Привет студент

1.2 Методы анализа внешней среды промышленного предприятия

В результате роста конкурентной борьбы появляется необходимость адекватной оценки конкурентной среды. Для этого используются ведущие мировые практики по оценке возможностей и слабостей предприятия, анализируются сильные стороны, при развитии которых компания может повысить свою конкурентоспособность. [6]

В настоящее время в мировой практике управления самым распространенным методом разработки стратегий развития предприятий и видов экономической деятельности на основе анализа внутренней и внешней экономической среды является SWOT-анализ. Этот метод включает в себя изучение тенденций развития, анализ ресурсов, возможностей использования преимуществ и недостатков, определение целей и задач, исследование внешней среды для выявления возможностей и угроз. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации. [7]

Понятие SWOT – анализа стало известно в академических кругах и среди практиков, когда впервые акроним SWOT публично озвучил профессор К.Р. Эндрюс на конференции по проблемам бизнес-политики, проходившей в стенах Гарварда в 1963 г. Он представил его визуально в виде SWOT-матрицы, представленной на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - SWOT - матрица К.Р. Эндрюса

В 1965 г. четверо профессоров: Е.П. Лернед, К.Р. Кристенсен, К.Р. Эндрюс, В.К. Гат предложили технологию использования SWOT-модели для проектирования стратегии поведения фирмы в виде схемы LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

В 1982 г. профессор Хайнц Вайрих опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели, которую назвал TOWS-матрицей. [7]

TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций (рисунок 1.3):

Рисунок 1.3 - TOWS - матрица

Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ — это «расширение SWOT-анализа». [8]

Х. Вайрих обосновал необходимость основывать построение стратегии поведения фирмы на систематическом сопоставлении предварительно созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями, и построение SWOT-матриц с определенной периодичностью. В дальнейшем, начиная с 1960-х гг., SWOT-анализ активно развивался и нашел широкое применение в сфере управления. [8]

Первоначально метод ассоциировался с ситуационным анализом для диагностики среды предприятия и анализа его рыночного положения, для выявления проблем. Затем он стал также использоваться в качестве инструмента стратегического планирования. Сейчас SWOT-анализ является обязательной составной частью плана маркетинга в составе бизнес-плана, применяется в ситуационном анализе и стратегическом планировании. [9]

SWOT-анализ широко применяется в различных сферах экономики и управления. Универсальность данного метода позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. [10]

Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте.

В. Маркова и С. Кузнецова выделяют три типа барьеров, мешающих грамотному и эффективному использованию данной техники:

- методические барьеры;

- информационные барьеры;

- управленческие барьеры.

Методические барьеры связаны с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Они обусловлены:

- усеченным использованием метода;

- смешением стратегических факторов и возможных управленческих решений;

- смешением внутренних и внешних факторов;

- универсальностью используемых формулировок и т.д.

Информационные барьеры обусловлены сложностями информационной поддержки данной техники. Они связаны с тем, что менеджерам и маркетологам предприятий необходимо собирать, системно осмысливать и обобщать объем внешней информации, который постоянно возрастает. При этом динамизм внешней среды компании ведет к быстрому устареванию этой информации.

Управленческие барьеры вызваны возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе. [11]

На первом этапе SWOT-анализа дается характеристика внутренней среды предприятия. Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному вопросу «кто виноват?» с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям.

Таким образом, факторы внутренней среды можно сгруппировать в соответствии с функциями предприятия.

