Привет студент

Факультет экономики и управления

Кафедра маркетинга, рекламы и коммерции

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Промышленный маркетинг»

Организация службы маркетинга на промышленном предприятии

Аннотация

В курсовой работе рассматриваются теоретические и практические основы организации маркетинга на предприятия на примере Соль-Илецкого машиностроительного завода ООО «СИМЗ».

Первый раздел отражает теоретические основы организации маркетинга, в работе подробно рассмотрены виды организационных структур и проблемы внедрения и позиционирования служб маркетинга.

Во втором разделе рассмотрены практические аспекты деятельности объекта исследования – ООО «СИМЗ», проанализирована деятельность предприятия, а также проанализирована организационная структура управления предприятия.

В третьем разделе сформулированы рекомендации по совершенствованию организации маркетинга.

Работа выполнена печатным способом на 46 страницах с использованием 23 источников, содержит 10 таблиц и 4 рисунков.

Содержание

Введение

1 Теоретические основы организации маркетинга

1.1 Организация маркетинговой деятельности предприятия

1.2 Виды организационных структур на промышленном предприятии

1.3 Проблемы внедрения и позиционирования маркетинговой службы

2 Анализ организации маркетинга на ООО «СИМЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «СИМЗ»

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «СИМЗ»

2.3 Анализ организационной структура управления ООО «СИМЗ»

3 Рекомендации по совершенствованию организации маркетинга на ООО «СИМЗ»

3.1 Общая рекомендация по совершенствованию организации маркетинга на ООО «СИМЗ»

3.2 Внедрение отдела маркетинга на ООО «СИМЗ»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Номенклатура ООО «СИМЗ»

Приложение Б SWOT-анализ ООО «СИМЗ»

Приложение В География продаж ООО «СИМЗ»

Приложение Г Организационная структура управления ООО «СИМЗ»

Приложение Д Организационная структура управления ООО «СИМЗ» после внедрения отдела маркетинга

Введение

Сегодня, при том, что условие развития экономики предприятий – это осуществление активной деятельности последних на рынке, очень важным является исследование потенциальных потребителей, способность чётко достигать своих целей и моментально реагировать на все потребности клиента. В противном случае не будет обеспечена реализация товара, повышена прибыльность фирмы. Сейчас нужно исследовать возможности и эффективность разных форм и способов реализации товаров, осуществлять деятельность по созданию запросов населения, повышению престижа организации.

Любая фирма, которая функционирует в среде рынка, должна сама принимать решения по вопросам не только организации внутри предприятия, но и деятельности в целом в совокупности с внешней средой. Маркетинговые исследования, налаживание внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, усиление коммуникаций – это ещё не весь список задач, которые в прошлом не входили в число самых важных, а сейчас являются необходимыми. Ориентация фирмы на потребителя означает, что вместе с экономической функцией она осуществляет и социальную роль. Социальную функцию можно рассматривать в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребности общества в товарах и услугах, которые производит предприятие; с точки зрения решения очень важных социальных проблем персонала и внутренней обстановки фирмы.

На данный момент формирование маркетинговой системы в организации является категорически важной задачей, в связи с тем, что очень часто становится необходимым давать ответы на следующие вопросы:

- Что нужно сделать, чтобы привлечь больше клиентов к продукции?

- Каким образом определить динамику рынка и сделать прогнозы на спрос, цены и перспективу деятельности в целом?

- Как оказывать активное воздействие на целевую аудиторию и конкурентов предприятия?

Формирование разветвленной маркетинговой системы в организации помогает решить эти и многие другие вопросы лишь только силами предприятия, и это очень важно для Российских промышленных предприятий, имеющих определенные ограничения в финансах.

Под маркетинговой системой понимается подсистема управления фирмы, приводящая процессы внутри нее в соответствие с целевыми планами или программами деятельности по отношению к внешней среде.

Главной целью маркетинговой службы в компании является налаживание системы анализа и обработки необходимых для повышения конкурентоспособности сведений о рынке.

При формировании структуры маркетинга фирмы следует соблюдать следующие принципы построения:

1) единство целей. Основные цели: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке. При этом цели не должны противоречить друг другу;

2) простота структуры маркетинга. Простота и конкретность построения структуры организации приведет к наиболее легкому приспособлению к ней сотрудников организации и, следовательно, активному принятию участия в достижении целей.

3) отлаженная система связей внутри подразделений, которая обеспечивает четкую передачу информации. Для системы необходимо наличие обратной связи.

4) принцип единоначалия. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, которые имеют одну и ту же цель, необходим один руководитель.

5) небольшое количество звеньев структуры маркетинга. Чем меньше количество звеньев в структуре, тем короче оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Виды структуры маркетинговой службы в организации подробно рассмотрены Ф. Котлером. Маркетинговая служба может быть организована в четырех основных вариантах: функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Предпочтение той или иной структуры опосредован отличиями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п.

Цель курсовой работы – дать оценку значения службы маркетинга для компании на нынешней стадии развития экономики.

Для того, что бы достичь данную цель, необходимо решить следующие задачи:

1) проанализировать теоретические основы маркетинговой службы на предприятии;

2) проанализировать деятельность исследуемого предприятия;

3) дать рекомендации по совершенствованию организации маркетинговой службы на предприятии.

Объект исследования данной курсовой работы – ООО «СИМЗ».

Предмет исследования – маркетинговая деятельность ООО «СИМЗ».

Источниками для написания данной работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, сведения о деятельности завода ООО «СИМЗ».

1 Теоретические основы организации маркетинга

1.1 Организация маркетинговой деятельности предприятия

Понятие «организация» произошло от франц. оrganisation, что переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте этот термин обычно используется для того, чтобы обозначить совокупности людей, групп, объединенных для достижения определенной цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Термин «структура» - происходит от латинского и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Видно, что понятия «организация» и «структура» в значительной степени повторяют друг друга. В менеджменте словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Структура — это один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, которая придает последней своеобразную направленность.

В 1968 г. в «Маркетинг журнале» была опубликована статья с призывом: «Не организуйте отделов по маркетингу!». Это категоричное требование можно объяснить так: автор призывал все службы, всех сотрудников мыслить и осуществлять свою деятельность с ориентацией на рынок, на потребителя. Это отрицающий по форме, но максималистски утверждающий маркетинг по своей сути призыв вызывает наряду с симпатиями только одно, но существенное несогласие: хороший маркетинг могут сделать только настоящие специалисты. Одновременно с широким кругом сторонников и активистов ему необходима профессиональная постановка задач и в соответствующей организации. Как уже сложилось, первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению обязанностей — предшественников маркетинга, стала должность коммерческого директора. По мере усложнения процесса продаж у коммерческого директора появлялся ассистент. Он выполнял следующие функции:

- планирование продажи с помощью соответствующего сравнения плана и фактического состояния деятельности;

- анализ рынка и слежение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию;

- оценка показателей процесса продажи с рекомендациями для плана по совершенствованию рынка.

По мере всего отдел сбыта постепенно совершенствовался, выполняя отдельные маркетинговые обязанности, затем породил Специализированную службу маркетинга, управляющий которой сначала подчинялся заместителю начальника по сбыту, а потом получил равноправие с ним. Позднее, по ходу развития маркетинговый отдел становится разветвленным и включает в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организационные структуры; при этом возникает должность вице-президента (зам. директора) фирмы по маркетингу, получающий права руководства, в том числе и сбытовым подразделением. Лишь на данной стадии не просто преодолевается ограниченность положения маркетинга, но и устраняются конфликты маркетинговой службы со сбытом. Простая самостоятельность отдела маркетинга при его паритетном сосуществовании с отделом сбыта (продажи) имеет главными недостатками несогласованность их функций и раздутость ответственности, что мешает эффективной подготовке к продаже. По данным причинам становятся практически неизбежными конфликты между двумя руководителями, каждый из которых стремится играть ведущую роль в осуществлении сбыта продукции предприятия.

При этом вовсе не обязательны прямые разногласия между двумя управляющими служб по поводу отдельных функций. Особенность этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются обособленно. Отдел, который изучает рынок сбыта, может не наблюдать за приростом продаж; коммерческий отдел может считать себя вправе не следить за методами и средствами сбора информации. Положение может еще более усложниться, если наряду с этими отделами свою деятельность осуществляет независимое рекламное подразделение. Не говоря уже об амбициях сотрудников отдела по разработке новых продуктов! Каждый считает себя главным, «дует в свою дудку», а любая мечта о единой концепции маркетинга, которая позволяет эффективно работать каждой из этих служб, заранее обречена на провал. Способно ли предприятие перейти от инструментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга? В ответе на данный вопрос многое зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций преобладает в общефирменной концепции: традиционный, ориентированный на производство, или современный, ориентированный на потребление, на рынок.

