Привет студент

Глава 3 Рекомендации на совершенствование системы управления затратами на строительном

предприятии (на примере МУП «Строй»)

3.1 Этапы создания и внедрения подсистемы планирования и учета затрат на строительном предприятии

Подсистема - это часть автоматизированной системы управления, выделенная для решения конкретных задач управления по функциональному и организационному признакам. В соответствии с функциональным признаком выделяются подсистемы планирования, оперативного регулирования, учета.

Подсистемы взаимосвязаны, так как их функционирование основано на единстве первичной информации и нормативно-справочной базы, выходная информация одной подсистемы является входной для другой.

Система управления - система, в которой реализуются функции управления - включает подсистему линейного руководства, функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

Поскольку внедрение модели управления затратами затронет все сферы управления предприятием оно должно производится в несколько этапов. При этом необходимо обеспечить полноту и достоверность, как поступающих, так и результатных данных, определить сроки и формы предоставления документов, процедуры взаимодействия между подразделениями в процессе внедрения и применения модели.

Этап 1. Предварительное выделение центров ответственности.

Задачи: формирование идеологии выделения, построение предварительной организационной структуры строительной организации.

Информационные материалы: результаты предпроектного обследования.

В результате изучения производственной деятельности описываются применяемая технология, технологический процесс, состояние нормативной базы, оперативно-технического планирования, управления качеством, производственные мощности, материальные потоки и др.

При изучении действующей системы мотивации работников строительной организации желательно принимать во внимание данные об информационных потоках, проходящих через менеджеров подразделений основного и вспомогательных производств, отделов. Информацию можно дополнить путем интервьюирования и анкетирования [7, 69].

Этап 2. Выделение центров технологической ответственности (предварительный для шага 4).

В центр технологической ответственности входят лицо или группа лиц, ответственных за соблюдение технологических параметров в определенной зоне структурного подразделения. На этом этапе в первую очередь выделяются центры ответственности производственных подразделений. Данный шаг имеет непосредственное отношение к функциональным подразделениям, участвующим в управлении качеством строительной продукции.

Основная задача - учесть ответственность работников за соблюдение технологических параметров и качество строительной продукции.

Информационные материалы: нормативные документы (СНиПы, ГОСТы, ВСН ТУ и другие технологические инструкции), материалы по системе мониторинга и надзора за строительством в трактовке требований Единых европейских норм (еврокодов), схемы технологического процесса и материальных потоков, результаты анкетирования и интервьюирования.

Этап 3. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по возможным центрам ответственности и анализ функций менеджеров.

Основная задача – учесть при выделении центров ответственности возможность контроля затрат, выручки (объемных показателей в стоимостном или/и натуральном выражении), прибыли (операционной или маржинальной), инвестиций и отдачи от них; определить объем полномочий и обязанности соответствующих менеджеров.

Информационные материалы: внутрипроизводственная отчетность.

Для обоснованного определения вида центров ответственности (затрат, дохода, прибыли, инвестиций) необходимо:

- разбить затраты на контролируемые и неконтролируемые. Сюда входят привязка к центру ответственности прямых затрат; определение целесообразности привязки общепроизводственных косвенных расходов к центру ответственности в качестве контролируемых, если центр меньше подразделения; разработка методики распределения данных затрат между центрами (определение базы распределения затрат и т. д.); выявление целесообразности привязки общехозяйственных косвенных затрат к центру ответственности в качестве контролируемых; разработка методики распределения этих затрат между центрами (определяется база распределения затрат и т. д.);

- определить номенклатуру готовой продукции, передаваемой в другие подразделения и на склад, натуральный измеритель для каждой номенклатурной позиции и рассчитать трансфертные цены;

- определить целесообразность исчисления маржинальной или операционной прибыли.

Описание функций менеджеров основных центров ответственности можно проводить на основе интервьюирования и анкетирования менеджеров и специалистов цехов структурных подразделений по следующим группировочным признакам: подготовка производства, процесс производства, учет и отчетность.

Этап 4. Выделить центр ответственности с определением его вида.

Основная задача –определить вид центров ответственности и сформировать организационную структуру управления строительной организацией на основе центров ответственности.

Информационные материалы: результаты этапов 1, 2, 3.