В.М. Воронина и Д.В. Кокарев предлагают следующие группы факторов:

- производство (качество, объем, издержки, применяемые технологии и средства производства и прочие);

- персонал (образование, трудовые навыки и умения, условия труда, заработная плата, текучесть кадров, наем на работу и прочие);

- маркетинг (продукт, ценообразование, сбыт, продвижение, позиционирование, сегментирование и диверсификация рынков сбыта и прочие);

- управление предприятием (организационно-управленческая структура, стиль управления организацией, компетентность и опыт менеджмента различных уровней, распределение полномочий и прочие);

- финансы (наличие финансовой политики и ее содержание, финансовое планирование, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость и прочие);

- снабжение (управление запасами, организация работы с поставщиками, затраты на хранение и прочие);

- характер взаимодействия с клиентами (обработка заказов, сервис, служба, бесплатная стоянка, прочие);

- возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура (наличие собственной сырьевой базы, электроснабжение, водоснабжение, теплоснабжение, наличие складов, местоположение предприятия и прочие);

- инновационная деятельность (интеллектуальный потенциал, исследования и разработки, изобретательство и рационализация, приобретение патентов и лицензий, приобретение машин и оборудования, опытное производство и испытания и прочие).

Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. [3]

На втором этапе анализа определяются возможности и угрозы предприятия. То есть этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. По каждому элементу следует определить, что является возможностью, а что - угрозой для данного предприятия.

Группировку факторов (элементов) можно представить следующим образом:

- политико-административные факторы (независимость, противостояние или оппозиционность властным структурам, коррупция, уровень политической стабильности, прочие);

- законодательно-регулятивные факторы (необходимость получения лицензии, введение квотирования, государственная поддержка отдельных видов бизнеса, налоговые льготы, субсидирование, экологические ограничения, прочие);

- экономические факторы (общий уровень развития экономики, темпы роста экономики, покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке, угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса, прочие);

- природные факторы (климат, вероятные стихийные бедствия, наличие природных ресурсов, прочие);

- общественная среда (деятельность экологических организаций, организаций по защите прав потребителей, средств массовой информации, экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию);

- конкуренция (количество конкурентов на рынке и их агрессивность, рыночная доля каждого конкурента, степень монополизации, вероятность и возможность появления новых конкурентов, давление со стороны товаров-заменителей, конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов, прочие);

- научно-технические факторы (вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки, степень доступности этих технологий, патентно-лицензионные отношения, прочие). [10]

На третьем этапе сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами внешней среды и результаты заносятся в таблицу (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Матрица SWOT-анализа

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества)?

Какие слабые стороны предприятия (объекты реформирования) могут помешать этому?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для успешного анализа окружения предприятия SWOT-методом важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важ­ности и степени влияния на предпри­ятие. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывает­ся степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое); слева по вертика­ли откладывается вероятность того, что пред­приятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Воз­можности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практи­чески не заслуживают внимания предприятия. Использовать возможности, попавшие на остав­шиеся поля, можно, если у предприятия имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки уг­роз (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 - Матрица угроз

Сверху по горизонтали откладыва­ются возможные последствия для предприятия. Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для производственного предприятия и требу­ют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего ру­ководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля уг­розы также не должны выпадать из поля зрения руководства предприятия. Необходимо внима­тельно отслеживать их развитие. [12]

Основными преимуществами данного метода является то, что этот метод применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.). И этот метод может использоваться как для оперативного контроля деятельности организации, так и для стратегического планирования на длительный период.

Основным недостатком SWOT-анализа является то, что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно. Результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга. [10]

Не следует забывать, что SWOT-анализу присущ определенный субъективизм, а исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависит от уровня компетенции и профессионализма аналитика.

Но также следует отметить, что метод SWOT-анализа постоянно совершенствуется и развивается, выявляются новые аспекты его применения, разрабатываются новые методики. [9]

После проведения SWOT-анализа чаще всего проводят и SNW-анализ, где помимо сильных и слабых позиций определяют и нейтральную позицию (N), которая учитывает среднерыночное состояние. В борьбе с конкурентными предприятиями достаточно, чтобы большинство факторов были нейтральными, а какой-нибудь только один сильный. Количество исследуемых факторов может быть различным. Данный анализ удобно проводить в форме таблицы (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - SNW - анализ

Анализ макросреды обычно проводят с помощью PEST-анализа, предполагающего выделение четырех аспектов среды:

- политико-правового P;

- экономического E;

- социально-культурного S;

- технологического Т.