По ходу того как маркетинг из инструментальной стадии переходит в стадии общей концепции, которая объединяет все функции, связанные с выходом фирмы на рынок, кардинально изменяется ответственность управляющего отделом маркетинга. Он является не только основным судьей, арбитром между условиями продажи и всеми теми действиями отделов, которые могли повлиять на продажу, но и в ответе за рыночные цели предприятия и их достижение. А тот, кто отвечает за цели, неизбежно обязан отвечать и за все элементы, ведущие к их достижению. Начальник по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции:

- по результатам планируемого постоянного сбора и анализа информации о рынках выдает рекомендации по выбору наилучших и перспективных сегментов рынка;

- разрабатывает типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут проданы, а также обновление ассортимента;

- в итоге анализа факторов среды получаются прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства;

- прорабатывает оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, а также подчинение продажной цены «цене потребления»;

- разрабатывает требования к имиджу фирмы и пути его продвижения на рынок;

- осуществляет контроль финансовых, кадровых, исследовательских, конструкторских и технологических действий фирмы на соответствие сформулированным им рекомендациям и прогнозам.

Так как общая структура предприятия носит довольно разветвленный характер, возможно несколько вариантов организации маркетинга:

1) создание самостоятельных служб маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах предприятия без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления;

2) образование вместе с отделами маркетинга в филиалах, общефирменного отдела маркетинга, который выполняет консультационные функции, содействующего в некоторых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий;

3) создание общефирменной службы маркетинга, которая определяет целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего деятельностью своих подразделений в филиалах, отделениях.

Создание отдельного маркетингового подразделения, который ориентирован на внешний рынок, т.е. экспортного, в основном не практикуется. Если внешний рынок характеризуется другой, чем в стране пребывания, особенностью товарного наполнения и ставит другие требования к маркетинговой деятельности, чем внутренний рынок, такое подразделение может быть образовано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных требований и на продукцию для внутреннего рынка.

Эффективность деятельности той или иной маркетинговой организационной структуры зависит и от тех кадров, сотрудников, занятых маркетингом. При этом речь идет не только об их профессиональной компетенции, но и о степени ответственности, о знании и принятии действующей в фирме концепции маркетинга, мотивации инициативы специалистов по маркетингу. Управляющие службы маркетинга и каждого из ее подразделений наделены закрепленными в соответствии с документами обязанностями, средствами, правами, ответственностью и властью. Основной задачей деятельности службы маркетинга на предприятии, ориентированном на учет нужд покупателей, является обеспечение качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на стадии, которая позволяет поддерживать выгодную конъюнктуру рынка. [16]

Маркетинговый отдел оказывает влияние на осуществление важнейших функций предприятия. При этом сотрудники отдела маркетинга должны преследовать цель – осуществление изменений в следующих четырех направлениях, которые касаются деятельности предприятия в целом:

1) преобразование опыта и оценок о целях и путях развития фирмы, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;

2) устранение барьеров внутри фирмы, развитие новых способов к оценке эффективности деятельности персонала предприятия, по результатам конечных результатов работы на рынке;

3) распространение информации о наиболее удачных продуктах фирмы;

4) перераспределение прав и обязанностей в фирме, исходя из необходимости образования лучших условий для повышения эффективности ее деятельности.

Е.П. Голубков выделяет разнообразные стадии вовлеченности предприятия в маркетинг.

По этому делению автор статьи определяет следующие ступени:

1) на предприятии обособлено используются отдельные элементы маркетинга (например, ценообразование с учетом спроса, реклама и др.).

2) внедрение маркетинга на предприятии сводится к применению отдельных комплексов маркетинговой работы (например, разработка, совершенствование и производство товаров по итогам исследования конъюнктуры рынка и определения конкурентоспособности товара, послепродажное обслуживание и др.).

3) вся работа предприятия направлена на маркетинг как концепцию рыночного управления. В данном случае наряду с созданием отделов маркетинга происходит преобразование всей концепции управления, в результате чего каждый управляющий и сотрудник ведущих подразделений оценивает свою работу через призму рыночной ситуации и нужд потребителей.

Служба маркетинга должна иметь прямые и косвенные связи со всеми основными подразделениями фирмы. Так, планово-экономическому отделу должны непрерывно поступать сведения о количестве и прогнозируемых ценах на разнообразные материалы для выбора и планирования номенклатуры. Планово-экономический отдел, в свою очередь, обязан заблаговременно доводить до службы маркетинга информацию о номенклатуре данных материалов для проведения рекламных кампаний. [5]

Производственно-диспетчерскому отделу направляется информация о требованиях и объемах поставки товаров. Исходя из этого, прогнозируют загрузку производственных мощностей. Производственно-диспетчерский отдел составляет службе маркетинга полученные графики отгрузки продукции для подготовки соответствующих оптимальных каналов сбыта. Отделу материально-технического снабжения выдается информация об обеспечении выпуска определенного материала оборудованием, сырьевыми и материальными компонентами. Отделу кадров направляются заявки на специалистов для осуществления соей деятельности на том или ином рынке или непосредственно в службе маркетинга, требования к ним. [17]

1.2 Виды организационных структур на промышленном предприятии

Большую трудность для управляющих и сотрудников маркетинговых служб предоставляет создание такой организационной структуры управления, четко соответствующей целям и задачам отдела.

Таким образом, выбор маркетинговой структуры является очень важным этапом в процессе внедрения маркетинга в работу фирмы. При этом стоит заметить, что универсальной последовательности принятия решения по этому вопросу не существует. В любом случае предприятию необходимо рассмотреть ряд альтернативных вариантов по созданию службы маркетинга. Организационная структура отдела маркетинга, которая сформирована на предприятии, должна учитывать внутренние особенности деятельность предприятия, ее перспективы и, кроме того, факторы внешней среды, которые влияют на работы фирмы в целом.

Организационная схема отдела маркетинга определяется следующими факторами:

- спецификой и насыщенностью выпускаемой и/или реализуемого товара;

- размером фирмы;

- возможностями сбытовой деятельности фирмы;

- количеством и состоянием рынков (местных, региональных, мировых) на которых реализуется товар, их особенностями.

Необходимо учесть также, что созданная организационная структура службы маркетинга должна вписываться в общую модель структуры управления фирмой. (Реброва)

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка существуют различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждая фирма создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей.

Маркетинговые службы могут быть построены в соответствии с одним из следующих принципов:

- функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений – рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.;

- товарной организации (вместе с функциональным разделением сотрудников службы их дифференцируют по видам товаров);

- рыночная организация (при наличии сегментов рынка);

- товарно-рыночной (матричной) организации (для предприятий с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу, представленная на рисунке 1, образуется в тех случаях, если количество товаров и рынков небольшое и они рассматриваются как некоторые однородности. В фирме создаются специальные отделы, которые выполняют все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Рисунок 1 – Схема организации службы маркетинга по функциональному признаку

Организация службы маркетинга по товарному принципу применяется, если предприятие производит различающуюся продукцию или товарные группы, которые требуют особенностей в производстве, сбыте, обслуживании, для чего необходимо выделение специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров. Схема представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

Вышепоказанная схема не заменяет функциональную схему организации отдела маркетинга, а устраняет ее недостатки, так как точнее реагирует на преобразования рыночной конъюнктуры, становится хорошей школой для подготовки кадров. При этом она может привести к конфликту в полномочиях управляющих разного уровня, увеличиваются затраты на управление, узкая товарная специализация не способствует накоплению сотрудниками навыков деятельности в других функциональных областях. Вместе с тем, по каждому товару (товарной группе) имеется свой руководитель с подразделением персонала, которые выполняют все функциональные задачи маркетинга по этому товару. Маркетинг конкретного товара имеет большее значение, так как разделение товара становится одним из главных условий конкурентной борьбы.

К основным функциям руководителя по товару относятся:

- составление плана и бюджета маркетинга своего товара и прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

- сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

- координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара и контроль над соотношением цен;

- введение новых товаров и снятие с производства старых.

Рыночная организация отдела маркетинга применима для фирм, которые реализуют свою продукцию на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сама продукция требуют определенного обслуживания. Схема представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

При данной схеме максимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки находятся в ведении управляющих по рынкам, последние осуществляют свою деятельность со специалистами функциональных отделов по созданию планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Рисунок 4 – Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

Недостатки товарной и рыночной организации служб маркетинга устраняются внедрением товарно-рыночной или матричной схемы, изображенной на рисунке 4.