Если центры хозяйственной ответственности выделяются в целях бюджетирования, на их основе формируется финансовая и организационная структура организации. Формирование финансовой структуры строительной организации проиллюстрирована в соответствии с рисунком 3.1

Рисунок 3.1 - Формирование финансовой структуры строительной организации

Возможны три варианта:

1) финансовая структура строительной организации идентична организационной структуре управления;

2) в финансовой структуре часть организационных звеньев объединена (например, бухгалтерия, плановый и финансовый отделы);

3) некоторые звенья базовой организационной структуры управления (например, отдел продаж) разбиты на составляющие.

Этап 5. Построение схем взаимосвязей центров ответственности как объекта, субъекта управления и партнера (предварительный для этапов 6 и 12).

Основные задачи: учет взаимосвязей центра ответственности как объекта управления для формирования пакетов плановых и оценочных показателей (бизнес-индикаторов), как партнера для формирования пакета хозрасчетных показателей, если в строительной организации действует система внутрифирменного предпринимательства; выявление его внутренних взаимосвязей как субъекта управления для максимального совмещения во внутрипроизводственной отчетности показателей, необходимых внешним (по отношению к данному центру) пользователям и менеджерам центра для информационного обеспечения их решений.

Информационные материалы: внутренние положения подразделений (дочерних организаций), на основе которых сформированы центры ответственности; должностные инструкции, результаты анкетирования и интервьюирования менеджеров центра, результаты этапа 3.

Проводится логический анализ существенности и целесообразности взаимосвязей, причин взаимных претензий, возможностей их учета и использования при мотивации. Формулируются рекомендации по оптимизации взаимосвязей. Окончательные схемы взаимосвязей являются информационной основой теста для следующего этапа методики.

Этап 6. Формирование пакетов показателей деятельности центра ответственности.

Основная задача- - формирование пакетов плановых, оценочных и хозрасчетных показателей центра ответственности. Для различных пользователей необходим свой пакет информации. Состав и содержание показателей зависят от оперативных, тактических и стратегических задач центра, его внутрифирменных взаимосвязей. Показатели используются в положении по материальному стимулированию, являются основой внутрифирменных планов и отчетов.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на основе которых сформированы центры ответственности; результаты этапов 3…5, анкетирования и интервьюирования.

В соответствии с целями можно выделить три основные группы показателей, характеризующих результаты строительного производства (объем и качество строительной продукции), величину материальных и трудовых ресурсов, затраты на производство строительной продукции.

Этап 7. Изучение структуры документооборота (предварительный для этапов 10 и 11).

Основная задача – изучение существующей системы документооборота для оценки возможности ее приложения к организационной структуре управления строительной организации на основе центра ответственности, а также для оптимизации документооборота.

Информационные материалы: схемы организационной структуры управления строительной организации и ее подразделений, технологических процессов, материальных потоков, взаимосвязей подразделений; формы первичных документов, планов, сводок, отчетов; результаты анкетирования и интервьюирования работников компании.

Этап 8. Изучение состояния норм и нормативов, их совершенствование (предварительный для этапов 10 и 12).

Основная задача - анализ состояния информационной базы учета ответственности за затраты и результаты деятельности; учета отклонений.

Информационные материалы: нормативные федеральные ведомственные документы (ГОСТы, СНиПы, ВСН ТУ), технологические инструкции, требования к общестроительным и специальным СМР, качеству стройматериалов, изделий и конструкций; результаты анкетирования и интервьюирования.

Этап 9. Обеспечение прочих условий функционирования учета по центрам ответственности.

Основная задача – создание условий для эффективного функционирования системы учета по центрам ответственности.

Информационные материалы: результаты предыдущих шагов, информация о рыночных ценах, рабочий план счетов и др.

Этап 10. Формирование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности (предварительный для этапа 12).

Основная задача – создание или совершенствование форм внутрифирменной отчетности центров ответственности.

Информационные материалы: формы внутрифирменных планов и отчетов подразделений строительной организации, на базе которых сформированы центры ответственности, и результаты этапов 6…8.

Этап 11. Оптимизация схемы документооборота и внутренней отчетности центров отчетности – приведение в соответствие с потребностями управления с одновременным снижением затрат на их ведение.

Информационные материалы: результаты этапа 7.

Этап 12. Разработка положения по учету по центрам ответственности – документа, в котором на основе результатов по этапам 2…6, 8…10 определяются задачи и функции подразделения, взаимосвязи во внутрипроизводственной кооперации и т. д. Положение должно включать описание процедур технологических или управленческих операций, схемы материальных и информационных потоков.

