Поскольку работники часто сами не всегда точно знают причины увольнения, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты.

В целях подробного изучения причин увольнения работников по собственному желанию увольняющимся сотрудникам ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» было предложено заполнить разработанную нами анкету. В данной анкете представлено 15 самых распространенных причин, по которым увольняются работники. Анкета носит анонимный характер, поскольку работники выказали нежелание указывать свое имя и фамилию. При этом был охвачен период: февраль – март 2013 года.

Анкета представлена на рисунке 16.

Рисунок 16 – Анкета для работников, увольняющихся с предприятия ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш»

В исследовании приняли участие 34 человека, которые уволились с предприятия по собственному желанию. Возраст респондентов составил от 21 до 46 лет. 18 человек из уволившихся работали в основных цехах, а именно: 6 человек – в КСЦ-1, 4 человека – в КСЦ-3, 7 человек – в МЦ и 2 человека – в ЗЦ. 8 работников из уволившихся работали вспомогательных цехах: 5 человек в РИЦ и 3 человека в электрическом цехе.

Очевидно, что наибольшей текучестью обладают рабочие кадры. Они составляют 52,94 % от числа уволившихся по причинам текучести кадров.

5 работников до увольнения работали в административно-хозяйственной части. 1 сотрудник уволился из службы главного конструктора. 2 человека – из отдела материально-технического снабжения. Уволившиеся сотрудники занимали должности такие должности как, сварщик, котельщик, транспортировщик, стропальщик, токарь, диспетчер, слесарь, уборщик, инженер-конструктор.

Сварщики являются одними из самых востребованных специалистов не только на предприятиях машиностроения, поэтому они не бояться покинуть место работы, которое их чем-либо не устраивает. Котельщики, слесари, уборщики - это работники, которым проще найти замену. На обучение стропальщиков предприятие выделяет предусмотренные бизнес-планом денежные средства, поэтому их увольнение ведет к потере этих средств. Токари нужные специалисты на заводе, также как и инженеры конструкторы.

На рисунке 17 представлены результаты проведенного исследования.

Рисунок 17 – Результаты анкетирования работников, уволившихся в феврале и марте 2013 года

Как видно на рисунке 17 почти половина уволившихся работников (45,7 %) были не удовлетворены уровнем заработной платы. 20 % работников приняли решение об увольнении из-за неудовлетворительной рабочей атмосферы и отношений с трудовым коллективом. 14,3 % респондентов в качестве причины увольнения назвали предложение о новой, более перспективной работе. 8,5 % работников уволились по причинам личного или семейного характера и 8,6 % по причине неудовлетворительной организации труда. 2,9 % опрошенных уволились из-за больших нервных и физических нагрузок.

Пять причин, которые указали в анкетах уволившиеся работники, напрямую связаны с политикой руководства в области кадров. Только увольнение по личным причинам никак не зависит ни от сотрудников отдела кадров, ни от руководителей предприятия. А это значит, что 91 % причин увольнения работников можно устранить и тем самым уменьшить текучесть кадров.

Первое, с чего рекомендуется начать – это провести оценку уровня средней заработной платы заработной платы на предприятиях города Туймазы и, по возможности, привести заработную плату на заводе в соответствие с общим уровнем.

Уровень среднемесячной заработной платы в машиностроении всегда был намного ниже, чем в других отраслях. [29] Средняя заработная плата на предприятии ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» в 2012 году составляла 22354 р. [30] Однако молодые специалисты, которые недавно устроились работать на завод, получают заработную плату не более 15000 р. Именно поэтому с предприятия увольняется в основном молодежь. Чтобы избежать оттока кадров, необходимо повысить уровень заработной платы молодых специалистов, а также устранить чрезмерную дифференциацию в заработной плате руководителей и остальных работников.

При анкетировании работников выяснилось, что по причине неудовлетворенности рабочей атмосферой и отношениями с рабочим коллективом увольняются в основном молодые работники, которые недавно устроились на работу. В соответствии с кадровой статистикой, максимальное число увольнений случается в первые три месяца работы сотрудника, и по большей части они связаны с проблемами адаптации – отсутствием помощи при введении в должность, привыкании к новой работе, к внутренней атмосфере организации и т.д.