В рамках вышеуказанной схемы – руководители по товарам несут ответственность за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а руководители по рынкам – за развитие рынков для имеющихся и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправдана в фирмах с большим ассортиментом товаров и огромным числом рынков, на которых оно работает. Но всегда надо иметь в виду, что нет идеальной организационной структуры отдела маркетинга, которая одинаково хорошо работает в любых условиях. Каждая из них имеет как достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления, описание обязанностей сотрудника, функциональная специализация и рост квалификации кадров.	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров, отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках.
Товарная	Полный маркетинг каждого товара, более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их.	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации, наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок, разработка комплексной программы внедрения на рынок, более достоверный прогноз рынка.	Сложная структура, низкая степень специализации деятельности, дублирование функций, плохое знание товарной номенклатуры, отсутствие гибкости.
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок, разработка комплексной программы внедрения на рынок, более достоверный прогноз рынка.	Высокие управленческие издержки, возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку.

 

Создаваемая или внедряемая структура маркетингового отдела должна соответствовать следующим критериям:

1) быть максимально простой;

2) обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

3) быть малоуровневой (малозвенной);

4) иметь хорошую гибкость и приспособляемость. [14]

1.3 Проблемы внедрения и позиционирования маркетинговой службы

Создавать маркетинговые службы на наших предприятиях нелегко. «Эффективность реформирования деятельности в сфере маркетинга во многом зависит и от позиционирования службы маркетинга в организационной структуре, само собой вытекающая из целей задач, которые ставит перед ней руководство предприятия». В данном случае позиционирование представляет собой процесс «размещения» маркетинговой службы в сознании работников предприятия, а грамотно реализованное позиционирование должно обеспечить ее «плановое вписание» в это сознание и, как следствие, вхождение в организационную структуру предприятия путем минимизации сопротивления со стороны персонала.

Внедрение службы маркетинга в организационную структуру предприятия представляет собой процесс организационных изменений, поэтому со стороны работников предприятия вполне закономерно сопротивление переменам, отвечающие доктринам современного менеджмента. Менеджмент учит нас тому, что люди в большинстве своем склонны придерживаться устоявшегося порядка вещей и неохотно соглашаются на новшества разного рода. Таким образом, наша задача заключается в том, чтобы обозначить возможные типы сопротивления внедрению службы маркетинга со стороны сотрудников предприятия и предложить пути уменьшения или полного преодоления данных сопротивлений.

Для преодоления сопротивления сотрудников предприятия, руководство которого собирается сформировать маркетинговую службу, необходимо определить какой уровень сопротивления имеет место и соответственно какие цели ставит перед собой руководство в данный момент. Уровень сопротивлений зависит как от внешних, так и от внутренних факторов деятельности предприятии.

Рассмотрим возможные уровни сопротивления внедрению маркетинговой службы, а также предложим действия руководства предприятия в каждой конкретной ситуации.

Сопротивление первого уровня имеет место, если сотрудники не видят проблемы и, как следствие, необходимости перемен. В такой ситуации главное – убедить сотрудников в том, что проблемы есть. Необходимо провести серию организационных собраний менеджеров среднего и высшего звена с целью реально показать, что будет с компанией через 2-33 года, если всё будет идти по-старому, т. е. подвести к необходимости перемен. Работа по «подведению» к проблеме не должна носить декларативный характер, а должна быть основана на фактах, цифрах, статистике деятельности предприятий, полученной из достоверных источников.

Сотрудники, демонстрирующие следующий уровень сопротивления, полагают, что у предприятия действительно есть проблемы, однако внедрение маркетинговой службы приведет к негативным результатам. Сотрудники многих сопротивлений, результат деятельности которых можно оценить за каждый месяц, например, сбыта или снабжения, часто полагают, что отдел маркетинга будет только тратить деньги в то время, когда другие их будут зарабатывать. Для устранения подобного сопротивления руководство должно ввести показатели результативности работы маркетинговой службы, понятные другим подразделениям предприятия.

Сопротивление следующего уровня предполагает, что сотрудники видят проблемы предприятия, однако считают, что внедрение маркетинговой службы эти проблемы не решит. Иначе говоря, по их мнению есть другие пути решения проблем. Не следует забывать, что на многих предприятиях сегодня работают люди «старой закалки», которые не знакомы с ключевыми положениями маркетинговой концепции, привыкли работать «по старинке» и планировать от «достигнутого». Конечно, такие люди могут обладать определенным опытом и действительно представлять определенную ценность для предприятия, так как «технарей» сегодня действительно не хватает. В такой ситуации задача руководства заключается прежде всего в том, чтобы разъяснить сотрудникам, в чем заключается суть маркетинга и каковы преимущества внедрения маркетинговой функции на предприятии.

Следующий уровень сопротивления предполагает, что сотрудники ознакомлены в рамках обучающей программы с основами маркетинговой концепции, понимают, что такое исследования, мониторинг рынка, понимают целесообразность создания маркетинговой службы, однако, высказывают свои опасения по поводу того, что этот процесс пройдет безболезненно для предприятия. Иными словами, по их мнению, создание маркетинговой службы сопряжено с определенным риском. В таком случае первое, что должен сделать руководитель, собрать банк аргументов «против» и совместно с сотрудниками найти способы снижения возможных рисков для устранения потенциальных проблем.

Другой уровень сопротивления можно определить как более «мягкий», чем все описанные выше. Сотрудники понимают, что внедрение маркетинговой службы необходимо, но не хотят ничего для этого делать. В такой ситуации ошибкой для руководителя является то, что в большинстве случаев для сотрудников представляется директивный план действий. Наиболее верным решением в данной ситуации является вовлечение сотрудников, которые изначально сопротивлялись переменам, в процессе реализации перемен, мотивация на участие в процессе организационных изменений. Особое внимание нужно обращать на лидеров мнений, которые должны выступить основными реализаторами проекта по созданию маркетинговой службы.

Значительный интерес для исследования представляет собой уровень сопротивления, который предполагает, что сотрудники уверены в необходимости внедрения маркетинговой службы, но они не знают, что делать. На этом этапе начинается процесс реализации идей маркетинговой службы. Руководству необходимо определить ответственного за реализацию проекта и обозначить права и обязанности других лиц, участвующих в процессе. Необходимо разработать положение о маркетинговой службе, в котором должны быть четко прописана структура маркетингового отдела, схема его взаимодействия с другими подразделениями, которые необходимо обсудить с менеджерами соответствующих подразделений в двухстороннем порядке, дабы избежать потенциального сопротивления.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что создание маркетинговой службы в большинстве случаев натыкается на сопротивление персонала. Сопротивление может происходить на различных уровнях: от категорического непринятия маркетинговой концепции до непосредственного участия сотрудников в процессе перемен.

Несмотря на то, что экономика России вступила в рыночный путь развития, маркетинг до сих пор представляет собой непаханое поле для многих ведущих предприятий нашей страны. Непонимание его главенствующей роли присутствует не только среди работников низших уровней иерархии, но и среди топ-менеджеров.

В случае ориентации предприятия на маркетинговую концепцию перед руководством предприятия встает непростая задача создания маркетинговой службы. Работа по управлению процессом внедрения маркетингового отдела представляет собой классический процесс управления изменениями, цель которого – трансформировать противников перемен в их сторонников. Но это сработает только в том случае, если подчинение сопротивлению было проведено правильно и в результате сопротивление было преодолено.

Процесс внедрения маркетинговой службы протекает параллельно с процессом ее позиционирования. Чтобы внедрение прошло с наименьшими задержками и сложностями, необходимо прежде всего добиться того, чтобы в умах сотрудников четко укоренился постулат о необходимости наличия маркетинговой функции как определяющего вектора успешного функционирования предприятия на рынке. Позиционирование маркетинговой службы предполагает постоянное коммуникационное взаимодействие топ-менеджмента с представителями среднего звена управления, а последних непосредственно с сотрудниками их отделов на всех этапах преодоления сопротивления.