3.2 Использование информационных систем для управления затратами на строительном предприятии

С целью функционирования системы управления себестои­мостью по нормативному методу необходимо создать отдел управления себе­стоимостью продукции (ОУСП). Для этого нужно реорганизовать существующую структуру управления предприятием МУП «Строй». С этой целью нужно в действующих отделах - планово-экономическом и отделе главного бухгалтера, из группы специалистов, занимающихся вопросами пла­нирования, учета и калькулирования себестоимости продукции создать новый самостоятельный «Отдел управления се­бестоимостью продукции» с прямым подчинением ге­неральному директору предприятия МУП «Строй» по экономическим вопросам. На рисунке 3 представлена принципиальная организационно-фун­кциональная структура ОУСП.

В функции «Отдела управления се­бестоимостью продукции» входит отвечать за уровень себестоимости, за постановку пла­нирования, учета, калькулирования и анализа себестоимости про­дукции, за подготовку информации для принятия решений.

Необходимость рекомендованной реорганизации организацион­ной структуры управления экономикой предприятия вызвана:

- ввиду отсутствия на данном этапе развития экономического управ­ления предприятия МУП «Строй» органа, ответственного за показатель себесто­имости продукции, за организацию управления им с целью пред­видения влияния этого показателя на конечные результаты финан­совой деятельности предприятия и его подразделений;

- повышением значения управления себестоимостью продук­ции в условиях рыночной экономики;

- с целью целесообразности создания единой, интегрированной систе­мы учета затрат на производство и калькулирования себестоимо­сти продукции, предусматривающей рациональное объединение функций управленческого (оперативно-технического) и системно­го финансового учета. Эти оба вида учета будут развиваться под единым началом, будет обеспечена безусловная достоверность данных обоих видов учета;

- необходимостью создания условий для обеспечения достоверной взаимосвязи между планированием, учетом и анализом себестои­мости продукции [22].

Практическая реализация данных рекомендаций допускает создать систему, отвечающую требовани­ям рыночной экономики.

С целью практической методики ведения управленческого учёта в МУП «Строй» рекомендуется внедрить программу «АЛТИУС — Управление строительством», которая предназначена специально для управления строительной организацией и позволяет полностью автоматизировать управленческий учёт, финансовый учёт, все области планирования и другие бизнес-процессы строительных компаний.

С помощью программы «АЛТИУС - Управление строительством» МУП «Строй» сможет контролировать ход выполнения строительных работ в режиме реального времени, автоматически формировать календарные и ресурсные планы, автоматизировать документооборот, осуществлять финансовое планирование, получать ряд отчётов, повысить уровень организации строительства, избегать незапланированных издержек, увеличивая в таком случае рентабельность строительной компании.

Во избежание несвоевременной поставки ресурсов, материалов, оборудования на объект, которая влечёт за собой массу отрицательных последствий, связанных с общим срывом сроков выполнения строительных работ, административный аппарат строительной организации МУП «Строй» должен работать грамотно, чётко, что возможно только в том случае, если управленческий учёт на строительном предприятии является упорядоченным и структурированным.

Единственным инструментом, способным обеспечить чёткую организацию управленческого учёта на данном строительном предприятии является специализированные средства автоматизации. Одним из примеров систем управления строительным предприятием является программа «АЛТИУС – Управление строительством», разработанная в 2006 году от компании «АЛТИУС СОФТ». Компания «АЛТИУС СОФТ» занимается разработкой автоматизированных систем управления предприятием с 1998 года. www.altius.ru

Программа на протяжении многих лет активно используется строительными предприятиями России и СНГ. Всё, что нужно строительному предприятию, - в одной программе. Учет договоров с заказчиками и подрядчиками. Импорт смет. Учет внутренних нормативов на работы. Сетевые план-графики поставки ресурсов. План и факт выполнения работ. Взаиморасчеты с контрагентами. Управленческий учет финансов. Автоматическое формирование финансовых планов. Расчет зарплаты рабочих по нарядам. Формирование сводных карточек объектов. Напоминания о сроках работ, платежей, договоров. http://www.altius.ru/view_27.shtml altius@altius.ru

В целях полностью автоматизировать управленческий учёт на строительном предприятии, вести оперативное календарное, ресурсное, финансовое планирование, производить учёт договоров с заказчиками, подрядчиками и поставщиками, управлять складскими запасами, контролировать строки и этапы выполняемых работ, автоматически производить корректировку финансовых планов, строить графики авансирования, учитывать страховые (резервные) удержания и многое другое предназначено данное программное обеспечение.