На предприятии ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» количество основных рабочих, уволившихся в течение первого года работы, составляет 63 %. Нередко новый работник приходит на завод, и с первого же дня встречается с трудностями. Например, было немало случаев, когда рабочее место оказывалось абсолютно неподготовленным. Непосредственные руководители и другие работники при этом не оказывали новому сотруднику никакого содействия. Без сомнения, это оказывает крайне негативное влияние на нематериальную мотивацию, поскольку первое впечатление в значительной мере определяет будущее отношение к работе. Новый работник может чувствовать отчуждение и у него может сложиться отрицательное мнение о коллегах и предприятии в целом уже с первых дней работы.

По данным исследований, которые проводились западными консалтинговыми компаниями, качественный проект адаптации способен сократить текучесть кадров на 10–20 % в год. [28] Поэтому экономически намного выгоднее проводить на предприятии мероприятия по адаптации новых работников, чем постоянно испытывать дефицит кадров по причине высокой текучести, и в свою очередь затрачивать время и средства на поиск, оценку и обучение новых сотрудников. Система адаптации персонала в некотором роде представляет собой показатель эффективности процесса поиска, отбора и найма персонала. Если система не отработана должным образом, весь труд по найму кадров будет напрасен из-за последующего быстрого увольнения принятых работников.

Для решения проблемы адаптации новых работников на предприятии ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» необходимы должностные инструкции, в которых описывались бы прямые служебные обязанности специалиста, сфера его полномочий и ответственности, показатели эффективности его работы, информация об управленческой структуре, имеющей отношение к работнику. Если эти инструкции найдут применение в производственном процессе, предприятие получит эффективный инструмент управления кадрами, который значительно облегчит решение таких проблем, как адаптация и мотивация работников. Таким образом, руководителям и коллегам не надо будет всякий раз объяснять новому сотруднику его обязанности, поскольку будут регламентированы все стороны трудовой деятельности. Отсутствие таких инструкций может явиться источником конфликтов, связанных с тем, что работник и работодатель по-разному смотрят на обязанности и сферу полномочий первого. Введение инструкций в значительной мере облегчит разрешение конфликтов между руководителями и подчиненными, а также позволит сократить безосновательные взаимные претензии, которые могут быть основаны на личностном отношении, а не на объективной оценке качества работы.

Введение инструкций для новых работников, а также использование уже существующих на предприятии должностных инструкций, к которым, как показала практика, обращаются очень редко, позволит решить и проблему неудовлетворенности работников организацией труда и отсутствием четких функциональных обязанностей. А это в свою очередь снизит нервную напряженность сотрудников и улучшит климат в коллективе.

С работниками, которые увольняются, потому что им предложили другую, более перспективную работу, необходимо проводить беседы и по возможности компенсировать предложение, чтобы не терять опытных специалистов.

Перечисленные меры позволят сократить текучесть кадров и таким образом уменьшить потери предприятия и повысить эффективность его работы.

Мотивация персонала является одним из самых важных моментов в системе управления персоналом предприятия.

Среди основных факторов мотивации для сотрудников выделяют следующие: психологические (условия труда), организационные (трудовой договор), экономические факторы (оплата труда, премии), административные факторы мотивации (характеристика управленческой модели). Если рассматривать их подробнее, то на первом месте по значимости для сотрудника будут организационные факторы. Второй по значимости – экономический фактор, т.е. уровень дохода сотрудника. Сотрудник всегда будет ориентирован на работу в той компании, где при прочих равный условиях он потенциально может заработать больше. Третьим по степени важности для сотрудника является административный фактор мотивации, т.е. иерархическое взаимодействие внутри компании. Предприятия с демократичными и прозрачными методами управления являются безусловными лидерами среди работодателей – как по квалификации персонала, так и по уровню мотивации и лояльности сотрудников.