Среди основных проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий в процессе организации маркетинговой службы, можно назвать отсутствие маркетинговой грамотности сотрудников, нежелание менять устоявшийся порядок работы, а зачастую уверенность в том, что изменения приведут к негативным последствиям. В многих случаях сотрудники предприятия не понимают критериев оценки целесообразности внедрения отдела маркетинга. Таким образом, одной из важнейших задач, стоящих перед руководством, является повышение «осязаемости» маркетинговой деятельности компании. Это предполагает использование конкретных показателей результативности работы отдела, которые должны быть понятны менеджерам других служб предприятия. Сюда можно отнести количественные и качественные показатели деятельности маркетинговой службы. Не менее сложным препятствием на пути формирования отдела маркетинга выступает наличие «местнического» интереса подразделений предприятия, отсутствие ориентации на общий результат. создание маркетинговой службы выступает рискованным проектом, по мнению многих работников предприятия, что также необходимо принимать во внимание в процессе ее позиционирования. Создавая маркетинговый отдел необходимо использовать действенную систему мотивации, чтобы вовлечь сотрудников в процесс создания маркетингового отдела, определить лиц, ответственных за реализацию проекта.

Подводя итог, следует отметить, что процесс внедрения и позиционирования маркетинговой службы должен носить системный характер, действия руководства предприятий в рамках данного процесса, а также применяемые инструменты необходимо основывать на доктринах современного менеджмента. [18]

Таким образом, создание и разработка отдела маркетинга на промышленном предприятии – это важный аспект его деятельности, который является залогом эффективности функционирования всех подразделений предприятия. К данному вопросу необходимо отнестись основательно и тщательно проработать все детали и нюансы.

2 Анализ организации маркетинга на ООО «СИМЗ»

2.1 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «СИМЗ»

Общество с ограниченной ответственностью «Соль-Илецкий машиностроительный завод» (далее - Общество) создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Полное фирменное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «Соль-Илецкий машиностроительный завод».

Место нахождения Общества – улица Гонтаренко 1, город Соль-Илецк, Соль-Илецкий район, Оренбургская область, 461503.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российский Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество должно иметь круглую печать, содержащее ее полное наименование на русском языке и указание на местонахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, использование высокоэффективных технологий, производство техники и оборудования;

- разработка, тиражирование, внедрение и коммерческое использование отечественных и зарубежных технологий и материалов;

- производство и реализация товаров производственно-технического назначения;

- производство и реализация запасных частей к автомобильной и транспортной технике;

- создание и эксплуатация автотранспортных хозяйств;

- купля-продажа автотранспорта;

- производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- оказание коммерческих услуг сельскохозяйственными товаропроизводителям;

- розничная, оптовая торговля;

- коммерческая, посредническая, комиссионная деятельность;

- снабженческо-сбытовая деятельность;

- производство и реализация продовольственных товаров;

- строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы;

- отделочные, сантехнические, электромонтажные, пусконаладочные и специальные работы;

- коммуникационные работы;

- проектно-изыскательная, проектно-конструкторская и проектно-сметная деятельность;

- деятельность по производству и реализации строительных материалов, деталей конструкций;

- научно-производственная деятельность.

По любому из перечисленных выше видов деятельности Общество в установленном законодательством порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

Общество вправе заниматься другими видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

Развитие экономической деятельности предприятия можно проанализировать по таблице 2.

 

Таблица 2 – Основные показатели экономической деятельности ООО «СИМЗ»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста 2010-2011гг., %	Темп роста 2011-2012гг., %
1	2	3	4	5	6
Выручка от продаж, р.	1010931	1299917	2371981	128	182
Себестоимость товаров, р.	807213	1252100	1307280	155	104
Продолжение таблицы 2
1	2	3	4	5	6
Валовая прибыль, р	203718	47817	1064701	23	222
Основные средства, р.	13903	12814	11746	92	91
Оборотные средства, р	640081	720634	1282183	112	177
Коммерческие расходы	1057	1057	1057	100	100
Управленческие расходы, р.	101892	119754	159321	117	133
Среднесписочная численность работников, чел.	152	152	152	100	100
Среднемесячная зарплата работников, р.	4900	5100	5650	104	110

 

Из таблицы 2 видно, что выручка от продаж имеет тенденцию к увеличению, так в 2011 г. она выросла на 28 % по сравнению с 2009 г., в 2012 г. – на 82 % по сравнению с 2011 г. это говорит о том, что на протяжении этих 3 лет наладился сбыт производимой продукции.

Для валовой прибыли такой тенденции не наблюдается. В 2011 г. она снизилась на 77 %, а потом в 2012 г. возросла во много раз, это связано с тем, что себестоимость проданных товаров на протяжении этих лет возрастала, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 55 % и на 4 % в 2012 г. по сравнении с 2011 г.

Стоимость основных средств держится практически на одном уровне. Так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. она уменьшилась на 8 % и в 2012 г. по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 9 %.

Для производства продукции предприятию кроме зданий и оборудования нужны и другие виды нематериальных активов и основных средств. Для процесса производства необходимы также материалы, сырье, полуфабрикаты, также прочие ресурсы, включающиеся в состав оборотных средств. Вместе с внеоборотными активами оборотные средства также являются очень важным фактором производства. В данном случае оборотные средства в промежутке этих трех лет имеют тенденцию увеличения, что свидетельствует об улучшении использования оборотных средств.

Для того, чтобы оценить значимость результатов финансовой деятельности ООО «СИМЗ» рассчитаем показатели рентабельности. С помощью этих показателей можно охарактеризовать насколько была эффективна деятельность предприятия в целом за год. Показатели рентабельности являются относительными показателями, т. е. практически не подвергаются инфляционному влиянию. Деятельность предприятия считается рентабельным, если результаты от продажи произведенной продукции покрывают затраты производства и образуют прибыль, необходимую для нормального функционирования предприятия.

Рентабельность продукции рассчитывается как отношение прибыли к полной себестоимости:

(1)

Рентабельность продукции ООО «СИМЗ» за 2010 г. составила:

 

За 2011 г.:

 

За 2012 г.:

<p p="" перебоев.

Рассчитаем ликвидность активов – их способность быть проданными по рыночной цене. Ликвидность – способность обращаться в деньги.

Коэффициент текущей ликвидности – финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам. Рассчитывается по формуле:

(2)

где К_тл – коэффициент текущей ликвидности;

ОА – оборотные активы;

Д_зд – долгосрочная дебиторская задолженность;

КО – краткосрочные обязательства.

Рассчитаем коэффициенты ликвидности для каждого года.

За 2010 г.:

 

За 2011 г.:

 

За 2012 г.:

 

Как мы видим из значений коэффициентов текущей ликвидности, предприятие способно погашать текущие обязательства за счет только оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности – финансовый коэффициент, равный отношению высоколиквидных текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам). Рассчитывается по формуле:

(3)

где К_бл – коэффициент быстрой ликвидности;

К_дз – краткосрочная дебиторская задолженность;

К_фв – краткосрочные финансовые вложения;

ДС – денежные средства;

ТО – текущие обязательства.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности.

За 2010 г.:

 

За 2011г.:

 

За 2012 г.:

 

По полученным значения коэффициента быстрой ликвидности, можно сделать вывод, что завод в состоянии погасить свои текущие задолженности в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

Коэффициент абсолютной ликвидности — финансовый коэффициент, равный отношению денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам):

(4)

За 2010 г.:

 

За 2011 г.:

 

За 2012 г.:

 

Значения коэффициентов абсолютной ликвидности выше 0,2, что считается нормальным.

Как показал анализ коэффициентов ликвидности ООО «СИМЗ» находится в хорошем положении, в связи с тем, что его активы способны обращаться в деньги.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности ООО «СИМЗ»

Маркетинговая деятельность – это неотъемлемая часть процесса управления предприятием. Как бы то ни было, да же если на предприятии нет маркетингового отдела, такая деятельность осуществляется, пусть даже косвенно. Для того, что бы провести анализ маркетинговой деятельности, необходимо рассмотреть ее следующие направления: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная.

На рассматриваемом предприятии ООО «СИМЗ» маркетингового отдела как такового нет. Попытаемся проанализировать его маркетинговую деятельность по выделенным направлениям.

Товарная политика – это конкретное направление действий предприятия, создающего определенный вид продукции. Данная организация занимается непосредственно производством кормоуборочной техники.

Основными задачами в формировании товарной политики ООО «СИМЗ» являются:

- создание конкурентоспособного товара;

- правильное позиционирование товара на рынке;

- обеспечение соответствия созданного товара инновационным технологиям;

- максимальное удовлетворение запросов потребителей;

- оптимизация прибыли.

Рассмотрим уровень конкурентоспособности продукции, выпускаемой ООО «СИМЗ» на примере полуприцепов самосвальных. Основными конкурентами предприятия по производству данного вида кормоуборочной техники являются ОАО «Смолспецтех» и ООО «Техресурс».