С помощью программы «АЛТИУС – Управление строительством» возможно сопоставлять фактические показатели с плановыми (день в день), получать в режиме реального времени (а не постфактум, как в бухгалтерских программах) ряд актуальных отчётов по расходу материалов, сроках и этапах выполнения работ, о состоянии ресурсов предприятия, а именно осуществлять непрерывный контроль деятельности.

Следовательно, при выявлении каких-либо отклонений от плановых показателей можно принять оперативные меры, внести коррективы в работу, добавить необходимые составляющие либо исключить их. В программе «АЛТИУС – Управление строительством» автоматически сопоставляется сметный (договорной) расход материалов с реально существующим, как по приходным накладным от поставщиков, так и по авансовым отчётам.

В программе «АЛТИУС – Управление строительством» все затраты, а также и на материалы, возможно отследить в любой момент времени, что позволяет вести оперативный контроль затрат по конкретным объектам или работам. Можно ожидать, что благодаря возможности этого программного обеспечения эффективность работы сотрудников строительного предприятия МУП «Строй» значительно возрастает, а экономия, полученная вследствие рационального использования ресурсов и материалов будет заметна уже через 1-2 месяца после внедрения программы «АЛТИУС – Управление строительством».

В МУП «Строй», с нашей точки зрения, существует недостаток собственного капитала, проблема обновления основных фондов и развития материально — технической базы. Не обладает достаточными средствами для того, чтобы приобрести современные строительные машины и оборудование. По нашему мнению, МУП «Строй» решить эти проблемы можно используя механизм лизинга, лизингополучатель решает вопросы приобретения оборудования и его финансирования почти одновременно. В соответствии с Федеральным законом от 29 октября 1998 г. N 164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» составляется договор лизинга - договор, в соответствии с которым арендодатель (далее - лизингодатель) обязуется приобрести в собственность указанное арендатором (далее - лизингополучатель) имущество у определенного им продавца и предоставить лизингополучателю это имущество за плату во временное владение и пользование. Договором лизинга может быть предусмотрено, что выбор продавца и приобретаемого имущества осуществляется лизингодателем;

лизинговая деятельность - вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его в лизинг [61].

Лизинговая деятельность связана с приобретением на условиях договора лизинга транспортных средств, строительных машин и оборудования.

С точки зрения гарантированности лизинговой сделки, она также имеет значительные преимущества. В течение всего срока лизинга сданное в лизинг имущество является собственностью лизингодателя, что снижает его риски и дает ему право изъять имущество у лизингополучателя в случаях, предусмотренных законом или договором. Таким образом, лизинговое имущество может рассматриваться лизингодателем как обеспечение по сделке. При использовании лизингового механизма имеющиеся у предприятия денежные средства, которые были бы направлены на покупку необходимого производственного оборудования при заключении договора купли-продажи можно использовать, например, на закупку необходимого сырья, а лизинговые выплаты осуществлять за счет дохода, полученного от реализации продукции, произведенной на взятом в лизинг оборудовании.

Для оценки эффективности лизинга проведем экономический анализ деятельности МУП «Строй», который включает в себя:

- расчет лизинговых платежей;

- расчет рентабельности лизинга для лизингополучателя.

Расчет лизинговых платежей. Лизинговые платежи – это сумма платежей по договору лизинга за весь срок действия договора лизинга. Размер лизинговых платежей и переодичность их осуществления определяются договором лизинга.

Лизинговые платежи ЛП определяются по формуле

(3.1)

где А - погашение стоимости предмета лизинга в виде амортизации;

ПК - плата за кредитные ресурсы лизингодателя, если кредитные ресурсы привлекались (проценты за кредит ПК);

ПДУ - плата за дополнительные услуги лизингодателя (ПДУ), если они предусмотрены договором;

ДЛ - доход лизингодателя, который определяется в соответствии с условиями договора;

Н - налог на добавленную стоимость (НДС).

Расчет суммы лизинговых платежей, выплачиваемых МУП «Строй» лизинговой компании с учетом следующих условий, предусмотренных договором лизинга:

- стоимость предмета лизинга (транспортных средств и строительных машин) – 9400 тыс. руб. (без НДС);

- срок действия договора лизинга – 10 лет, с 1 января 2013 г. по 1 января 2023 г.;

- объект лизинга – на балансе лизингодателя;

- доход лизингодателя – 15% от остаточной стоимости предмета лизинга;

- плата за дополнительные услуги лизингодателя – ежегодно 300 тыс. руб.;

- норма амортизации 8%;

- по окончании договора лизинга лизингополучатель МУП «Строй» выкупает оборудование по остаточной стоимости.