PEST-анализ (иногда представляемый акронимом STEP), столь же популярный в маркетинговом стратегическом анализе, как и SWOT, также существует в ряде вариаций, появление которых обусловлено акцентами, которые исследователь расставляет при разработке дизайна исследования внешней части глобальной маркетинговой среды.

Среди этих вариаций, в которых выделены кластеры Ecological (или Environmental), Legislative (или Legal) и Industry Analysis можно отметить модели под названиями PESTEL и, соответственно, PESTELI, ориентированные не только на вопросы экологии и нормативно-правовой базы бизнеса, но и на мезоуровень маркетинговой среды. [13]

Демографическая оболочка и актуальная сегодня тема этики бизнеса породили акроним STEEPLED. Некоторые исследователи считают, что особой необходимости в дальнейшей игре в акроним нет, поскольку PEST (STEP) охватывает все эти расширения. Так, нормативно-правовые аспекты, непосредственно связанные с политикой, можно отнести к кластеру Р, экологические – к нему же (хотя возможно отнести их и к другому). Демографические можно рассматривать в кластере Е (ряд исследователей помещает эту информацию в кластер S). [13]

Еще одна из расширенных версий PEST-анализа носит название T.E.M.P.L.E.S. (technology, economics, market, politics, laws, ecology, society).

Вне зависимости от состава факторов, находящихся в рассмотрении исследователя, сутью анализа является факторный анализ, позволяющий оценить силу влияния всех факторов на отраслевой рынок и фирму. [4]

Для простоты и удобства анализа все факторы можно совместно рассматривать в виде таблице. Факторов очень много, еще больше их различных сочетаний, но можно выделить следующие (таблица 1.3):

Таблица 1.3 – PEST - анализ

Также эффективным методом можно выделить модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Эта модель позволяет более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии предприятия, который в наибольшей мере обеспечит его защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

- угроза появления новых игроков;

- уровень конкурентной борьбы;

- угроза появления продуктов-заменителей;

- рыночная власть поставщиков;

- рыночная власть покупателей.

Модель пяти сил представлена на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Модель пяти сил М. Портера

Возможность появления новых игроков в отрасли обусловлена уровнем входных барьеров. В теории существуют семь основных источников возникновения барьеров для вхождения в отрасль:

1) экономия на масштабе;

2) дифференциация продукта;

3) потребности в капитале;

4) издержки переключения;

5) доступ к оптовым и розничным каналам сбыта;

6) стоимостные препятствия, не связанные с масштабом;

7) государственная политика.

Что касается существующих конкурентов, то М.Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам.

Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены предприятия и его прибыльность.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

- каково качество и эффективность заменителя;

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика.

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что предприятие в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- прибыль, приносимая покупателем и др.

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли он известным брендом;

- каков спектр товаров, которыми он торгует;

- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

- каково финансовое положение поставщика;

- доминирование на рынке поставщика.

Рыночная власть поставщиков проявляется в их способности повысить цену или снизить качество поставляемых товаров и услуг. К рыночной власти также можно отнести наем работников, которые, по сути, продают свои способности и время предприятию.

Данный метод используют при выполнении следующих условий.

Во-первых, поставщики, покупатели и конкуренты не связаны, не взаимодействуют, и также не сговариваются. А во-вторых, нестабильность на рынке низкая, что позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Перечисленные методы являются основными методами анализа внешней среды. Существуют и другие методы анализа, например, для оценки макросреды также применяют когнитивное моделирование, сценарное планирование, для анализа мезосреды – репутационный аудит и т.д.

Выбор того или иного метода зависит от целей исследования, имеющихся ресурсов на предприятии, т.е. выбор метода остается за исследователем.

Но также следует отметить, что анализ внешней среды должен проводиться параллельно анализу внешней среды. По результатам анализа необходимо искать зависимости факторов (показателей) внутренней среды от факторов (показателей) внешней среды для разработки моделей мониторинга внешней и внутренней среды. [4]