ОАО «Смолспецтех» - это предприятие, созданное для сборки тракторов. Помимо сборки тракторов ОАО «Смолспецтех» осуществляет производство сеялок, культиваторов, боронов, плугов, косилок, граблей, погрузочное оборудование и т. д. Предприятие находится в г. Смоленск, Россиия.

ООО «Техресурс» - осуществляет свою деятельность на рынке материально-технических ресурсов сельского хозяйства Республики Башкортостан. Компания осуществляет реализацию широкого спектра сельскохозяйственного оборудования и техники.

Проведем сравнительный анализ полуприцепов самосвальных трех производителей ООО «СИМЗ», ОАО «Смолспецтех», ООО «Техресурс» по техническим характеристикам, представленным в таблице 3.

 

Таблица 3 – Технические характеристики полуприцепов самосвальных

Технические характеристи	ООО «СИМЗ»	ОАО «Смолспецтех»	ООО «Техресурс»
Грузоподъемность, т	6	12	4
Транспортная скорость, км/ч	27,5	25	скорость трактора
Габаритные размеры, м	7,0/2,2/2,0	6,0/2,5/2,55	4,95/2,23/2,2
Глубина кузова, мм	950	900	980
Угол опрокидования, град.	60	50	65
Масса, т	2,5	3,5	1,65
Шины	12-16 ГОСТ 7463-80	12-16 ГОСТ 7463-80	12-16 ГОСТ 7463-80

 

Из таблицы 3 видно, что продукция ООО «СИМЗ» в виде полуприцепа самосвального имеет хорошие показатели по техническим характеристикам. Нельзя сказать, что значения характеристик продукции ООО «СИМЗ» сильно превышают значения показателей конкурентов, но они и не сильно занижены.

Оценим показатели конкурентоспособности по имеющимся параметрам.

Уровень конкурентоспособности рассчитывается по формуле:

(5)

Если К > 1, то это говорит о конкурентоспособности товара, в противном случае наоборот.

(6)

где k_i – коэффициент значимости параметра;

q_i – относительный показатель качества.

Если увеличение параметра, подлежащего оценке, ведет к повышению уровня конкурентоспособности, то используется формула:

(7)

где p₀ – значение оцениваемого параметра товара;

p_k – значение параметра товара конкурента.

Если уменьшение значения оцениваемого параметра ведет к повышению уровня конкурентоспособности, то применяется формула:

(8)

I_{экон.пар.} рассчитывается по формуле:

(9)

где S₀ – стоимость оцениваемого товара;

S_k – стоимость товара конкурента.

В качестве базового товара возьмем полуприцеп самосвальный, произведенного ОАО «Смолспецтех» и оценим показатели конкурентоспособности.

Прежде чем, как начать оценку показателей, необходимо каждой характеристике присвоить коэффициент значимости. Данные коэффициенты отражены в таблице 4.

 

Таблица 4 – Коэффициенты значимости параметров

Технические характеристи	Коэфф. знач.
1	2
Грузоподъемность, т	0,3
Продолжение таблицы 4
1	2
Транспортная скорость, км/ч	0,2
Габаритные размеры, м	0,05
Глубина кузова, мм	0,05
Угол опрокидования, град.	0,2
Масса, т	0,15
Шины	0,05

 

 

Стоимость полуприцепа ООО «СИМЗ» равна 200 000 руб., а ОАО «Смолспецтех» - 410 000 руб.

 

 

Таким образом, коэффициент конкурентоспособности равен 1,86 и он больше 1, что говорит о хорошей конкурентоспособности полуприцепа самосвального, произведенного ООО «СИМЗ».

Для реализации товарной политики предприятию необходимы ресурсы. Для осуществления производственной деятельности завод имеет на праве собственности:

- здания заводоуправления и производственные помещения;

- склады запасов комплектующих и готовой продукции;

- металлорежущее, подъемно-транспортное, кузнечно-прессовое, сварочное оборудование;

- автотранспортные средства.

Формирование оптимального товарного ассортимента очень важно для компании-производителя. Выделяют следующие факторы формирования ассортимента:

- определение целевого сегмента;

- установление ценового диапазона;

- определение товарным категориям;

- установление классификатора ассортимента.

Совокупностью всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом, является номенклатура. Номенклатура ООО «СИМЗ» представлена в приложении А.

Ценовая политика – это свод правил и ограничений, связанных с выработкой системы целей, которых предприятие собирается достичь с помощью цен на свою продукцию и альтернативных вариантов достижения этих целей на основе использования методов ценообразования.

На сегодняшний день, когда на рынке сложилась ситуация превышения предложения над спросом, воздействие цены на способность конкурировать и возможности упрочения положения ООО «СИМЗ» оказывается затрудненным. На формирование цены оказывает влияние множество факторов: цены конкурентов, уровень спроса, уровень доходов, стадия ЖЦТ и т.д. – это внешние факторы. К внутренним факторам относятся: маркетинговые и ценовые цели и стратегии фирмы, его издержки производства и обращения и др. В маркетинговой деятельности розничной торговли цена играет важную функцию: она согласует интересы предприятия и клиентов.

Так, если сравнивать цены на продукцию ООО «СИМЗ» с ценами ее основных конкурентов, прослеживается, что они намного ниже. В связи с этим, можно сделать вывод, что при хорошем качестве производимой продукции, цены остаются на приемлемом уровне, что обеспечивает предприятию хороший спрос и широкую клиентскую базу. Рассмотрим цены на некоторые виды кормоуборочной техники, производимой ООО «СИМЗ» и ее основными конкурентами (таблица 5). Из таблицы видно, что цены на представленные виды техники ниже, чем у продукции основных конкурентов, что говорит о значительных преимуществах завода на рынке кормоуборочной техники.

 

Таблица 5 – Цены на некоторые виды кормоуборочной техники

Вид кормоуборочной техники	ООО «СИМЗ»	ОАО «Смолспецтех»	ООО «Техресурс»
Полуприцеп самосвальный	200 000	410 000	300 000
Полуприцеп тракторный	250 000	270 000	290 000
Грабли-ворошилки ГКП-6,0	89 000	110 000	115 000
Грабли-ворошилки ГВК-6М	99 000	100 000	120 000
Грабли поперечные ГПГ-12 складные	170 000	175 000	180 000

 

Сбытовая политика занимает существенное место в системе маркетинга. При ее разработке, основными задачами являются:

- выбор каналов распределения;

- принятие решения о стратегии сбыта.

Основными рынками сбыта ООО «СИМЗ» являются Агроснабы РФ, Башкортостана, крестьянско-фермерские хозяйства Оренбургской области и РФ.

Дилерами ООО «СИМЗ» являются:

- ООО «РОСАГРОМИР», по России;

- ГУСП «Башсельхозтехника», Башкортостан;

- ООО «Группа компаний «Сельхозснаб», Республика Татарстан;

- ООО «ЭлементАгроТех», Республика Башкортостан;

- ООО «Баштехника», Республика Башкортостан;

- ООО «ТехМашПерспектива», Оренбургская область;

- ООО «РусАгроСеть», по России;

- ООО «ТехРесурс», Республика Башкортостан;

- ООО «Кстовская Сельхозтехника», Нижегородская область;

- ООО «ТД «АгроАхтуба», Волгоградская область;

- ООО «АльянсАгро», Оренбургская область;

- ООО «Волгоградснаб», Волгоградская область.

Их расположение на карте показано в приложении Б.

Стимулирование сбыта в ООО «СИМЗ» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников. К средствам стимулирования потребителей кормоуборочной техники можно отнести скидки постоянным клиентам, демонстрации техники, участие в выставках. Эти средства стимулирования направлены на привлечение новых покупателей.

Для продвижения изготавливаемой продукции ООО «СИМЗ» предлагает всем физическим и юридическим лицам заключить взаимовыгодный договор оферты. На сайте представлена анкета для заполнения, изучив которую, заключается договор. Партнеру необходимо привлечь как можно больше клиентов, за что он получит 5 % от суммы заключенного договора. Данная программа работает как стимулирование сбыта продукции и привлечение как можно большего количества клиентов.

Стимулирование работников в ООО «СИМЗ» предполагает поощрение сотрудников, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых. Руководство ООО «СИМЗ» стремиться стимулировать процесс путём материальных поощрений – премии за высокие результаты работы предприятия, за хорошую работу сотрудника. А также осуществляется. Работники, отличившиеся отличной работой, поощряются денежными премиями.

Коммуникационная политика предприятия – это перспективный курс действий предприятия, направленный на планирование и осуществление взаимодействия предприятия со всеми субъектами маркетинговой системы.

