1.3 ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ СФЕРЫ СРЕДНЕГО МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА
Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нём желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новый вопрос: Какой должна быть идеальная работа для медсестры, фельдшера? Отвечая на него, все равно, не учесть все различия во вкусах и личных мнениях каждого, поэтому руководитель, как правило, стремиться к повышению интегральной производительности. В качестве реальных мотиваторов выступают те блага, которые сотрудник получит за выполнение своих обязанностей. Это автоматически ставит вопрос о системе мотивирования и стимулирования, а также, о её справедливости, эффективности и обоснованности. Она должна реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько она будет эффективной и в какой степени будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнителя. [48]
Согласно исследованиям, как зарубежных (Д.Аткинсону, А.Маслоу, Ф.Херцберг и др.), так и отечественных психологов (В.Г.Асеев, А.Н.Леонтьев, П.В.Симонов и др.), существует два исходных принципа создания мотивирования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно-материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности. Функция мотивирования выступает как наиболее «психологичная» среди всех иных управленческих функций. Это, по существу, и есть непосредственная, практическая психология управления. [56; 59; 60]
Идеальная работа «специалиста среднего медицинского персонала» должна: иметь целостность, т.е. приводить к определённому результату; оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность принимать решения, необходимые для её выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах), либо, как вариант, -групповая автономия; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда, приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. [18; 33; 47; 48; 53] Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Разнообразие умений и навыков характеризует степень, в которой работа требует различных действий при её выполнении и которая, предусматривает использование различных навыков и талантов медперсонала. Если работник чувствует, что кто-то ещё может сделать эту работу также хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Под параметром «целостность работы» понимается завершённость рабочей операции как целой и определённой части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определённость задания со стороны непосредственного руководителя. Понятие «важность» тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворёнными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и её необходимо выполнить. [19] Автономия характеризует тем, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет, рассматривается как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии целостности в работе невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого сотрудника существует свой оптимальный уровень автономии, который даёт ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Обратная связь на рабочем месте обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой работы. [49] Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном её фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, повышается автономия. В то же время, это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную связь. При этом сотрудник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи огромна. Люди должны знать насколько хорошо они выполняют свою работу. Руководители являются важным источником подобной обратной связи. Наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. [47; 48; 49; 53] Рассмотренные факторы вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения её сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество её выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создаёт ощущение личного вклада в оказываемые услуги, даёт работникам чувство сопричастности. только такая работа даёт возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. [19]
Руководители должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Воздействуя на внутреннюю мотивацию, современные руководители используют методы, основанные на «Теории Y» Д.Макгрегора. Эти методы включают в себя повышенные разнообразия умений и навыков, повышение целостности работы, повышение важности работы, увеличение автономиии, усиление обратной связи, что в итоге приводит к удовлетворённости работой и повышению «творческости» в работе. [19; 47; 48] Обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации. Согласно посылок «Теории X», люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд. Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за выполненную работу, системы сдельной оплаты. Эта задача отнюдь не проста, т.к. ситуация в каждой медицинской организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Их должен использовать руководитель при внедрении методов экономической мотивации: премии не должны быть слишком общими и распространёнными, поскольку, в противном случае, их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях; премии должны быть связаны с личным вкладом работника в производство, будь-то индивидуальная или групповая работа; должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности; работники должны чувствовать, что премии зависят от дополнительных, а не нормативных усилий; дополнительные усилия работников, стимулированные премиями должны покрывать затраты на выплату этих премий. [19; 48] Способы экономического стимулирования должны зависеть от специфики медицинской организации в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.
Рассматривая основные подходы к реализации функции мотивирования, в настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный. Первый их этих подходов включает в себя комплекс четырёх основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в следующую последовательность: 1) экономические методы (основан на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу); 2) целевой метод (базируется на двух закономерностях: придание целям чёткой и ясной формы; большой мотивирующей силой обладают более трудные цели, нежели легко достижимые); 3) метод проектирования и перепроектирования работы (проектирование работ предполагает формальную и неформальную организацию трудовых заданий, учитывающих их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчётом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника); целью перепроектирования работы является повышение мотивации путём изменения и совершенствования уже существующей её организации); 4) «метод соучастия»- вовлечения работников, «партисипативный метод » (основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им). Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности, начиная от приёма на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. [19] Данный подход имеет следующие основные мотивирующие средства и правила. Фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приёма на работу. Общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации. Формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Обеспечение и сохранение высокой мотивации соотносится с этапом первичной адаптации. Это- представление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Мотивирующие воздействия на сотрудников связаны с чёткой и определённой характеристикой перспектив работника, включаемого в организацию,- профессиональных, социальных, статусных, карьерных. Мало что мотивирует также сильно, как «наличие перспективы» в работе; наоборот, бесперспективная работа выступает сильнейшим антимотиватором. Оптимизация мотивирующей функции соотносится с более зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Также средством мотивирования является обеспечение «эластичного рабочего времени». Предоставление работнику частичного права самому планировать своё рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций является сильным мотиватором трудовой деятельности. [19] В организационно-адаптационном подходе большая роль отводится методу «информирования о результатах работы». Потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для её осуществления. С информированием связана практика «недирективных консультаций». Её цель- устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Причём часто её осуществляют не специалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их умение выслушать подчинённых очень ценно, т.к. возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Недирективная консультация является, таким образом, доброжелательным выслушиванием подчинённого, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.[19; 49] Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотиваторов»- негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. По теории Ф.Херцберга другими категориями антимотиваторов является несоблюдение факторов гигиены. В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов («антимотивов»). Это- закономерность, согласно которой существует очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительносй и отрицательной стимуляции. Д.Хекманом и Г.Олдхэмом выделены два типа людей в зависимости от этого качества. Первые более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на неё. Вторые более чувствительны к «отрицательному мотивационному управлению», быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и даёт больший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновременно первые более склонны к развитию состояний фрустрации, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивирования. Вторые же, «понимая только язык угроз и наказания», может быть слабо чувствительны к положительным стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования. В целом более эффективным является положительное мотивированное управление. Наиболее негативный вариант-это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»). Эффективность групповой деятельности выстраивается в определённую последовательность в зависимости от указанных форм: 1) группы с позитивным мотивированием; 2) группы с негативным мотивированием; 3) группы без мотивационных санкций со стороны руководителя. [19]
Рассмотренные выше аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют основу её содержания, но именно — основу, а не все её содержание. Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчинёнными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчинённых. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определённые параметры работы, поручаемой подчинённым, изменяя которые, он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в «дело фирмы». Человек- существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нём глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность. Не существует единых методов мотивации медицинского персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации зависит, в первую очередь, от общей стратегии управления медицинского персоналом, которой следует или желает следовать то или иное лечебное учреждение.