В соответствии с формулой 3.1 расчета лизинговых платежей определим ежегодную сумму лизинговых платежей и общую сумму за 10 лет в соответствии с таблицей 3.1

Таблица 3.1 – Расчет лизинговых платежей

По данным таблицы 3.1 общая сумма лизинговых платежей за весь срок договора лизинга составила 23 085 тыс. руб. Лизинговые платежи полностью относятся на себестоимость продукции, поэтому МУП «Строй» на сумму лизинговых платежей снижает налогооблагаемую прибыль.

В соответствии с рисунком 3.2 наибольшую долю 35% в общей сумме лизинговых платежей составляет доход лизингодателя.

Ежегодный доход лизингодателя снижается в течение анализируемого периода, так как уменьшается остаточная стоимость оборудования, в процентах от которой определяется доход лизингодателя. Структура лизинговых платежей проиллюстрирована в соответствии с рисунком 3.2

Рисунок 3.2 - Структура лизинговых платежей

Эффективность лизинга для МУП «Строй» можно характеризовать показателем «Рентабельность лизинга». Рентабельность лизинга у лизингополучателя – это отношение годовой прибыли, полученной от реализации работ, выполненных с использованием лизингового оборудования, к годовой сумме лизинговых платежей. Эффект может быть не только экономический, но и социальный, выражающийся в облегчении и улучшении условий труда работников предприятия.

Рентабельность лизинга Р_л определяется по формуле

(3.2)

где - годовая сумма чистой прибыли (или прибыли от продаж), полученная от реализации работ, выполненных с использованием лизингового оборудования;

ЛП^г– годовая сумма лизинговых платежей.

Определим рентабельность лизинга для МУП «Строй» в соответствии с таблицей 3.2

Таблица 3.2 – Расчет рентабельности лизинга, %

По данным таблицы 3.2 выручка от реализации работ в отчетном году составила 37819 тыс. руб., себестоимость реализации работ 26868 тыс. руб.,

удельный вес работ, выполненных с использованием лизингового оборудования 63%, прибыль от реализации работ, выполненных с использованием лизингового оборудования составила 1058,4 тыс. руб., рентабельность лизинга по чистой прибыли составила 7,29%.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование механизма лизинга для обновления основных производственных фондов имеет следующие преимущества для МУП «Строй»:

- лизинговые платежи относятся на себестоимость продукции (работ) (без НДС), что уменьшает налогооблагаемую прибыль;

- заключение договоров лизинга позволяет избежать потерь, связанных с моральным старением основных производственных фондов, так как могут заключаться на непродолжительный период;

- использование лизинга не исключает возможности привлечения кредита;

- оборудование приобретается без значительных единовременных вложений;

- по окончании договора лизинга МУП «Строй» имеет возможность выкупить предмет лизинга по остаточной стоимости;

- МУП «Строй» сам выбирает предмет сделки, активно участвует во всех этапах заключения сделки;

- заключение договора лизинга возможно и при временных финансовых трудностях предприятия, так как лизинговые платежи относительно невелики и осуществляются за счет себестоимости продукции.

Вывод: в третьей главе рассмотрены рекомендации на совершенствование системы управления затратами на строительном предприятии (на примере МУП «Строй») и этапы создания и внедрения подсистемы планирования и учета затрат на строительном предприятии.

Модели управления затратами затрагивает все сферы управления предприятием и поэтому производится в несколько этапов. При этом необходимо обеспечить полноту и достоверность, как поступающих, так и результатных данных, определить сроки и формы предоставления документов, процедуры взаимодействия между подразделениями в процессе внедрения и применения модели.

Для использование информационных систем для управления затратами на строительном предприятии МУП «Строй» нами предложено:

1) создать отдел управления себе­стоимостью продукции (ОУСП). Для этого нужно реорганизовать существующую структуру управления предприятием МУП «Строй»;

2) внедрить программу «АЛТИУС — Управление строительством», которая предназначена специально для управления строительной организацией и позволяет полностью автоматизировать управленческий учёт, финансовый учёт, все области планирования и другие бизнес-процессы строительных компаний;

3) использовать механизм лизинга, для создания парка строительных машин и оборудования.