Целью коммуникационной политики является продвижение товара на рынок. Основными ее элементами являются: реклама, PR, средства стимулирования сбыта, персональные продажи.

Предприятие ООО «СИМЗ» использует следующие виды рекламы: фирменная реклама и товарная реклама. Предприятие использует рекламу в газетах и журналах, городскую рекламу (рекламные щиты), участие в выставках, PR.

Методом комплексного изучения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды является SWOT-анализ. На основе проведенного анализа деятельности предприятия ООО «СИМЗ» была составлена матрица SWOT-анализа, которая представлена в приложении В.

Таким образом, маркетинговая деятельность на ООО «СИМЗ» осуществляется, даже если на предприятии нет отдела маркетинга. Для эффективной реализации маркетинговой деятельности предприятию необходимо ввести в штаб должность маркетолога.

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «СИМЗ»

Одной из важных характеристик организации выступает разделение труда. Необходимость в распределении работы между людьми существует даже, если деятельность по достижению одной цели осуществляют два человека. Это распределение работы на составные части является горизонтальным разделением труда. С помощью разделения обширной работы на мелкие специализированные задания можно произвести или реализовать намного больше продукции, чем если бы этот состав людей работало самостоятельно, т. е. увеличивает производительность труда. В мелких предприятиях горизонтальное разделение труда плохо прослеживается. К примеру, руководители небольших предприятий общественного питания, могут быть одновременно и управляющими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.

В крупных и средних предприятиях горизонтальное разделение прослеживается намного четче. Оно формируется в ходе образования подразделений, которые выполняют специфические функции и добиваются конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т. д. как и предприятие, частью которого они являются, подразделения – это группы людей, деятельность которых должна быть сконцентрирована на достижении общих целей. В связи с этим служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного уровня и соответственно подразделения осуществляет контроль над работой руководителей более низкого уровня и соответствующих подразделений, координирующих работу руководителей следующих подразделений или рядовых исполнителей. В процессе вертикального разделения труда формируются уровни управления.

Организационная структура предприятия – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, которые обеспечивают целенаправленное функционирование и ее развитие.

Рассмотрим организационную структуру ООО «СИМЗ», которая представлена в приложении Г.

ООО «СИМЗ» имеет линейно-функциональный характер, чему соответствует подчинение нижестоящих отделов вышестоящему. Благодаря этому работа ООО «СИМЗ» характеризуется высоким уровнем дисциплины и работоспособностью. Результат – благоприятное впечатление заказчиков и покупателей. Работу ООО «СИМЗ» прослеживает директор предприятия Немич В. М., благодаря которому предприятие сегодня занимает лидирующие позиции.

Рассмотрим структуру управления ООО «СИМЗ» подробнее по функциям, выполняемым отделами предприятия.

Главную роль в деятельности ООО «СИМЗ» вносит директор и заместитель директора предприятия, которые не только отслеживают новые идеи, но и создают нормативные условия труда, подбор необходимого оборудования.

Административный отдел занимается отслеживанием рабочих мест, квалификацией работников, а также юридическим оформлением сделок и договоров.

Бухгалтерский отдел проводит финансовый контроль, составляет бухгалтерские отчеты, балансы, анализирует текущую деятельность предприятия. Является источником финансовой деятельности для других отделов ООО «СИМЗ».

Отдел продаж:

- устанавливает коммерческие взаимоотношения с покупателями;

- формирует портфель заказов, составляет график отгрузки продукции покупателям;

- ведет коммерческую работу по сбыту товаров в собственные сети.

Отдел сбыта выполняет следующие функции:

- продвижение товара на рынок и реклама;

- стимулирование сбыта;

- проведение ценовой и товарной политики;

- организация сервисного обслуживания покупателей.

Коммерческий отдел занимается приемкой заказов от покупателей, заключением договоров, уведомляет заказчиков о сроках изготовления изделия и выпиской чеков на оплату заказов.

Отдел по производству продукции занимается заготовкой необходимого сырья для производства изделий и непосредственно их изготовления, а также ремонт деталей.

Юридический отдел включает юристов, которые оформляют сделки, устанавливают права предприятиям, заключившим договор с ООО «СИМЗ». Их задача состоит в том, чтобы все заключенные сделки были оформлены в соответствии с законодательством РФ.

Развитие и рентабельность ООО «СИМЗ» предусматривает огромное число работников, но так как предприятие с каждым днем расширяет свою сферу деятельности, возникает проблема нехватки персонала, поэтому некоторым работникам приходится работать на полторы или две ставки.

Рассмотрим численность и состав работников ООО «СИМЗ», которые представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 – Анализ численности и состава работников ООО «СИМЗ»

Должность	Количество работников
Директор	1
Зам. директора	1
Юрист	5
Бухгалтер	6
Экономист	7
Диспетчер	3
Инженер I класса	8
II класса	15
III класса	21
Шофер	27
Мастер	47
Слесарь	4
Маляр	7
Итого	152

 

Из таблицы видно, что численность ООО «СИМЗ» и состав немалый, поэтому на предприятии складывается благоприятная финансовая деятельность. Сравнительно много новых идей и предложений, а также большими усилиями составления отчетности редко бывает ошибочной. Это помогает руководителю ООО «СИМЗ» твердо и уверенно управлять предприятием.

Для того, что проанализировать эффективность организационной структуры управления ООО «СИМЗ» рассчитаем коэффициенты ее эффективности, которые представлены в таблице 7.

 

Таблица 7 – Коэффициенты эффективности организационной структуры

Коэффициент	Формула	Норматив
1	2	3
Соотношение численности персонала	Кс = АУПл/АУПф	0,2<Кс<0,5
Продолжение таблицы 7
1	2	3
Уровня управляемости	Ку=Ун/АУПф	0,7<Ку<2,5
Целенаправленности	Кц=АУПс/АУПф	0,6<Кц<1,0
Напряженности труда	Кн=Кф/АУПф	2,0<Кн<6,0
Дублирования функций	Кд=Коз/АУПф	Кд<0,1
Занятости персонала	Кз=АУПф/ППП	1,2<Кз<1,5

 

где АУПл – численность руководителей среднего звена в ОСУ

Ун – норма управляемости;

АУПс – численность работников, занятых решением специальных маркетинговых проблем;

Кф – количество функций, выполняемых всеми работниками;

Коз – количество работников, выполняющих одинаковые функции;

ППП – численность промышленно-производственного персонала;

АУПф – общая численность работников.

Расчеты коэффициентов эффективности организационной структуры ООО «СИМЗ» представлен в таблице 8.

 

Таблица 8 – Расчет коэффициентов эффективности организационной структуры ООО «СИМЗ»

Коэффициент	Полученное значение
Соотношение численности персонала	Кс=6/152 = 0,03
Уровня управляемости	Ку=6/152 = 0,03
Целенаправленности	Кц=2/152 = 0,01
Напряженности труда	Кн=11/152 = 0,07
Дублирования функций	Кд=7/152 = 0,04
Занятости персонала	Кз=152/132 = 1,15

 

Проанализировав значения коэффициентов, полученных в таблице 7 можно сделать следующие выводы:

- значение коэффициента соотношения численности персонала не входит в норматив, это говорит о том, что нет оптимального соотношения линейного и функционального персонала;

- очень низкий уровень управляемости, что может плохо отразиться на эффективности организации управления предприятием;

- мизерное значение коэффициента целенаправленности не исключает возможности выполнения маркетинговых функций сотрудниками других отделов предприятия;

- низкий уровень напряженности труда говорит о том, что нагрузка сотрудников завода недостаточна;

- коэффициент дублирования функций входит в норматив, это значит, что эффективность принятия решений высокая;

- высокий коэффициент занятости персонала объясняется промышленно-производственной сферой деятельности предприятия.

Таким образом, в ходе анализа экономической и маркетинговой деятельности ООО «СИМЗ», а также эффективности организационной структуры управления предприятия были выявлены следующие проблемы завода:

- отсутствие отдела маркетинга на ООО «СИМЗ» снижает эффективность всей деятельности предприятия;

- в связи с тем, что в штате предприятия нет должности аналитика, исследования рынка проводится слабо, что говорит о плохой изученности внешней и внутренней сред предприятия, что в свою очередь плохо сказывается на эффективности коммерческой деятельности завода;

- необходимо повысить эффективность сбытовой политики завода, увеличить клиентскую базу и расширить географию продаж.

- анализ коэффициентов эффективности организационной структуры ООО «СИМЗ» показал, что необходимо усовершенствование деятельности управления и организации труда на предприятии.