И четвертым фактором можно считать условия труда. Многие работодатели полагают удовлетворение потребностей сотрудников в рамках первых трех факторов достаточным, что является ошибочным мнением. Наличие таких, казалось бы, элементарных вещей как комфортные условия работы, наличие необходимой оргтехники в каждом отделе, утренняя и вечерняя вахта и др., не рассматриваются как фактор мотивации для сотрудников ровно до того момента, пока эти факторы в компании присутствуют. При их исключении эффект может быть крайне негативен для персонала – именно в области лояльности и мотивации.

На предприятии ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» мотивация работников носит несистемный периодический характер, и за проведение мероприятий по мотивации никто не отвечает, т.е. на предприятии нет сотрудника, который занимается мотивацией работников. Необходимость поручения работы по мотивации сотруднику отдела управления персоналом или привлечения дополнительной штатной единицы очевидна – мониторинг за состоянием системы мотивации персонала должен производиться штатными специалистами на регулярной основе.

Существование сотрудника, отвечающего за функции компенсаций и льгот, и адаптированного к разработке и внедрению системы мотивации персонала – это распространенный вариант решения вопроса лояльности и мотивации сотрудников, отражающий потребности современного бизнеса.

В таблице 15 представлен перечень конкретных предлагаемых нами мероприятий, которые позволят улучшить мотивацию работников ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш».

Таблица 15 – Мероприятия по совершенствованию мотивации работников ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» в целях повышения эффективности использования кадров

Можно сказать, что подавляющая часть мероприятий по совершенствованию мотивации работников ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш» направлена на формирование корпоративной культуры предприятия, а также создание образа компании, которая заботимся о своих сотрудниках, предоставляя широкие возможности для обучения и развития.

Корпоративная культура позволит не только обеспечить эффективную работу предприятия, но и создаст благоприятную рабочую атмосферу в коллективе.

Основной акцент в предложенных мероприятиях сделан на так называемое нематериальное стимулирование. Разумеется, достойная заработная оказывает влияние на формировании положительного образа предприятия. Современные эксперты в области менеджмента сформулировали такое понятие, как «мотивационная гигиена». [31] Смысл данного понятия заключается в том, что отсутствие заработной платы является главным демотивирующим фактором для сотрудника. Однако, как только повышается зарплата, она перестает быть мотивирующим фактором. Поэтому не стоит забывать о нематериальном стимулировании сотрудников, которое является значительным фактором, способствующим эффективному выполнению трудовых обязанностей, одной из основных составляющих корпоративной культуры.

Несмотря на то, что большинство предложенных мероприятий относятся к нематериальному стимулированию, все же они требуют определенных денежных затрат от предприятия.

В таблице 16 приведены затраты на проведение мероприятий по мотивации работников ОАО «Уралтехнострой-Туймазыхиммаш».

Таблица 16 – Затраты на проведение мероприятий по мотивации работников

При проведении рекомендованных мероприятий не стоит забывать, что «застывшая» мотивация в какой-то момент перестанет работать, поэтому необходимо изучать мнение сотрудников при дальнейшем совершенствовании системы мотивации персонала, знакомиться с новыми методиками мотивации, а также различным образом комбинировать предложенные мероприятия.

Эффект от проведения мероприятий по мотивации работников можно оценить различными способами. Во-первых, можно провести анкетирование работников предприятия с целью понять насколько их удовлетворяют проводимые мероприятия. Во-вторых, индикатором эффективности рекомендованных мер будет служить снижение уровня текучести кадров. И наконец, повышение производительности труда работников также будет являться показателем результативности мотивации работников.

Все предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации работников должны быть включены в смету расходов и согласованы с начальником отдела управления персоналом, главным бухгалтером и генеральным директором предприятия.

В заключение хотелось бы сказать, что при осуществлении любого из мероприятий по мотивации очень важно, чтобы условия предоставления льгот были бы четко прописаны, чтобы персонал был ознакомлен с каждым мероприятием, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит понимание и принятие работниками предприятия системы мотивации в целом.