3. Рекомендации по совершенствованию организации маркетинга на ООО «СИМЗ»

3.1 Общая рекомендация по совершенствованию организации маркетинга на ООО «СИМЗ»

Напомним, что служба маркетинга – это административно-управленческая составляющая производственной или торгово-сбытовой фирмы, которое выполняет весь или отдельный список функций маркетинга. На ООО «СИМЗ» данной службы нет. Однако осуществление успешной деятельности любым предприятием на рынке в большей мере зависит от эффективного проведения исследований в маркетинге, успех которого во многом зависит от квалифицированного и опытного персонала. В связи с этим необходимо порекомендовать заводу в будущем сформировать службу маркетинга, которая будет организована по функциональному принципу. Так как у ООО «СИМЗ» имеются ограничения в финансовом плане, могут возникнуть трудности с моментальным внедрением большой службы маркетинга. Поэтому предлагается внедрить небольшой маркетинговый отдел, о котором бужет говориться в следующем пункте.

Однако в скором времени заводу будет необходима хорошая служба маркетинга, которая будет в полной мере выполнять маркетинговые функции. Предположим как это должно быть. Определенное подразделение по своей компетенции будет анализировать и обрабатывать информацию, а результаты своей деятельности предоставлять руководству. Здесь говорится о разделении труда, специализации, обеспечивающие высокую эффективность использования персонала.

Необходимо помнить, что специалисты, которые занимаются информационно-аналитической деятельностью, должны быть наделены квалификацией высокого уровня, т.е. обязаны:

- полностью знать маркетинговую теорию и практику;

- следить за рыночной ситуацией;

- быть способными анализировать информацию и использовать приемы ее обработки;

- использовать в своей деятельности прикладные пакеты программ;

- пользоваться статистикой, эконометрикой, основами социометрии;

- быть ответственными за свои оценки и прогнозы.

ООО «СИМЗ» - довольно крупный завод с широким ассортиментом и обширным объемом продукции, имеющий множество связей с поставщиками, посредниками, целевой аудиторией, финансовыми организациями и т.д. Деятельность ООО «СИМЗ» не достаточно эффективна без хорошо структурированной, правильно выстроенной маркетинговой службы, с разветвленной системы информации и аналитики.

Как говорилось ранее, на ООО «СИМЗ» рекомендуется сформировать маркетинговый отдел по функциональному принципу. О том, что проведение маркетинговых исследований только улучшит деятельность завода в целом, много говорилось ранее, в связи с чем не стоит сомневаться в том, что правильное и четкое формирование службы маркетинга на ООО «СИМЗ» способствует в итоге к повышению эффективности деятельности завода и повышению клиентской базы.

3.2 Внедрение отдела маркетинга на ООО «СИМЗ»

В ходе проведенного анализа маркетинговой деятельности на ООО «СИМЗ» было выявлено, что предприятию для эффективной деятельности всего предприятия необходим отдел маркетинга.

Безусловно, машиностроительному предприятию с огромными производственными мощностями, с хорошо отлаженной финансовой, сбытовой деятельностью, в условия жесткой конкуренции необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды, сбор немаловажной информации по рынку, на котором предприятие осуществляет свою деятельность. Всем этим должно заниматься отдельное подразделение предприятия, чтобы достичь желаемого результата.

Функциями отдела маркетинга являются:

- анализ макро- и микросреды предприятия;

- выделение сегментов потребителей на рынке;

- анализ деятельности конкурентов;

- ценообразование;

- позиционирование товаров на рынке;

- формирование оптимального ассортимента создаваемой продукции;

- продвижение товаров на рынке;

- вся рекламная деятельность предприятия;

- установление требований к сервису и обслуживанию клиентов;

- формирование имиджа и торговой марки продукции предприятия.

Для открытия отдела маркетинга введем в штаб следующие должности:

- начальник отдела маркетинга;

- маркетолог – менеджер по маркетингу;

- маркетолог – аналитик;

При чем начальником отдела маркетинга мы назначим специалиста из отдела продаж. Таким образом, мы можем объединить коммерческий и маркетинговые отделы в будущем, так их деятельность будет намного эффективнее.

Начальник будет контролировать работу всего отдела маркетинга. Будет координировать, направлять деятельность остальных сотрудников. В его обязанности также будет входить проверка расчетов по заявкам, налаживание связей с клиентами, поиск наиболее лучших вариантов путей транспортировки, набор сотрудников в отдел по мере необходимости.

Менеджер по маркетингу будет заниматься приемом заявок от клиентов, заключением договоров, будет искать возможные рынки сбыта, вести расчет выпускаемой продукции, осуществлять всю деятельность по рекламе, а также создание программ по продвижению товаров на рынке.

В полномочии аналитика будет входить вся деятельность по сбору информации о рынке, клиентах, конкурентах. Он будет изучать конъюнктуру рынка, состояние спроса и предложения.

В ближайший год деятельность отдела маркетинга будет направлена на:

- поиск новых рынков сбыта;

- изучение потенциальных клиентов (что им необходимо на данный момент);

- оптимизация сайта предприятия;

- создание новых программ по продвижению товаров.

Деятельность по вышеперечисленным направлениям может привести к некоторым улучшениям работы предприятия в целом, увеличению клиентской базы предприятия и в связи с этим к увеличению прибыли.

Нам необходимо определить, будет ли эффективным введение в действие отдела маркетинга на ООО «СИМЗ». Для этого следует рассчитать затраты, связанные с введением данного отдела и дополнительную прибыль, которую нам может дать это мероприятие. Затраты, связанные с внедрением маркетингового отдела на ООО «СИМЗ» представлены в таблице 9.

 

Таблица 9 – Затраты на внедрение отдела маркетинга

Статьи затрат	Стоимость, тыс. руб.
Прием двух сотрудников на работу	30
Покупка техники	45
Покупка мебели, для организации рабочих мест	30
Канцелярские товары	5
Итого	110

 

После того, как мы рассчитали затраты, связанные с внедрением отдела маркетинга, посчитаем его эффективность.

Предположим, что входе деятельности маркетингового отдела в течение года по заявленным выше мероприятиям увеличилась клиентская база, а в связи с этим и увеличилась прибыль предприятия примерно на 5 % от имеющейся прибыли.

Таким образом, прибыль от внедрения отдела в ООО «СИМЗ» составит:

528528000 руб. * 5 % / 100 % = 26426400 руб.

В таком случае экономическая эффективность будет равна:

110000 / 26426000 руб. * 100 % = 4,1 %

Можно сделать вывод, что затраты на внедрение отдела маркетинга на ООО «СИМЗ» составят 4,1 % от прибыли, которую мы получим.

При внедрении отдела маркетинга поменяется организационная структура управления ООО «СИМЗ». Примерная структура управления представлена в Приложении Д.

Проведем анализ коэффициентов эффективности организационной структуры управления после внедрения отдела маркетинга.

 

Таблица 10 – Расчет коэффициентов эффективности организационной структуры ООО «СИМЗ» после внедрения отдела маркетинга

Коэффициент	Полученное значение
Соотношение численности персонала	Кс=7/154 = 0,04
Уровня управляемости	Ку=7/154 = 0,04
Целенаправленности	Кц=5/154 = 0,03
Напряженности труда	Кн=15/154 = 0,09
Дублирования функций	Кд=9/154 = 0,05
Занятости персонала	Кз=154/132 = 1,16

 

Анализ коэффициентов эффективности организационной структуры управления после внедрения отдела маркетинга показал, что существенных изменений не произойдет, в связи с тем что в только внедренном отделе небольшое количество сотрудников.

Проведение мероприятия по внедрению данного отдела приведут к следующим выгодам:

- внедрение отдела маркетинга принесет дополнительную прибыль;

- клиентская база ООО «СИМЗ» расширится в связи с появление новых рынков сбыта;

- оптимизация сайта приведет к улучшению имиджа предприятия;

- тщательное исследование клиентов приведет к их правильной сегментации;

- репутация ООО «СИМЗ» перейдет на новый уровень.

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, сделаем ряд выводов, которые обобщают вышеизложенный материал.

Любая фирма, которая функционирует в среде рынка, должна сама принимать решения по вопросам не только организации внутри предприятия, но и деятельности в целом в совокупности с внешней средой. Маркетинговые исследования, налаживание внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, усиление коммуникаций – это ещё не весь список задач, которые в прошлом не входили в число самых важных, а сейчас являются необходимыми. Ориентация фирмы на потребителя означает, что вместе с экономической функцией она осуществляет и социальную роль. Социальную функцию можно рассматривать в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребности общества в товарах и услугах, которые производит предприятие; с точки зрения решения очень важных социальных проблем персонала и внутренней обстановки фирмы.

Политика маркетинга фирмы – это логическое продолжение исследований. Маркетинг осуществляет сопровождение товара на протяжении всего процесса создания, формирования цены, стратегии сбыта и продвижения.

Маркетинговая товарная политика формирует оптимальные инструменты воздействия на новый товар, ЖЦТ, прогнозирует устаревание, способствующее экономии средств и повышению эффективности.

Ценовая политика способствует определению истинной цены товара, выявлению факторов, которые влияют на изменение цены, формированию стратегии смены ценообразования. Эта тактика не дает руководителю предприятия ошибиться в определении цены, а также завысить ее, что в обоих случаях привело бы к банкротству.

Сбытовая стратегия товара оказывает влияние на формирование наиболее эффективного канала сбыта, его ширину и протяженность, выбору посредника и поставщика, выбору метода сбыта, возможность создания собственной торговой сети, что как нельзя лучше влияет на экономию средств, в рыночных условиях, когда даже малейшая ошибка карается конкурентом.

Без хорошей тактики продвижения товара (реклама, ярмарки, директ-маркетинг, и др.) не выжила бы ни одна компания. Сегодня, когда население планеты увеличивает, растет количество, как продавцов, так и покупателей, производителю и потребителю труднее становится отыскать друг друга. Именно для облегчения этой задачи служит тактика продвижения.

В ходе написания данной курсовой работы была проанализирована экономическая и маркетинговая деятельность ООО «СИМЗ», а также эффективность организационной структуры управления.

По итогам проведенного анализа были сделаны следующие выводы:

- отсутствие отдела маркетинга на ООО «СИМЗ» снижает эффективность всей деятельности предприятия;

- в связи с тем, что в штате предприятия нет должности аналитика, исследования рынка проводится слабо, что говорит о плохой изученности внешней и внутренней сред предприятия, что в свою очередь плохо сказывается на эффективности коммерческой деятельности завода;

- необходимо повысить эффективность сбытовой политики завода, увеличить клиентскую базу и расширить географию продаж.

- анализ коэффициентов эффективности организационной структуры ООО «СИМЗ» показал, что необходимо усовершенствование деятельности управления и организации труда на предприятии.

В третьей главе данной курсовой работы предложены следующие рекомендации, способствующие совершенствованию коммерческой деятельности ООО «СИМЗ»:

- общая рекомендация по совершенствованию организации маркетинга;

- внедрение отдела маркетинга на ООО «СИМЗ».

На основе проделанного анализа управления организационной структуры ООО «Соль-Илецкого Машиностроительного Завода» было выявлено, что необходимо усовершенствование деятельности управления и организации труда на предприятии.

В целом, предприятие имеет хорошую позицию среди представленных на данном рынке субъектов. Имидж завода остается на высоком уровне, что говорит о его хорошей репутации среди клиентов. Но тем не менее, предприятию необходимо совершенствовать применение маркетинговых инструментов и повышать эффективность маркетинговой деятельности в целом, а также повысить эффективность организационной структуры управления предприятия.

Список использованных источников

1 Акулич, И. Л. Маркетинг: практикум : учеб. пособие для вузов / И. Л. Акулич.- 2-е изд. - Минск : Высш. шк., 2005. - 254 с. - (ВУЗ). - Библиогр.: с. 251-252. - ISBN 985-06-1118-9.

2 Багиев, Г.Л. Маркетинг: учеб. для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн.- 3-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2001, 2005, 2007. – 736 с. (Учебник для вузов). – ISBN 5-469-00482-1.

3 Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В. И. Беляев .- 3-е изд., стер. - М. : КноРус, 2007. - 672 с. - Прил.: с. 648-666. - Библиогр.: с. 667-669. - ISBN 978-5-85971-878-8.

4 Данченок, Л. А. Маркетинг цен : учеб. пособие / Л. А. Данченок; Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики . – М, 2002. - 84 с. - ISBN 5-7764-0172-0.

5 Голубков, Е. П. Основы маркетинга : учебник / Е. П. – М.: Финпресс, 2001.

7 Голубков, Е. П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии / Голубков, Е.П.: Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №6. – 83 с.

8 Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В., Маркетинг: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн; Таганрог: Из-во ТРТУ, 2003.

9 Ковалев, А. И. Промышленный маркетинг : монография / А. И. Ковалев . - М. : Благовест-ВЦентр экономики и маркетинга, 2002. Ч. 1 : . - , 2002. - 304 с. - (Библиотека хозяйственного руководителя ; кн. 5 (53)). - Библиогр.: с. 297-299. - ISBN 5-85873-080-9.

10 Кокорев, Р. Ю. Организация маркетинговой службы в организации [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://nbene.narod.ru/market

11 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 816 с. (Классический зарубежный учебник). – ISBN 978-5-469-00989-4.

12 Маслова, Т.Д. Маркетинг: учеб. для вузов / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. – 2-е изд., доп. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с. (Учебник для вузов). – ISBN 5-318-00763-5.

13 Мищенко, А. П. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / под общ. ред. А. П. Мищенко . - М. : КноРус, 2006. - 288 с. - Библиогр.: с. 282-283. - ISBN 5-85971-223-5.

14 Осташков А.В., Маркетинг: учебное пособие / А.В. Осташков; Пенза, 2005.

15 Официальный сайт компании ООО «СИМЗ» [Электронный ресурс] / Официальный сайт компании ООО «СИМЗ». – Режим доступа: http://www.simz.ru

16 Панкрухин, А. П. Маркетинг : учеб. для вузов / А. П. Панкрухин.- 4-е изд., стер. - М. : Омега - Л, 2006. - 656 с. - (Высшее экономическое образование. Гильдия маркетологов). - Практикум: с. 634-655. - ISBN 5-98119-461-8.

17 Реброва, Н. П. Маркетинг: Учебное пособие для студентов вузов - Омск: Омский государственный институт сервиса, 2002.- 221 с., 500 экз.

18 Сабурова М. М. Маркетинговая служба: проблемы внедрения и позиционирования / Сабурова М. М.: Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №2. – 133 с.

19 Семенов, Н.А., Маркетинг: учебное пособие / Н.А Семенов; Тверь. 2007

20 Систов, Р. Служба маркетинга [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.nicemanager.com

21 Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. - СПб.: Питер, 2002

22 Тимофеев, М. И. Маркетинг: учеб. пособие / М. И. Тимофеев.- 2-е изд. - М. : РИОР, 2006. - 223 с. - ISBN 5-369-00034-4.

23 Центр маркетинговых компетенций [Электронный ресурс] / Центр маркетинговых компетенций. – Режим доступа: marketolog.biz

Приложение А

(обязательное)

Номенклатура ООО «СИМЗ» с 1 января 2012 года.

№	Наименование продукции	Цена в руб., с учетом НДС
1	Грабли поперечные тракторные ГПГ-14	190000
2	Грабли поперечные ГПГ-12 складные	170000
3	Грабли поперечные ГПГ-6С складные	75000
4	Грабли поперечные ГПГ-6М	65000
5	Грабли поперечные гидравлич. ГПГ-4С складные	64000
6	Грабли поперечные гидравлич. ГПГ -4М	56000
7	Грабли поперечные гидравлич. ГПГ -2	28000
8	Грабли-ворошилки ГВК-6М	99000
9	Грабли-ворошилки ГКП-6,0	89000
10	Зуб грабельный ГА-1007	120
11	Зубодержатель ГИ-06.410	70
12	Зуб ГВК-6М (внутренний, наружный)	35
13	Зуб ГКП-6,0	50
14	Рабочее колесо ГВК-6М (ротор)	2500
15	Рабочее колесо ГКП-6,0 (ротор)	3000
16	Полуприцеп самосвальный ПСГ-6,5	200000
17	Полуприцеп самосвальный ПСГ-6,5 М (для вывоза мусора)	250000
18	Пожарный полуприцеп-цистерна ППЦ-5,3	300000
19	Приспособление для прополки бахчевых культур КБК-60	15000

Приложение Б

обязательное

SWOT-анализ ООО «СИМЗ»

Приложение В

(обязательное)

География продаж ООО «СИМЗ»

 

Приложение Г

(обязательное)

Организационная структура управления ООО «СИМЗ»

 

Приложение Д

(обязательное)

Организационная структура управления ООО «СИМЗ» после внедрения отдела маркетинга

 

Скачать: Organizaciya-sluzhby-marketinga-na-promyshlennom-predpriyatii.doc